BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------------------------------

NGUYỄN THỊ HẰNG NGA

MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO CÁN BỘ GIẢNG DẠY TẠI TRƯỜNG
CAO ĐẲNG NGHỀ KINH TẾ - KỸ THUẬT VINATEX

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS TRẦN TRỌNG PHÚC

HÀ NỘI - 2013


Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sĩ

LỜI CAM ĐOAN
Tác giả của đề tài: “Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ giảng
dạy tại Trường Cao đẳng Nghề Kinh tế - Kỹ thuật Vinatex ” xin cam đoan: Luận
văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi, là kết quả của quá trình học tập, tiếp
thu các kiến thức từ Thầy giáo hướng dẫn và các Thầy, Cô trong Viện Kinh tế và
Quản lý – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội và từ những quan sát và kinh nghiệm
thực tế để đưa ra các giải pháp với mong muốn góp phần nhỏ bé của mình vào công

1.1. Nhân lực và quản trị nhân lực...........................................................................3 
1.2. Các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực. ..................................................6 
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nhân lực. ............................................................6 
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nhân lực. .......................................7 
1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nhân lực. .............................................................8 
1.3. Tạo động lực cho người lao động. ....................................................................9 
1.3.1. Khái niệm. ..................................................................................................9 
1.3.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực. ..................................................11 
1.3.2.1. Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động. ..........................................12 
1.3.2.2. Các yếu tố thuộc về tổ chức. ..............................................................13 
1.3.3. Ý nghĩa của tạo động lực. .........................................................................15 
1.3.4. Các học thuyết tạo động lực. ....................................................................15 
1.4. Các phương hướng tạo động lực cho người lao động. ...................................22 
1.5. Tóm tắt chương I: ...........................................................................................23 
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ
GIẢNG DẠY TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ KINH TẾ - KỸ THUẬT
VINATEX ....................................................................................................................... 25
2.1. Một số nét về Trường Cao đẳng nghề Kinh tế Kỹ thuật Vinatex. ..................25 
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển............................................................25 
HV: Nguyễn Thị Hằng Nga

ii

Lớp CH QTKD 11A-112


Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sĩ



HV: Nguyễn Thị Hằng Nga

iii

Lớp CH QTKD 11A-112


Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sĩ

2.3.5. Đánh giá công tác đãi ngộ (lương, phụ cấp giáo viên, phụ cấp thâm
niên…). ...............................................................................................................52 
2.4. Tóm tắt chương hai: ........................................................................................53 
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ
GIẢNG DẠY TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNGNGHỀ KINH TẾ - KỸ THUẬT
VINATEX ................................................................................................................55
3.1. Phương hướng phát triển của Trường Cao đẳng Nghề Kinh tế - Kỹ thuật
Vinatex. ..................................................................................................................55 
3.2. Những quan điểm định hướng về công tác phát triển đội ngũ giảng viên của
Trường. ..................................................................................................................55 
3.3. Một số giải pháp tạo động lực cho giảng viên tại Trường Cao đẳng nghề Kinh
tế - Kỹ thuật Vinatex..............................................................................................56 
3.3.1. Giải pháp 1: Xây dựng hệ thống chuẩn mực để đánh giá năng lực, hiệu
quả, chất lượng giảng dạy của đội ngũ giảng viên trong Trường. .....................57 
3.3.1.1. Mục tiêu và căn cứ khoa học của giải pháp Xây dựng hệ thống chuẩn
mực để đánh giá năng lực, hiệu quả, chất lượng giảng dạy của đội ngũ giảng
viên: .................................................................................................................58 
3.3.1.2 Nội dung của giải pháp Xây dựng hệ thống chuẩn mực để đánh giá

