ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
LÊ THỊ HUYỀN SỰ TÁC ĐỘNG CỦA HOẠT ĐỘNG ĐÃI NGỘ
NHÂN SỰ ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA CÁN BỘ GIẢNG VIÊN TRƢỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
Hà Nội – 2015
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
LỜI CẢM ƠN
Trƣớc hết tác giả xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Tiến sỹ Nhâm Phong Tuân,
khoa Quản trị kinh doanh, Trƣờng đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã
hƣớng dẫn tận tình cho tác giả thực hiện luận văn thạc sỹ này.
Đồng thời, tác giả muốn thể hiện sự cảm ơn chân thành đến lãnh đạo của
trƣờng Đại học Sao Đỏ đã tạo điều kiện cho tác giả tham gia khóa học Thạc sỹ
Quản trị kinh doanh - Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội. Đặc biệt, tác giả
chân thành cảm ơn các đồng nghiệp đã chia sẻ kinh nghiệm quý báu cũng nhƣ hỗ
trợ tác giả trong quá trình thu thập số liệu nghiên cứu.
Bên cạnh đó, tác giả xin cảm ơn trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia
tạo động lực của ngƣời lao động nói chung và giảng viên nói riêng.
+ Tổng hợp, nhận xét và áp dụng các công trình nghiên cứu có liên quan tới
vấn đề nghiên cứu.
+ Đánh giá thực trạng hoạt động đãi ngộ tại trƣờng Đại học Sao Đỏ và ảnh
hƣởng của nó đến động cơ làm việc của cán bộ giảng viên.
+ Đƣa ra đề xuất nhằm làm cho tác động của hoạt động đãi ngộ nhân sự đến động
lực làm việc theo chiều hƣớng có lợi, góp phần phát triển bền vững Nhà trƣờng.
Những đóng góp mới của luận văn:
+ Thêm một bằng chứng làm rõ sự tác động của hoạt động đãi ngộ nhân sự
đến động cơ làm việc của ngƣời lao động trong tổ chức.
+ Là một trong các cơ sở để cán bộ phòng tổ chức cũng nhƣ ban lãnh đạo
trƣờng Đại học Sao Đỏ tham khảo nhằm đƣa ra các chính sách đãi ngộ phù hợp thúc
đẩy năng suất lao động cũng nhƣ lòng trung thành của cán bộ giảng viên.
+ Luận văn khi hoàn thành có thể dùng làm tài liệu tham khảo trong quản lý
nhân sự và trong giảng dạy tại các trƣờng Đại học, Cao đẳng.
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT i
DANH MỤC BẢNG ii
DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ iii
PHẦN MỞ ĐẦU 1
CHƢƠNG 1 : TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SƠ LÝ
LUẬN 4
1.1. Tổng quan nghiên cứu về đãi ngộ nhân sự 4
1.1.1. Khái niệm về đãi ngộ nhân sự 4
1.1.2. Nội dung của công tác đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp 6
1.2. Lý luận chung về việc tạo động lực đối với ngƣời lao động 16
1.2.1. Các khái niệm cơ bản 16
1.2.2. Một số học thuyết về tạo động lực 18
1.3. Đề xuất mô hình nghiên cứu tác động của hoạt động đãi ngộ nhân sự
3.4.1. Tạo động lực thông qua thu nhập 54
3.4.2. Các khoản phúc lợi 55
3.4.3. Tạo động lực qua bản chất công việc 56
3.4.4. Tạo động lực qua cơ hội thăng tiến trong công việc 57
3.4.5. Tạo động lực thông qua điều kiện làm việc 57
3.4.6. Tạo động lực qua mối quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp 58
3.4.7. Tạo động lực qua các hoạt động đãi ngộ nhân sự nói chung 59
3.5. Phân tích nhân tố EFA 60
3.6. Phân tích hồi quy tuyến tính 65
