TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TIỂU LUẬN MÔN HỌC : TÂM LÝ VÀ NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO
ĐỀ TÀI:
HOÀN THIỆN SỰ ĐỘNG VIÊN ĐỐI VỚI
NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TẠI CÔNG TY
TNHH GAS PETROLIMEX (SÀI GÒN)
NHÓM THỰC HIỆN : NHÓM 4
GVHD : TS. HUỲNH THANH TÚ
LỚP: C201-VB2K11
NIÊN KHÓA 2007-2010
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TIỂU LUẬN MÔN HỌC : TÂM LÝ VÀ NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO
ĐỀ TÀI:
HOÀN THIỆN SỰ ĐỘNG VIÊN ĐỐI VỚI
NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TẠI CÔNG TY
TNHH GAS PETROLIMEX (SÀI GÒN)
NHÓM THỰC HIỆN : NHÓM 4
GVHD : TS. HUỲNH THANH TÚ
LỚP: C201-VB2K11
NIÊN KHÓA 2007-2010
Danh sách nhóm 4
MỤC LỤC
STT MSSV Họ và tên
Ngày tháng
năm sinh
Ghi chú

16 1088210422 Trần Quang Vinh
06/04/1977
CHƯƠNG 1 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TRÁCH
NHIỆM HỮU HẠN GAS PETROLIMEX (SÀI GÒN) 1
1.1 Giới thiệu về động viên 1
1.2 Các lý thuyết động viên 2
1.3 Các yếu tố động viên 3
CHƯƠNG 2 6
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ SỰ ĐỘNG VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH GAS
PETROLIMEX (SÀI GÒN) 6
2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH Gas Petrolimex (Sài Gòn) 6
2.2 Thực trạng 9
2.3 Phân tích thực trạng động viên của Công ty TNHH Petrolimex Gas Sài Gòn 12
CHƯƠNG 3 15
GIẢI PHÁP ĐỀ NGHỊ ĐỂ HOÀN THIỆN SỰ ĐỘNG VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH
GAS PETROLIMEX (SÀI GÒN) 15
3.1. Mục tiêu 15
3.2. Giải pháp 15
3.2.2 Phương pháp đánh giá kết quả làm việc của nhân viên 16
a. Lương/thu nhập 17
b. Công nhận sự đóng góp của nhân viên 20
c. Tạo cơ hội thăng tiến 21
Bênh cạnh đó, các giải pháp đưa ra được dựa trên quan điểm là khắc phục những
điểm còn chưa tốt trong cách thức động viên nhân viên văn phòng tại Công ty
TNHH Gas Petrolimex. Nhóm giải pháp tập trung vào ba vấn đề nổi trội nhất như
đề cập ở trên, để thực hiện các giải pháp này cần làm tốt công tác tổ chức công việc
và cách thức đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên. Nhóm giải pháp này tương
tác bổ trợ nhau để làm gia tăng đáng kể hiệu quả của chúng trong việc động viên
nhân viên. Sự thành công của các giải pháp được đảm bảo khi có sự hỗ trợ của Ban