3.3.3.4. Kết quả mong đợi của giải pháp bố trí sắp xếp giảng viên sao cho
đúng người, đúng việc: ...................................................................................77 
3.3.4. Giải pháp 4: Tuyển dụng, đào tạo, đào tạo lại và phát triển đội ngũ. ......78 
3.3.4.1. Mục tiêu và căn cứ khoa học của giải pháp tuyển dụng, đào tạo, đào
tạo lại và phát triển đội ngũ: ...........................................................................78 
3.3.4.2. Nội dung của giải pháp tuyển dụng, đào tạo, đào tạo lại và phát triển
đội ngũ: ...........................................................................................................79 
3.3.4.3. Vận dụng giải pháp 4 trong tuyển dụng, đào tạo và phát triển giảng viên
tại tổ môn Công nghệ May: ...............................................................................80 
3.3.4.4. Kết quả mong đợi của giải pháp tuyển dụng, đào tạo, đào tạo lại và
phát triển đội ngũ: ...........................................................................................80 
3.3.5. Giải pháp 5: Điều tiết chế độ đãi ngộ, chi trả lương, thưởng, thu nhập
tăng thêm. ...........................................................................................................81 
3.3.5.1. Mục tiêu và căn cứ khoa học của giải pháp điều tiết chế độ đãi ngộ,
chi trả lương, thưởng, thu nhập tăng thêm: .....................................................81 
3.3.5.2. Nội dung của giải pháp điều tiết chế độ đãi ngộ, chi trả lương,
thưởng, thu nhập tăng thêm: ...........................................................................82 
3.3.5.3. Vận dụng giải pháp 4 trong điều tiết chế độ đãi ngộ đối với giảng
viên tổ môn Công nghệ May:..........................................................................84 
3.3.5.4. Kết quả mong đợi của giải pháp điều tiết chế độ đãi ngộ, chi trả
lương, thưởng, thu nhập tăng thêm: ................................................................86 
3.4. Tóm tắt chương 3: ...........................................................................................86 
KẾT LUẬN ..............................................................................................................89 
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................90
PHỤ LỤC .................................................................................................................91
HV: Nguyễn Thị Hằng Nga

v

Lớp CH QTKD 11A-112

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của Trường ....................................................................27 
Bảng 2.2: Thành phần, cơ cấu của đội ngũ giảng viên .............................................28 
Bảng 2.3: Kết quả khảo sát về công tác tuyển dụng .................................................33 
Bảng 2.4: Kết quả khảo sát về việc bố trí, sắp xếp đội ngũ giảng viên ....................34 
Bảng 2.5: Kết quả khảo sát về công tác giảng dạy ngoài giờ ...................................35 
Bảng 2.6: Kết quả khảo sát về công tác đào tạo phát triển giảng viên .....................37 
Bảng 2.7: Biểu tổng hợp thu nhập của CB giảng dạy năm 2010 ..............................39 
Bảng 2.8: Biểu tổng hợp thu nhập của CB giảng dạy năm 2011 ..............................39 
Bảng 2.9: Biểu tổng hợp thu nhập của CB giảng dạy năm 2012 ..............................40 
Bảng 2.10: Biểu tổng hợp thu nhập tăng thêm trong năm 2010, 2011, 2012 ...........41 
Bảng 2.11: Biểu TH tiền thừa giờ năm học 2009-2010; 2010-2011;2011-2012 ......42 
Bảng 2.12: Kết quả khảo sát về mức thu nhập.........................................................43 
Bảng 2.13: Kết quả khảo sát về phát triển nghề nghiệp............................................44 
Bảng 2.14: Kết quả khảo sát công tác thi đua khen thưởng ......................................46 
Bảng 2.15: Kết quả thi tốt nghiệp cao đẳng nghề năm 2010 – 2011 .......................47 
Bảng 2.16: Kết quả thi tốt nghiệp trung cấp nghề năm 2010 - 2011 .......................48 
Bảng 2.17: Kết quả thi tốt nghiệp cao đẳng nghề năm học 2011 - 2012 ..................49 
Bảng 3.1: Hệ thống chuẩn mực đáng giá giảng viên ................................................59 
Bảng 3.2: Bảng đánh giá giảng viên từ người học ....................................................64 
Bảng 3.3: Hệ thống thang bảng lương ......................................................................65 
Bảng 3.4: Tổng hợp kết quả đánh giá giảng viên tổ môn Công nghệ May năm học
2011-2012 .................................................................................................................71 
Bảng 3.5: Tổng hợp kết quả áp dụng các giải pháp để điều tiết thu nhập của giảng
viên tổ môn CN May .................................................................................................85 
HV: Nguyễn Thị Hằng Nga

vi

Lớp CH QTKD 11A-112


- Hệ thống hóa lý luận về tạo động lực cho cán bộ giảng dạy.
- Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho cán bộ gảng dạy tại Trường
Cao đẳng Nghề Kinh tế - Kỹ thuật Vinatex.