3.7. Thảo luận kết quả nghiên cứu 68
3.7.1. Kết quả nghiên cứu 68
3.7.2. Thảo luận 69
3.8. Những hạn chế và nguyên nhân 80
3.8.1. Hạn chế 80
3.8.2. Nguyên nhân hạn chế 81
CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP NHẰM THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA CÁN BỘ GIẢNG VIÊN TRƢỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ 83
4.1. Phƣơng hƣớng phát triển trƣờng Đại học Sao Đỏ 83
4.2. Một số giải pháp nhằm thúc đẩy động lực làm việc của cán bộ giảng
viên của trƣờng Đại học Sao Đỏ 84
4.2.1. Tạo nguồn để tăng thu nhập cho giáo viên 84
4.2.2. Xây dựng văn hóa trường Đại học Sao Đỏ 85
4.3. Hạn chế của nghiên cứu 88
KẾT LUẬN 90
TÀI LIỆU THAM KHẢO 91
PHỤ LỤC 94
i
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Kế hoạch kỹ thuật
10
NCKH
Nghiên cứu khoa học
11
NCKH&HTQT
Nghiên cứu khoa học và hợp tác quốc tế
12
PGS
Phó giáo sƣ
13
QĐ
Quyết định
14
QLDA&ĐT
Quản lý dự án và đầu tƣ
15
QTĐS
Quản trị đời sống
16
SV
Sinh viên
17
TCHC
Tổ chức hành chính
18
TCKT
Tài chính kế toán
19
TS
2010 - 2014
49
6
Bảng 3.2.
Tình hình giảng viên của trƣờng giai đoạn 2011 – 2014
50
7
Bảng 4.1
Các chế độ phúc lợi của nhà trƣờng
72
8
Bảng 4.2
Bảng thống kê số đề tài NCKH từ năm 2011 – 2014
74
9
Bảng 4.3
Các chƣơng trình và hình thức đào tạo giai đoạn
2011 – 2014
75
iii
DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ
HÌNH VẼ
Stt
Hình
Nội dung
BIỂU ĐỒ
Stt
Biểu đồ
Nội dung
Trang
1
Biểu đồ 3.1.
Cơ cấu độ tuổi
53
2
Biểu đồ 3.2.
Thâm niên công tác
53
3
Biểu đồ 3.3.
Cơ cấu trình độ
54
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Về tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực là tài sản quý nhất của bất kỳ doanh nghiệp nào và song hành
cùng doanh nghiệp đó trong quá trình tồn tại và phát triển. Trong quá trình quản lý
nguồn nhân lực một cách hiệu quả, đã có rất nhiều nhà nghiên cứu đƣa ra các biện
pháp đãi ngộ nhân sự nhằm thúc đẩy động cơ làm việc của nhân viên trong tổ chức.
Tuy nhiên, các nghiên cứu hầu hết chỉ nghiên cứu chế độ đãi ngộ trong các loại hình
doanh nghiệp, tổ chức mà không đi sâu vào chế độ đãi ngộ nhân sự cụ thể trong các trƣờng
Đại học, Cao Đẳng.
Trƣờng Đại học Sao Đỏ là trƣờng Công lập trực thuộc Bộ Công Thƣơng, tiền
đề nghiên cứu.
+ Đánh giá thực trạng hoạt động đãi ngộ tại trƣờng Đại học Sao Đỏ và ảnh
hƣởng của nó đến động cơ làm việc của cán bộ giảng viên.
+ Đƣa ra đề xuất nhằm làm cho tác động của hoạt động đãi ngộ nhân sự đến động
lực làm việc theo chiều hƣớng có lợi, góp phần phát triển bền vững Nhà trƣờng.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu :
Sự ảnh hƣởng của hoạt động đãi ngộ nhân sự đến động cơ làm việc của cán bộ
giảng viên trƣờng Đại học Sao Đỏ
- Phạm vi nghiên cứu :
Nghiên cứu đƣợc thực hiện tại trƣờng Đại học Sao Đỏ trong khoảng thời gian
từ năm 2010 đến nay. Các số liệu nghiên cứu đƣợc thu thập trong khoảng thời gian từ
20/3 đến 20/7 năm 2014.
4. Dự kiến đóng góp của luận văn
+ Thêm một bằng chứng làm rõ sự tác động của hoạt động đãi ngộ nhân sự
đến động cơ làm việc của ngƣời lao động trong tổ chức.