nhân viên văn phòng và qua đó đưa ra một số giải pháp hoàn thiện sự động viên đối
tượng này tại công ty TNHH Gas Petrolimex (Sài Gòn) và các công ty khác có thực trạng
tương tự.
Tuy nhiên với thời gian không nhiều và nguồn lực có giới hạn, đề tài chỉ nghiên cứu
đối với các nhân viên văn phòng dựa trên kết quả khảo khảo sát tại một công ty và trên
những yếu tố cơ bản nhất. Hy vọng kết quả của đề tài sẽ là những “viên đá nhỏ” có thể
góp phần vào việc thực hiện những “công trình” lớn hơn về quản trị nhân sự khi có thể.
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN GAS PETROLIMEX (SÀI GÒN)
1.1 Giới thiệu về động viên
Đã có lúc, người ta xem nhân viên như là một loại hàng hoá hay dịch vụ mà ở đó
người lao động bán sức lao động cho công ty. Tuy nhiên, quan điểm này có lẽ đã được
thay đổi trên thế giới từ rất sớm, nghiên cứu của Elton Mayo (1924 – 1932) (Dickson,
1973) đã chỉ ra rằng người lao động không chỉ được động viên bởi yếu tố tiền bạc (thu
nhập hay tiền công) trả cho sức lao động mà hành xử (hoạt động) của nhân viên còn có
mối quan hệ với thái độ đóng góp (attitude) của họ - đó chính là động viên nhân viên.
Ngày nay, bất cứ một nhân viên nhân sự nào cũng biết rằng đối với các nhà quản trị, một
trong những ưu tiên hàng đầu của công việc quản trị nhân sự của họ là khám phá nhu cầu
của nhân viên và động viên nhân viên làm việc.
1.1.1 Khái niệm động viên
Động viên là một tiến trình thuộc về tâm lý nhằm đưa đến những chỉ dẫn và mục
đích hành vi (Kreitner, 1995); một khuynh hướng hành vi có mục đích để đạt được những
nhu cầu chưa được thỏa mãn (Buford, Bedeian, & Lindner, 1995); một định hướng từ bên
trong để thỏa mãn nhu cầu chưa thỏa mãn (Higgins, 1994); và sự sẵn lòng để đạt được
(Bedeian, 1993).
1.1.2 Tại sao các nhà quản trị cần động viên nhân viên?
Câu trả lời là sự tồn tại (Smith, 1994). Động viên nhân viên giúp doanh nghiệp có
thể tồn tại trước nhu cầu (của thời đại) là sự thay đổi chỗ làm nhanh chóng của nhân viên.
Động viên cũng giúp tổ chức nâng cao năng suất lao động. Vì vậy, các nhà quản trị cần

không động viên được nhân viên.
1.2.4 Lý thuyết của Adams
Lý thuyết của Adams lại cho rằng phải có tính hợp lý và công bằng trong công việc
giữa nhân viên này với các nhân viên khác. Tính công bằng này có được khi có sự so
sánh giữa những tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của họ với những nhân viên
khác là bằng nhau.
1.2.5 Lý thuyết của Skinner
Lý thuyết của Skinner cho rằng hành vi người lao động sẽ lặp lại với các hoạt động
đóng góp trong tổ chức hoặc doanh nghiệp nếu họ nhận được những giá trị tích cực và
ngược lại các hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận được những giá trị tích cực.
2
Những nhà quản trị sẽ lưu ý cả những giá trị nhận được tích cực của những lao động để
dẫn đến những hoạt động đóng góp của nhân viên cũng như tránh những giá trị nhận
được không đủ/ không tích cực để hạn chế nhận được những đóng góp tiêu cực.
1.3 Các yếu tố động viên
Các yếu tố nghiên cứu khảo sát của chúng tôi dựa trên nền tảng của các học thuyết
nêu trên và chủ yếu dựa trên học thuyết của Maslow bao gồm 5 cấp độ nhu cầu của con
người: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu
tự thể hiện. Nghiên cứu của chúng tôi được cụ thể hóa theo các yếu tố sau đây:
1.3.1 Điều kiện cơ sở vật chất làm việc tốt
Điều kiện cơ sở vật chất làm việc tốt sẽ góp phần tạo cảm hứng làm việc cho nhân
viên, do đó sẽ nâng cao hiệu quả công việc, làm cho người lao động muốn gắn bó với
công việc và doanh nghiệp.
1.3.2 Lương/thu nhập cao
Lương có thật sự quan trọng như bạn nghĩ ?
Đây quả thật là một câu hỏi lớn, và là đề tài gây nhiều tranh cãi. Theo học thuyết
của Maslow, nhu cầu của con người gồm 5 cấp độ từ thấp đến cao và bắt đầu từ những
nhu cầu cơ bản nhất (nhu cầu sinh lý : ăn, mặc, ở, đi lại ). Để thỏa mãn được những nhu
cầu đó, chúng ta phải thừa nhận một vai trò quan trọng của đồng tiền (lương/ thu nhập)
vì người ta vẫn thường nói: “Có thực mới vực được đạo”.