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga

1

Lớp CH QTKD 11A-112


Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sĩ

- Đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực, duy trì và phát triển đội ngũ
giảng viên, nâng cao chất lượng giảng dạy và hiệu quả sử dụng giảng viên tại
Trường.
3. Phương pháp nghiên cứu.
- Phương pháp phân tích, tổng hợp và chứng thực.
- Số liệu sử dụng trong nghiên cứu là số liệu thống kê, báo cáo của Trường và
kết quả điều tra khảo sát thực tế thông qua phiếu câu hỏi.
- Đối tượng điều tra là cán bộ giảng dạy hiện đang công tác tại Trường.
4. Những đóng góp của luận văn.
- Phân tích thực trạng một cách toàn diện về vấn đề tạo động lực cho cán bộ
giảng dạy cũng như các yếu tố ảnh hưởng dựa trên nghiên cứu hệ thống lý luận
khoa học nhằm cung cấp những thông tin xác thực về tình hình tạo động lực cho
cán bộ giảng dạy tại Trường Cao đẳng Nghề Kinh tế - Kỹ thuật Vinatex.
- Đề xuất một số giải pháp khả thi nhằm tạo động lực một cách hiệu quả cho cán bộ
giảng dạy, nâng cao chất lượng nhân lực đóng góp cho sự phát triển bền vững của Trường.

hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát
triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế
giới (1) Xem: Nicholas Henry - Public Administration and Public afairss Tr.256
- “Nguồn nhân lực” là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài của mỗi cá
nhân bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công, đạt được
mục tiêu của tổ chức (2) Xem: George T.Milkovich and John W.Boudreau – Human
resourses management, Tr.9.
Tuy có những định nghĩa khác nhau tùy theo giác độ tiếp cận nghiên cứu
nhưng điểm chung mà ta có thể dễ dàng nhận thấy nguồn nhân lực là:
+ Số lượng nhân lực: Nói đến nguồn nhân lực của bất kỳ một tổ chức, một địa
phương nào câu hỏi đầu tiên đặt ra là có bao nhiêu người và sẽ có thêm bao nhiêu
nữa trong tương lai. Đấy là những câu hỏi cho việc xác định số lượng nguồn nhân
lực. Sự phát triển về số lượng nguồn nhân lực phải dựa trên nhu cầu thực tế công việc
tại tổ chức.
+ Chất lượng nhân lực: Chất lượng nhân lực là yếu tố tổng hợp của nhiều yếu
tố bộ phận như trí tuệ, trình độ, sự hiểu biết, đạo đức, kỹ năng, sức khỏe, thẩm

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga

3

Lớp CH QTKD 11A-112


Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sĩ

mỹ… của người lao động. Trong hai yếu tố trên thì trí lực và thể lực là hai yếu tố
quan trọng trong việc xem xét đánh giá nguồn nhân lực;


Lớp CH QTKD 11A-112


Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sĩ

- Mục tiêu xã hội: Đơn vị, tổ chức phải đáp ứng được nhu cầu của xã hội, một tổ
chức hoạt động phải vì lợi ích của cả xã hội chứ không phải lợi ích của riêng mình.
- Mục tiêu thuộc về tổ chức: Quản trị nhân sự là tìm cách thích hợp để các bộ
phận cũng như toàn bộ doanh nghiệp có được những người làm việc có hiệu quả.
Đó là một phương tiện giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu.
- Mục tiêu cá nhân: Nhà quản trị phải giúp nhân viên mình đạt được các mục
tiêu cá nhân của họ. Nhà quản trị phải nhận thức rằng nếu lãng quên mục tiêu cá nhân
của nhân viên, hiệu quả công việc sẽ giảm, và nhân viên có thể sẽ rời bỏ tổ chức.
Tầm quan trọng của Quản trị nhân lực:
Trọng tâm của quản trị nhân lực giải quyết mối quan hệ giữa người lao
động và người sử dụng lao động trong quá trình thực hiện mục tiêu của tổ chức và
giúp thoả mãn các nhu cầu của người lao động.
Quản trị nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng của mọi tổ chức nói
riêng và quản trị kinh doanh nói chung. Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm
trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển .
Tầm quan trọng của quản trị nhân lực xuất phát từ vai trò quan trọng của con
người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định
sự thành bại của tổ chức. Nguồn nhân lực là nguồn lực không thể thiếu trong tổ
chức nên Quản trị nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý tổ chức.
Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không
quản lý tốt nguồn nhân lực, bởi xét cho cùng mọi sự quản lý đều thực hiện bởi con người.
Để quản lý được, nhất là quản lý tốt thì trước hết cần phải hiểu sâu sắc về con