+ Là một trong các cơ sở để cán bộ phòng tổ chức cũng nhƣ ban lãnh đạo
trƣờng tham khảo nhằm đƣa ra các chính sách đãi ngộ phù hợp thúc đẩy năng suất lao
động cũng nhƣ lòng trung thành của cán bộ giảng viên.
3
+ Luận văn khi hoàn thành có thể dùng làm tài liệu tham khảo trong quản lý
nhân sự và trong giảng dạy tại các trƣờng Đại học, Cao đẳng.
5. Kết cấu của luận văn
Phần mở đầu
Chƣơng 1 : Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận
Chƣơng 2 : Phƣơng pháp luận và thiết kế nghiên cứu
Chƣơng 3 : Phân tích thực trạng hoạt động đãi ngộ nhân sự và tạo động lực cho cán bộ
giảng viên trƣờng Đại học Sao Đỏ
Chƣơng 4 : Giải pháp nhằm thúc đẩy động lực làm việc của cán bộ giảng viên trƣờng
chính sách nhân sự Nhật Bản đã chia sẻ một trong những phƣơng pháp nâng cao năng
suất lao động mà các doanh nghiệp Nhật Bản thƣờng ứng dụng là tạo ra môi trƣờng
“công việc làm trọn đời”.
Một phƣơng pháp khác khiến cho nhân viên hết lòng với công việc là khuyến
khích sự hợp tác giữa ngƣời lao động và nhà quản trị bằng cách phân chia quyền lãnh
đạo. Ví dụ nhƣ ở Isuzu, công nhân viên bầu ra những ngƣời có quyền đại diện cho
mình vào hội đồng lao động của công ty và tham gia vào việc ra quyết định của công
ty vì vậy đã khuyến khích ngƣời lao động tại công ty này làm việc rất nhiệt tình. Có
thể thấy rằng, tại các công ty này ngƣời lao động đƣợc nhận nhiều chế độ đãi ngộ hơn
nên họ làm việc hăng say và nhiệt tình hơn, mang lại lợi ích to lớn cho tổ chức.
Vậy đãi ngộ nhân sự là gì?
Đãi ngộ là một động từ chỉ các hành động của đối tƣợng này tới một đối tƣợng
nào đó đƣợc hƣởng quyền lợi tƣơng xứng với sự đóng góp của họ. Một cách đơn giản
nhất có thể hiểu đãi ngộ bao gồm các hành động nhƣ: cƣ xử, đối đãi, thái độ của đối
tƣợng đƣợc hƣởng lợi ích tới đối tƣợng tạo ra lợi ích. Nhƣ vậy, đãi ngộ nhân sự bao
gồm hàng loạt các hành động của nhà quản trị đối với ngƣời lao động mà các hành
động đó tạo ra quyền lợi và lợi ích cho ngƣời lao động. Các lợi ích đó không chỉ là trả
công, trả lƣơng mà còn liên quan đến cả quá trình làm việc của ngƣời lao động, thậm
chí cả khi họ đã thôi làm việc.
5
Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của ngƣời lao
động để ngƣời lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao và qua đó góp phần
hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp (Hoàng Văn Hải, 2011). Đãi ngộ nhân sự là
một quá trình bao gồm hai hoạt động liên quan chặt chẽ đến việc thỏa mãn nhu cầu cơ
bản của con ngƣời là: chăm lo vật chất và chăm lo đời sống tinh thần. Hai hoạt động
này không vƣợt khỏi giới hạn mục tiêu và khả năng của doanh nghiệp. Cần có sự kết
hợp của cả hai hình thức mới có thể tạo ra động cơ thúc đẩy làm việc tốt hơn cho
ngƣời lao động trong doanh nghiệp.
Trong cùng nghiên cứu của mình với cộng sự, Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy
quan du lịch; sự tôn vinh qua các danh hiệu của cơ quan, ngành và Nhà nƣớc trao tặng.
Trong hệ thống này, đãi ngộ vật chất là cơ bản và thiết yếu, đãi ngộ vật chất cũng đã
bao hàm một phần hình thức đãi ngộ tinh thần.