việc thiếu sự thông cảm và sự chia sẻ giữa người với người sẽ làm cho mọi người “thu
mình lại’’, sống khép kín và thiếu sự hòa đồng. Về phía doanh nghiệp, nó là yếu tố kìm
hãm sự sáng tạo, làm giảm hiệu quả làm việc của nhân viên.
Ngày nay, môi trường làm việc năng động, tinh thần “ teamwork’’, sự thông cảm,
sẻ chia của đồng nghiệp và cấp trên càng trở nên là nhu cầu đáng quan tâm của mỗi nhân
viên.
1.3.7 An toàn trong công việc
Cũng theo Maslow, sự an toàn trong công việc cũng là một trong những nhu cầu
của con người. Chúng ta mong muốn được làm việc trong những công ty lớn, có tên tuổi,
làm ăn hiệu quả, mức độ rủi ro thấp…Và nhu cầu này càng trở nên bức thiết đối với
những người lao động chịu áp lực của “ cơm áo gạo tiền’’ .
1.3.8 Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên
Con người còn có nhu cầu xã hội, nhu cầu tình cảm. Vì vậy, chúng ta không những
mong muốn có được mối quan hệ tốt trong công việc mà còn mong muốn có mối quan
hệ tốt về tình cảm với đồng nghiệp và cấp trên. Yếu tố này cũng góp phần làm gia tăng
hiệu quả làm việc của nhân viên.
4
1.3.9 Được đánh giá cao và công nhận thành quả đã đóng góp
Việc được đánh giá cao và công nhận thành quả đã đóng góp đối với doanh nghiệp
phản ánh nhu cầu cần được tôn trọng của con người. Yếu tố này làm cho nhân viên cảm
thấy mình “quan trọng hơn’’ và họ tự hào vì điều đó đồng thời là động lực cho nhân viên
phấn đấu làm việc và gắn bó với doanh nghiệp.
1.3.10 Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
Khi các nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn, chúng ta có xu hướng tìm kiếm nhu cầu ở
cấp độ cao hơn – nhu cầu tự khẳng định mình. Nhìn chung, sự thăng tiến và phát triển
nghề nghiệp là nhu cầu cao nhất của người lao động. Yếu tố này có quan hệ mật thiết với
các yếu tố khác như tiền lương/thu nhập, phúc lợi xã hội, điều kiện cơ sở vật chất làm
việc tốt…
5
CHƯƠNG 2

- Quản lý, điều hành và khai thác tốt nhất tiềm năng về lao động, tiền vốn, cơ sở vật
chất được giao.
- Ngoài ra, khác với các doanh nghiệp cùng ngành, không chỉ có chức năng kinh
doanh thuần túy chạy theo lợi nhuận mà Công Ty còn có chức năng chính trị đó là làm
bình ổn giá cả và nguồn hàng tại địa bàn được phân công, đặc biệt trong các đợt có sự đột
biến về nguồn hàng và giá cả.
b) Nhiệm vụ
- Công ty chịu trách nhiệm trước Tổng Công ty Xăng Dầu Việt Nam và Công Ty
Cổ Phần Gas Petrolimex về việc xuất nhập khẩu kinh doanh Gas, thiết bị dùng Gas và
các dịch vụ khác nhằm phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng và sản xuất trên địa bàn TP.HCM
và một số Tỉnh Miền Đông Nam Bộ.
+ Xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh để thực hiện các
mục tiêu của Công ty.
+ Tích lũy vốn để phát triển kinh doanh, sử dụng hiệu quả các nguồn vốn có sẵn,
giữ vững tỷ lệ bảo toàn và phát triển nguồn vốn do Công ty Cổ Phần Gas Petrolimex
giao. Đảm bảo mở rộng doanh nghiệp, đổi mới thiết bị kỹ thuật, nâng cao hiệu quả kinh
doanh, bù đắp mọi chi phí, làm tròn nghĩa vụ nộp ngân sách Nhà nước.
+ Tuân thủ mọi chủ trương, chính sách, chế độ pháp luật của Nhà nước, thực hiện
nghiêm chỉnh các hợp đồng kinh tế mà Công ty đã ký kết với các khách hàng trong và
ngoài nước.
+ Thực hiện tốt các chính sách cán bộ, chú trọng công tác đào tạo, và đào tạo lại đội
ngũ cán bộ nhằm nâng cao năng lực trình độ. Thực hiện đầy đủ chế độ về bảo hộ và an
toàn lao động, giữ gìn trật tự xã hội, bảo vệ môi trường, tài sản XHCN, chú trọng đến
quyền lợi chính đáng của người lao động bằng các chính sách và tổ chức đoàn thể, đảm
bảo lợi ích của nhà nước và xã hội.
c) Mục tiêu
Mục tiêu cơ bản của Công ty chính là lợi nhuận. Ngoài ra, Công ty còn có những
mục tiêu sau:
- Cung cấp cho người tiêu dùng một loại chất đốt sạch, văn minh, giá cả hợp lý tiện
dụng trong sinh hoạt gia đình cũng như trong các lĩnh vực khác.