lao động , lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật
nhân viên, trả công, v.v… Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của
quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
- Nhóm chức năng thu hút nhân lực
- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nhân lực
- Nhóm chức năng duy trì nhân lực
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nhân lực.
Dựa vào chiến lược, kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh, nhà quản lý cần
xây dựng các chiến lược nhân lực, xác định nhu cầu trong từng thời kỳ, giai đoạn
phát triển của doanh nghiệp. Từ đó phân tích, thiết kế, đưa ra các giải pháp cụ thể
nhằm tạo môi trường làm việc thuận lợi, thu hút các đối tượng lao động có trình độ
chuyên môn cao, thái độ làm việc đúng mực, tham gia và gắn bó với sự nghiệp phát
triển của doanh nghiệp.
Nhóm chức năng này bao gồm các hoạt động kế hoạch hóa nhân lực, phân tích
công việc, tuyển dụng và bố trí nhân lực. Cụ thể như sau:
1, Kế hoạch hoá nguồn nhân lực.
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực nghiên cứu các hoạt động dự báo nhu cầu về
HV: Nguyễn Thị Hằng Nga

6

Lớp CH QTKD 11A-112


Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sĩ

nhân lực của tổ chức và hoạch định những bước tiến hành để đáp ứng đủ về số
lượng, đúng về chất lượng lao động cần thiết đáp ứng kịp thời các kế hoạch hoạt


Lớp CH QTKD 11A-112


Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sĩ

tạo và đào tạo lại lao động, rèn luyện thường xuyên kỹ năng cập nhật kiến thức
công việc cho người lao động; đinh kỳ đánh giá, chỉnh sửa nhằm đảm bảo lộ trình
phát triển nhân viên phù hợp với lộ trình phát triển của tổ chức.
Đào tạo và phát triển là những hoạt động học tập dưới dạng khác nhau nhằm
nâng cao khả năng làm việc của người lao động (cả công việc hiện tại và công việc
tương lai) theo kế hoạch nhân lực của tổ chức.
Đào tạo và phát triển có vai trò quan trọng nhằm phát huy năng lực của người
lao động đáp ứng tốt hơn cho công việc hiện tại và cả công việc tương lai sẽ đảm nhận.
1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nhân lực.
Đây là hoạt động nhằm đảm bảo đáp ứng nhân lực cả về số lượng và chất
lượng trong mọi thời kỳ hoạt động của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi tổ chức cần
phải quan tâm đến các hoạt động khuyến khích, động viên tinh thần người lao động
với các chế độ cụ thể như lương, thưởng, phúc lợi...Hoạt động quản lý nhân lực có
hiệu quả sẽ đảm bảo duy trì và nâng cao chất lượng nhân lực của đơn vị.
Nhóm chức năng này bao gồm các hoạt động cụ thể là đánh giá tình hình thực
hiện công việc của người lao động, thực hiện công tác thù lao lao động.
1, Đánh giá thực hiện công việc.
Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống tình hình thực hiện
công việc của nhân viên trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây
dựng. Đây là một hoạt động quan trọng trong công tác quản trị nhân sự. Việc đánh
giá giúp khẳng định năng lực, khả năng của nhân viên. Đó chính là cơ sở giúp tổ
chức tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực hiện tại, đồng thời giúp tổ

tiếp cận khoa học, linh hoạt. Tổng thể đó làm thành hệ thống, cơ chế đảm bảo mối
quan hệ tác động qua lại giữa những người làm việc trong tổ chức, tạo nên các đòn
bẩy, kích thích phát triển tiềm năng sáng tạo của từng người, nối kết những cố gắng
của từng người thành những cố gắng chung cho mục tiêu chiến lược và hiệu quả
làm việc của tổ chức.
1.3. Tạo động lực cho người lao động.
1.3.1. Khái niệm.
Để tìm hiểu về tạo động lực cho người lao động, chúng ta cần hiểu về những
khái niệm liên quan như nhu cầu, lợi ích, giá trị, thái độ và động cơ của người lao động.
Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn,
nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Tùy
theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có
những nhu cầu khác nhau. Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động. Nhu cầu
càng cấp bách thì khả năng chi phối con người càng cao. Về mặt quản lý, người quản
lý chỉ kiểm soát những nhu cầu có liên quan đến hiệu quả làm việc của cá nhân.
Nhu cầu có ba nhóm lớn là nhu cầu tinh thần, nhu cầu vật chất và nhu cầu xã
hội như nhu cầu sinh lý, lao động, an ninh, tình yêu, sự kính trọng, thẩm mỹ, sự
HV: Nguyễn Thị Hằng Nga