Phù hợp với định hƣớng coi đãi ngộ vật chất là cơ bản và thiết yêu, hội ngị Ban
chấp hành Trung Ƣơng lần thứ VI, khóa X đã đề ra „„Cải cách chính sách tiền lƣơng và
tiếp tục khẳng định : Coi việc trả lƣơng đúng cho ngƣời lao động là thực hiện đầu tƣ cho
phát triển, tạo động lực để kinh tế phát triển và nâng cao chất lƣợng dịch vụ công, góp
phần làm trong sạch và nâng cao hiệu lực, hiệu quả hoạt động của bộ máy nhà nƣớc ‟‟.
Thực hiện điều đó, trong những năm qua chính phủ đã nhiều lần điều chỉnh mức lƣơng
tối thiểu, từ 730.000 đồng (ngày 1/5/2010) đến nay đã là 1.150.000 đồng và còn tiếp tục
tăng vào năm 2015. Mặc dù sự thay đổi đó chƣa đáp ứng tốt nhất nhu cầu của ngƣời lao
động song cũng đã phần nào quan tâm đến đãi ngộ nhân sự trong tổ chức và thể hiện rõ
đƣợc các thành phần của nó là đãi ngộ vật chất và phi vật chất.
Tóm lại, đãi ngộ nhân sự trong nhiều nghiên cứu của các nhà kinh tế học được
coi là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động để họ có
thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của
doanh nghiệp.
1.1.2. Nội dung của công tác đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp
Đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp đƣợc thực hiện qua hai hình thức cơ bản là
đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính bao gồm các hoạt động cụ thể sau (Sơ đồ
1.1):
7 Hình 1.1. Các hoạt động đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp
(Nguồn : Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dương, 2009)
1.1.2.1. Các hoạt động đãi ngộ tài chính
Đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp đƣợc thực hiện bằng các công cụ tài chính,
bao gồm nhiều loại khác nhau:tiền lƣơng, tiền thƣởng, phụ cấp, phúc lợi, trợ cấp, cổ
phần…( Hoàng Văn Hải và các tác giả, 2011). Trong bài viết „„ Đổi mới chính sách
trình chăm lo cuộc sống vật chất của ngƣời lao động thông qua các công cụ là tiền bạc.
Thông qua đãi ngộ tài chính, doanh nghiệp khuyến khích ngƣời lao động làm việc say
mê, nhiệt tình, sáng tạo và quan trọng hơn, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
a. Tiền lương
« Tiền lƣơng là một công cụ đãi ngộ tài chính quan trọng nhất » (Vũ Thùy
Dƣơng và Hoàng Văn Hải, 2009, trang 161) trình bày về tiền lƣơng trong giáo trình
Quản trị nhân lực, trƣờng Đại học Thƣơng Mại các tác giả cũng nhấn mạnh tiền lƣơng
cơ bản đƣợc xác định dựa trên các nhu cầu cơ bản về độ phức tạp và mức tiêu hao sức
lao động trong những điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, từng công
việc khác nhau. Nó là phƣơng tiện để thỏa mãn các nhu cầu sinh hoạt của bản thân
cũng nhƣ gia đình của ngƣời lao động, vì vậy tiền lƣơng trở thành một động lực rất lớn
trong việc thúc đẩy ngƣời lao động hoàn thành nhiệm vụ và chức trách đƣợc giao.
9
Tiền lƣơng là số tiền trả cho ngƣời lao động một cách cố định và thƣờng xuyên
theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm). Còn tiền công là số tiền trả cho ngƣời lao
động tùy thuộc vào số lƣợng thời gian làm việc thực tế (giờ, ngày) hay số lƣợng sản
phẩm đƣợc sản xuất ra hay tùy thuộc vào khối lƣợng công việc đã hoàn thành.
(Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2009, trang 170). Tuy nhiên, các tác giả
cũng khẳng định trong thực tế hai thuật ngữ này thƣờng đƣợc dùng lẫn lộn để chỉ phần
thù lao cơ bản, cố định mà ngƣời lao động nhận đƣợc trong tổ chức.