Phòng
Kinh
doanh

Phòng
QLKT
Đội vận
tải
Hệ thống
cửa hàng

Kho gas
2.2 Thực trạng
Để đánh giá thực trạng động viên của Công ty TNHH Petrolimex Gas Sài Gòn, tiểu
luận đã sử dụng khảo sát các mức độ hài lòng của nhân viên văn phòng của công ty theo
các yếu tố đã đề cập ở phần cơ sở lý thuyết, bao gồm:
- Điều kiện cơ sở vật chất làm việc;
- Lương/thu nhập;
- Các phúc lợi xã hội;
- Sự thích thú trong công việc;
- Sự tham gia đóng góp trong các hoạt động của doanh nghiệp;
- Sự thông cảm, chia sẻ của đồng nghiệp và cấp trên;
- An toàn trong công việc;
- Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên;
- Được đánh giá cao và công nhận thành quả đã đóng góp;
- Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp.
Phiếu khảo sát mức độ hài lòng của các nhân viên văn phòng được thiết kế với 5
mức độ đánh giá theo thang Likert bao gồm các mức độ: Rất không hài lòng, không hài
lòng, hài lòng, khá hài lòng và rất hài lòng. Trong đó, sự lựa chọn theo các mức độ có ý
nghĩa như sau:

của Công ty TNHH Gas Petrolimex (Sài Gòn).
11
Biểu đồ 2.1 cho thấy thực trạng động viên của Công ty đã đạt được những thành
công đáng khích lệ, nhận được đa số sự hài lòng của nhân viên, làm cho họ cảm thấy
thích thú và hưng phấn trong công việc.
Những yếu tố đạt được sự hài lòng cao nhất của nhân viên đó là: phúc lợi xã hội, an
toàn trong công việc, mối quan hệ trong công việc (từ 28 - 42%). Tuy nhiên vẫn có một
số yếu tố chưa đạt được sự hài lòng của nhân viên: lương/thu nhập, được đánh giá cao và
công nhận thành quả đóng góp, cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (từ 24 –
58%).
Đối với các yếu tố còn lại: điều kiện, cơ sở vật chất làm việc; sự thích thú trong
công việc; sự tham gia đóng góp trong công việc; sự thông cảm, chia sẻ của đồng nghiệp
và cấp trên.
2.3 Phân tích thực trạng động viên của Công ty TNHH Petrolimex Gas Sài Gòn
2.3.1 Đối tượng khảo sát
Các nhân viên thuộc độ tuổi từ 26 - 35 là các đối tượng muốn thử sức và phát huy
năng lực ở tất cả các lĩnh vực. Tuy nhiên, số lượng các nhân viên thuộc độ tuổi này giữ
vai trò lãnh đạo trong Công ty chưa nhiều và mức thu nhập chưa cao. Trong khi đó các
nhân viên thuộc độ tuổi trên 36 tuổi (22,0 %) là những người tương đối ổn định về địa vị,
thu nhập cao và có kinh nghiệm khá vững về lĩnh vực phụ trách tại đơn vị. Phần lớn độ
tuổi này thích làm việc có tính ổn định và thể hiện mình trong công việc và xã hội. Độ
tuổi còn lại từ 18 – 25 chủ yếu là các nhân viên mới ra trường và trong giai đoạn thử việc.
2.3.2 Những yếu tố động viên đạt được sự hài lòng cao
Để có được những thành công về ba yếu tố động viên đạt được sự hài lòng cao,
Công ty đã áp dụng các hình thức động viên:
- Về phúc lợi xã hội: Từ việc ý thức rằng phúc lợi xã hội luôn gắn lợi ích hiện tại
và lâu dài của nhân viên, khi thực hiện tốt thì nó tạo được sự an tâm, khích lệ tinh thần
làm việc và sự gắn bó của nhân viên, Công ty luôn thực hiện đầy đủ các chính sách về
phúc lợi xã hội như: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, chế độ nghĩ dưỡng, lễ, tết Ngoài
ra, Công ty còn có những chính sách tặng quà vào các dịp lễ quốc tế thiếu nhi, tết trung