9

Lớp CH QTKD 11A-112


Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sĩ

hoàn thiện,..Việc thỏa mãn nhu cầu có thể được đáp ứng qua nhiều phương thức
khác nhau: cộng đồng, tập thể, cá nhân, xã hội từ đó hình thành nên các lợi ích của con


Lớp CH QTKD 11A-112


Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sĩ

Câu hỏi thường đặt ra đối với các nhà quản lý là: Làm thế nào để nhân viên
của tôi làm việc tích cực, tập trung và tham gia vào các hoạt động nhằm đạt được
những mục tiêu của tổ chức? Vấn đề ở chỗ là con người bản chất vốn phức tạp và
đa dạng. Với cùng một sự việc, người này có phản ứng tích cực trong khi người
khác có thể có phản ứng tiêu cực. Trong cùng một tình huống, những người khác
nhau có thể sẽ ứng xử khác nhau. Sự khác biệt trong hành vi của con người bắt
nguồn từ giá trị và thái độ của mỗi người đối với cuộc sống xung quanh.
Nói đến giá trị là nói đến những nguyên tắc, chuẩn mực đạo đức, tinh thần mà
chúng ta trân trọng, đặt niềm tin và cho là quan trọng trong cuộc sống. Còn thái độ
là cách suy nghĩ, cách nhìn nhận và cảm xúc về sự vật. Thái độ chịu sự chi phối của
tập hợp các giá trị, lòng tin, những nguyên tắc mà một cá nhân tôn trọng, nhân sinh
quan và thế giới quan được hình thành và tích lũy trong quá trình sống và làm việc.
Thái độ điều khiển hầu hết hành vi của con người và phân biệt hành vi của người
này với người khác trước cùng một hiện tượng hay sự việc. Do vậy càng hiểu rõ về
người lao động nói chung, giá trị và thái độ của họ nói riêng thì càng hiểu được
mong muốn, nhu cầu và động lực của họ. Từ đó có thể lựa chọn phương pháp tạo
động lực hiệu quả cho đối tượng một cách phù hợp nhất.
Như vậy có thể nói động lực là sự khao khát và tự nguyện của người lao động
để tăng cường nỗ lực hướng tới việc đạt được mục tiêu của tổ chức.
Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều năng lực hoạt động đồng thời trong
con người và trong môi trường sống và làm việc. Hành vi có động lực hay được
thúc đẩy, khuyến khích là kết quả tổng hợp của sự kết hợp các tác động của nhiều

động cơ mạnh nhất quyết định hành vi của họ và khi nhu cầu đó đã được thỏa mãn
thì nó sẽ không còn là động cơ thúc đẩy con người làm việc nữa mà lúc này nhu cầu
mới xuất hiện.
B, Giá trị cá nhân: Giá trị cá nhân ở đây có thể hiểu là trình độ, hình ảnh của
người đó trong tổ chức hay xã hội. Tuỳ theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá
nhân mà họ sẽ có những hành vi khác nhau, khi người lao động ở những vị trí khác
nhau trong tổ chức thì thang bậc giá trị cá nhân của họ cũng thay đổi dù nhiều hay ít.
C, Đặc điểm tính cách: Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính tâm
lý cơ bản và bền vững của con người. Nó được biểu thị thành thái độ, hành vi của
con người đối với bản thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với cả xã hội nói
chung. Như vậy tính cách không phải là do di truyền mà nó chính là hiệu quả tác
động của sự giáo dục, rèn luyện của bản thân và sự tác động gián tiếp của môi
trường mà người đó được sống và làm việc trong đó. Các nhà quản trị khi biết được
tính cách của mỗi người lao động trong đơn vị mình thì nó sẽ là cơ sở để họ tìm ra
cách đối xử và sử dụng tốt hơn.
D, Khả năng, năng lực của mỗi người:Khả năng là những thuộc tính cá nhân
giúp con người có thể lĩnh hội một công việc, một kỹ năng hay một loại kiến thức
HV: Nguyễn Thị Hằng Nga