Giáo trình Kinh tế lao động của Trƣờng Đại học Kinh tế Quốc dân, 1998, trang
152 có nêu: “Trong nền kinh tế thị trƣờng và sự hoạt động của thị trƣờng sức lao động
(hay còn gọi là thị trƣờng lao động ), sức lao động là hàng hoá, do vậy tiền lƣơng là
giá cả của sức lao động.”
Trong bài phát biểu về việc áp dụng chính sách tiền lƣơng tiên tiến tại
Sacombank, ông Đặng Văn Thành, chủ tịch hội đồng quản trị Sacombank cho rằng :
điều quan trọng là phải có chính sách đúng trong công tác đãi ngộ nhân sự để họ gắn
bó với mình «… Chính vì vậy, khi có đủ điều kiện, chúng tôi quyết định thay đổi
chính sách lƣơng bổng. Lƣơng phải đƣợc trả theo đúng sức lao động và thƣởng xứng
phẩm hơn. Nhƣ vậy đồng nghĩa với việc tạo ra sự công bằng trong việc đánh giá thành
tích và đãi ngộ ngƣời lao động. Tuy nhiên, trả lƣơng theo sản phẩm có thể dẫn tới tình
trạng ngƣời lao động ít quan tâm đến việc tiết kiệm nguyên vật liệu và sử dụng hợp lý
máy móc, thiết bị. Nhiều trƣờng hợp, ngƣời lao động không muốn làm những công
việc đòi hỏi trình độ lành nghề cao vì sẽ khó vƣợt mức lao động.
Trong các doanh nghiệp hiện nay, hình thức trả lƣơng theo sản phẩm đã đƣợc đa
dạng hóa thành nhiều hình thức cụ thể khác nhau nhƣ : trả lƣơng sản phẩm trực tiếp
không hạn chế, trả lƣơng sản phẩm gián tiếp, trả lƣơng khoán sản phẩm, trả lƣơng sản
phẩm có thƣởng và khoán có thƣởng.
b. Tiền thưởng
Đây là những khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho ngƣời lao động do họ có
những thành tích và đóng góp vƣợt trên mức độ và chức trách quy định (Vũ Thùy
Dƣơng và Hoàng Văn Hải, 2009, trang 164). Tiền thƣởng cùng với tiền lƣơng tạo nên
khoản thu nhập bằng tiền chủ yếu của ngƣời lao động. Vì vậy, tiền thƣởng cũng góp
phần giúp ngƣời lao động thỏa mãn các nhu cầu vật chất và tinh thần của bản thân và
11
gia đình ở mức độ cao hơn. Có thể nói rằng tiền thƣởng là một công cụ khuyến khích
vật chất có hiệu quả nhất với ngƣời lao động, nhất là những ngƣời lao động có tiềm
năng và năng lực. Tiền thƣởng là một dạng khuyến khích tài chính đƣợc chi trả một
lần (thƣờng vào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của
ngƣời lao động. Tiền thƣởng cũng có thể đƣợc chi trả đột xuất để ghi nhận những
thành tích xuất sắc nhƣ hoàn thành dự án trƣớc thời hạn, tiết kiệm ngân sách hay cho
những sáng kiến cải tiến có giá trị cao.
Tiền thƣởng bao gồm nhiều loại: Thƣởng theo năng suất, chất lƣợng tốt; thƣởng
do tiết kiệm vật tƣ, nguyên liệu; thƣởng do sáng kiến, cải tiến kỹ thuật; thƣởng theo
kết quả hoạt động kinh doanh; hay thƣởng do hoàn thành tiến độ sớm so với quy định.
c. Cổ phần
Cổ phần là công cụ đãi ngộ nhằm làm cho ngƣời lao động gắn bó lâu dài với
doanh nghiệp cũng nhƣ nâng cao tinh thần trách nhiệm của họ đối với doanh nghiệp.
Trợ cấp có nhiều loại khác nhau nhƣ : bảo hiểm, trợ cấp y tế, trợ cấp giáo dục, trợ cấp
đi lại, trợ cấp nhà ở, trợ cấp đắt đỏ, trợ cấp xa nhà…
1.1.3.2. Các hoạt động đãi ngộ phi tài chính
Trong nghiên cứu « Phát triển nguồn nhân lực bằng động lực thúc đẩy » (2010).