thể, thưởng bằng vật chất, tăng lương
- Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: do Công ty chưa đưa ra được các
chính sách, cơ chế về sự thăng tiến và phát triển cho công việc nên nhân viên không nhìn
thấy được hướng phát triển để định hướng trong tương lai.
13
Đối với các yếu tố còn lại: điều kiện, cơ sở vật chất làm việc; sự thích thú trong
công việc; sự tham gia đóng góp trong công việc; sự thông cảm, chia sẻ của đồng nghiệp
và cấp trên đạt được sự hài lòng của nhân viên.
Nhìn chung sự thỏa mãn ở các khía cạnh động viên là như nhau theo các đối
tượng khảo sát hay nói cách khác, mặc dù giới tính, tuổi tác, trình độ và chức vụ có sự
khác nhau nhưng sự hài lòng của người lao động trong Công ty. Ở Công ty TNHH
Petrolimex Gas Sài Gòn, sự khác biệt về sự hài lòng chỉ thể hiện theo các khía cạnh phúc
lợi xã hội, mối quan hệ giữa các thành phần trong doanh nghiệp, sự thăng tiến và phát
triển nghề nghiệp đối với độ tuổi khác nhau. Sự khác biệt này phần nào đúng với bản chất
riêng của doanh nghiệp quốc doanh khi mà suy nghĩ “sống lâu lên lão làng” vẫn đồng
hành với doanh nghiệp. Những người lao động “lão làng” thì cảm thấy hài lòng về những
phúc lợi xã hội cũng cơ hội thăng tiến và ít hài lòng hơn về mối quan hệ trong doanh
nghiệp. Trong khi đó, đối với những người lao động trẻ sự thỏa mãn về phúc lợi xã hội và
cơ hội thăng tiến thấp hơn (vì họ còn “chặn đường dài” phía trước phải vượt qua để được
“lên lão làng”) và sự thỏa mãn của những lao động trẻ tại các doanh nghiệp quốc doanh
về mối quan hệ trong doanh nghiệp lại cao hơn so với những người lớn tuổi.
14
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP ĐỀ NGHỊ ĐỂ HOÀN THIỆN SỰ ĐỘNG VIÊN
TẠI CÔNG TY TNHH GAS PETROLIMEX (SÀI GÒN)
3.1. Mục tiêu
 Hoàn thiện sự động viên thuộc các yếu tố chưa được sự hài lòng của nhân viên.
 Củng cố và duy trì sự động viên thuộc các yếu tố đã đạt được sự hài lòng của nhân
viên
3.2. Giải pháp

sự phát huy hiệu quả. Từ chỗ chỉ là quy trình đánh giá mức độ hoàn thành công việc của
nhân viên nó bị biến thành công cụ để đánh giá con người của chính nhân viên đó. Làm
thế nào để nhà quản lý có thể tách biệt giữa đánh giá công việc và đánh giá con người?
làm thế nào để bạn có thể công tư phân minh không để những cảm xúc riêng tư chi phối
công việc đánh giá? Làm thế nào để bạn có thể phát huy được nguồn lực nội tại, động
viên nhân viên của mình tiếp tục cống hiến cho tổ chức? là những câu hỏi không dễ có
lời đáp cho mỗi người quản lý.
Một số nhà quản lý nhân sự lâu năm đã chia sẻ kinh nghiệm về quy trình 3 bước của
công việc khó khăn này.
Bước 1: Hãy để nhân viên của bạn tự đánh giá về mình: Nhân viên của bạn dù ở bất
cứ vị trí nào họ cũng đều có quyền được đánh giá kết quả làm việc của mình. Bạn là nhà
quản lý, bạn không có quyền áp đặt sự đánh giá của riêng bạn mà quên đi quyền tự được
đánh giá của người lao động. Hãy để nhân viên của bạn được quyền tự nhìn nhận kết quả
công việc mà họ tạo ra theo một mẫu hướng dẫn chung của công ty trên cơ sở mục tiêu
công việc mà họ đã cam kết. Chính trong quá trình đánh giá đó, bản thân nhân viên sẽ
nhìn nhận được sự cố gắng cũng như những điểm chưa hoàn thiện của mình và chủ động
có những giải pháp thay đổi. Trong bước này, điều quan trọng nhất bạn cần làm là hướng
dẫn cụ thể và tránh áp đặt ý kiến của bạn lên nhân viên về cách thức đánh giá.
Bước 2: Bản đánh giá nhân viên của riêng bạn: Song song với việc bạn để nhân
viên của mình đánh giá kết quả công việc của chính họ, bạn cũng cần có một bản đánh
giá của riêng mình trên góc độ người quản lý. Bạn hãy cố gắng đừng để cảm xúc và
những kỳ vọng ngoài khả năng với nhân viên ảnh hưởng tới quá trình này. Bạn cần tách
biệt giữa đánh giá kết quả công việc với đánh giá bản chất con người nhân viên bởi đó
không phải là công việc của bạn lúc này. Hãy căn cứ vào mục tiêu mà bạn và nhân viên
đã thống nhất, hãy thẳng thắn nhìn nhận kết quả công việc mà họ tạo ra cho tổ chức. Bạn
16
hãy thực sự công tâm cho dù mối quan hệ của bạn với nhân viên đó ở bất cứ tình trạng
nào.
Bước 3: Hãy đàm phán với nhân viên để có một bản đánh giá công minh: Chắc
chắn khi so sánh 2 bản đánh giá của bạn và nhân viên sẽ có những điểm khác biệt do sự

rằng mức lương sẽ giảm.
Đã từng có một làn sóng chuyển dịch nhân lực trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng
khi mà các công ty thi nhau đưa ra những mức lương hấp dẫn kèm theo chế độ phúc lợi
hậu hĩnh. Theo một khảo sát nhanh tiến hành trong tháng 6.2008 trên
VietnamWorks.com, có đến 4.479 người (tương đương 44%) trong tổng số 10.215 người
trả lời cho biết mức lương hấp dẫn là yếu tố quan trọng nhất đối với họ khi chọn một
công việc mới. Trong khi đó, một cuộc khảo sát khác trong tháng 6 năm 2008 cũng trên
trang web VietnamWorks.com với 5.435 người tham gia trả lời cho thấy nguyên nhân
chính khiến họ quyết định nghỉ việc là do không hài lòng với mức lương, chiếm đa số với
tỷ lệ bầu chọn là 46%.
Theo bà Lia Abella, qua cuộc khảo sát cho thấy một mặt, tình hình tuyển dụng và
xu hướng nhảy việc trong thời gian gần đây đã chững lại vì cả nhà tuyển dụng và người
tìm việc đều trở nên cẩn trọng hơn. Nhưng mặt khác nguy cơ mất người đối với các
doanh nghiệp cũng không vì thế giảm đi. Bất kỳ biện pháp nào để ổn định tinh thần nhân
viên và lèo lái doanh nghiệp trong thời điểm này đều cần thiết. Bà Lia Abella, cho biết
thêm: “Một số công ty tham gia khảo sát lương năm nay chia sẻ họ đã phải điều chỉnh
lương nhiều hơn một lần trong năm. Đồng thời, vào thời điểm này, chúng tôi nhận thấy
hầu hết các công ty đều áp dụng biện pháp tài chính mà cụ thể là tăng lương để đối phó
với tình hình hiện nay.”
Khảo sát trên cho thấy tầm quan trọng của lương trong việc động viên nhân viên.
Các giải pháp cụ thể cho xây dựng quy chế lương tại Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài
Gòn:
- Công ty cần khảo sát lại mặt bằng lương của các công ty hoạt đồng cùng nghành,
từ đó đánh giá lại mức chênh lệch giữa công ty với các công ty có quy mô tương đương.
Những nổ lực của công ty nhằm thu hẹp sự chênh lệch về mức lương cần phải gắn chặt
với hoạch định tài chính và chiến lược kinh doanh.
- Xây dựng bảng lương “lệch”. Nghĩa là mức lương tối đa của nhân viên ở cấp này
cần cao hơn mức lương tổi thiểu của cấp cao hơn. Ví dụ sau sẽ làm rõ ràng hơn quan
điểm này.
Một phi công có giá trị cao hơn một tiếp viên, một quản lý khách sạn có giá trị cao

khi họ tìm kiếm được hợp đồng mới hoặc hoàn thành dự án đầu tư với kết quả tốt, mang
lại lợi nhuận cho công ty.
- Các phần quà vào các dịp lễ, tết như Quốc tế Phụ nữ, quốc tế thiếu nhi, Quốc tế
lao động, ngày phụ nữ Việt Nam, ngày kỷ niệm thành lập công ty…
19

Trích đoạn Tạo cơ hội thăng tiến

---