Nguyễn Văn Long đề cập tới các yếu tố tinh thần trong thúc đẩy động lực ngƣời lao
động là những yếu tố thuộc về tâm lý của con ngƣời và không thể định lƣợng đƣợc
nhƣ: khen, tuyên dƣơng, ý thức thành đạt, sự kiểm soát của cá nhân đối với công việc
và cảm giác công việc của mình đƣợc đánh giá cao, củng cố lại cách hành xử của các
cấp quản lý đối với ngƣời lao động và phát động phong trào văn thể mỹ trong tập thể
cán bộ công nhân viên…
Theo quan điểm của Hoàng Văn Hải, 2009 đãi ngộ phi tài chính thực chất là quá
trình chăm lo cuộc sống tinh thần của ngƣời lao động thông qua các công cụ không
phải tiền bạc Trong doanh nghiệp thƣơng mại, đãi ngộ phi tài chính đƣợc thực hiện
thông qua công việc và thông qua môi trƣờng làm việc :
a. Đa
̃
i ngô
̣
thông qua công viê
̣
c
- Bản thân công việc : Đối với ngƣời lao động trong doanh nghiệp, công việc
đƣợc hiểu là những hoạt động cần thiết mà họ đƣợc tổ chức giao cho và họ có nghĩa vụ
13
phải hoàn thành. Công việc mà ngƣời lao động thực hiện có ý nghĩa rất quan trọng vì
nó gắn liền với mục đích và động cơ làm việc của họ. Tính chất, đặc điểm, nội dung và
tiêu chuẩn của công việc là những yếu tố ảnh hƣởng mạnh mẽ đến kết quả thực hiện
công việc của ngƣời lao động. Nếu ngƣời lao động đƣợc phân công thực hiện một
công việc quan trọng, phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề, phẩm chất cá nhân
Đãi ngộ thông qua môi trƣờng làm việc đƣợc thực hiện dƣới các hình thức nhƣ
tạo dựng không khí làm việc, đảm bảo điều kiện vệ sinh và an toàn lao động, tạo cơ
hội để phát triển nghề nghiệp, tổ chức các phong trào văn hoá, văn nghệ, thể dục thể
thao…
Cũng trong nghiên cứu «Phát triển nguồn nhân lực bằng động lực thúc
đẩy »(2010). Môi trƣờng làm việc bao gồm các yếu tố ánh sáng, tiếng ồn, nhiệt độ,
bụi, độ ẩm, thành phần không khí…
Trong giáo trình Quản trị nhân lực (2009) Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dƣơng đã
nêu đãi ngộ thông qua môi trƣờng làm việc đƣợc thực hiện dƣới các hình thức nhƣ:
- Tạo dựng không khí làm việc.
- Tạo dựng các mối quan hệ ứng xử giữa các thành viên trong nhóm làm việc.
- Đảm bảo điều kiện vệ sinh an toàn lao động.
- Tổ chức các phong trào văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao.
- Hỗ trợ các hoạt động đoàn thể.
- Quy định thời gian và giờ giấc làm việc linh hoạt…
Theo Văn Quý Mạnh (luận văn thạc sĩ, 2014) đãi ngộ thông qua môi trƣờng làm
việc đƣợc thể hiện qua 3 hình thức là điều kiện làm việc, quan hệ với lãnh đạo và đồng
nghiệp và văn hóa tổ chức.
- Điều kiện làm việc
Điều kiện làm việc (Working Condition): là tình trạng của nơi mà ngƣời lao động
làm việc. Điều kiện làm việc là các nhân tố ảnh hƣởng đến sức khỏe và sự tiện lợi của
ngƣời lao động khi làm việc, bao gồm thời gian làm việc phù hợp (Skalli và đồng
nghiệp 2007), sự an toàn thoải mái ở nơi làm việc (Durst, 1997), đƣợc trang thiết bị
cần thiết cho công việc (Bellingham, 2004) và gian bỏ ra cho việc đi lại từ nhà đến
công ty (Isacsson, 2008).
Copyright: Tài liệu đại học ©