12

Lớp CH QTKD 11A-112


Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sĩ

nào đó được dễ dàng và khi họ được hoạt động ở lĩnh vực đó thì khả năng của họ sẽ
được phát huy tối đa, kết quả thu được sẽ cao hơn những người khác. Năng lực vừa


Lớp CH QTKD 11A-112


Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sĩ

động trí óc, sáng tạo tri thức kết hợp chặt chẽ với thực tiễn do đó điều kiện làm việc
thích hợp trước hết phải tạo sự thoải mái và giúp tập trung suy nghĩ, bên cạnh đó là
các điều kiện về tư liệu lao động cần thuận tiện cho việc nghiên cứu, giảng dạy gắn
với thực tế và cập nhật thông tin khoa học.
Văn hóa tổ chức là hệ thống những giá trị, chuẩn mực chung được thừa nhận
bởi toàn bộ nhân viên trong tổ chức, và lối hành xử của họ đối với bên trong và bên
ngoài tổ chức. Văn hóa tổ chức được thể hiện thông qua biểu trưng, biểu tượng của
tổ chức và đặc biệt thông qua phong cách làm việc, quan hệ giữa những đồng
nghiệp và giữa nhân viên với quản lý.
Văn hóa của một trường dạy nghề được tạo nên từ không khí hoạt động
giảng dạy, chia sẻ tri thức, cập nhật thông tin khoa học. Không khí hoạt động sôi
nổi sẽ tạo nên nét văn hóa mạnh, ngược lại không khí hoạt động thiếu sôi nổi tạo
nên nét văn hóa yếu. Văn hóa mạnh hấp dẫn nhân tài và thúc đẩy niềm say mê trong
công tác giảng dạy, chia sẻ tri thức. Do đó, trong công tác tạo động lực, cần xây
dựng và duy trì một nền văn hóa mạnh trong lòng những giảng viên của trường.
C, Khả năng thăng tiến trong công việc:
Thăng tiến trong công việc là sự phát triển trong nấc thang nghề nghiệp, thể
hiện nhu cầu được công nhận, được khẳng định mình trong tổ chức. Theo nghiên
cứu của Fredereck Herzbeg, thăng tiến thuộc nhóm yếu tố thỏa mãn, có tính khuyến
khích người lao động nỗ lực trong công việc. Trong thực tế, một nhân viên giỏi
thường có tinh thần cầu tiến. Họ luôn khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát
triển nghề nghiệp của mình, vì họ quan niệm rằng không tiến ắt lùi.

- Nhu cầu sinh lý hay nhu cầu sinh học: là những nhu cầu cơ bản để có thể duy
trì cuộc sống của bản thân như: ăn, uống, mặc, ở...
- Nhu cầu về an ninh và an toàn là các nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể
và các sự đe dọa khác như mất việc, mất tài sản.
- Nhu cầu xã hội hay nhu cầu về liên kết và chấp nhận: là các nhu cầu về các
mối quan hệ trong xã hội...
- Nhu cầu về sự tôn trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác,
được tôn trọng....
- Nhu cầu tự hoàn thiện là các nhu cầu được khẳng định bản thân, tự chủ, sáng
tạo, quyền lực, uy tín...
Các nhu cầu được chia ra bởi A.Maslow được thỏa mãn từ cấp thấp đến cấp
cao, và khi nhu cầu nào được làm cho thỏa mãn thì sẽ không còn là động lực cho
con người và lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ nảy sinh và cần được thỏa
mãn. Thuyết cấp bậc nhu cầu của A.Maslow được đánh giá cao và đối với nhà quản
trị muốn động viên nhân viên thì cần phải biết họ đang ở cấp độ nhu cầu nào, từ đó

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga

15

Lớp CH QTKD 11A-112


Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sĩ

có các giải pháp cho việc thoả mãn nhu cầu đó đồng thời đảm bảo đạt được các mục
tiêu của tổ chức.
Sơ đồ 1.1: Tháp nhu cầu của A.Maslow


Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sĩ

bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc
đã có tình trạng thỏa mãn. Điều đó cho thấy các nhân tố làm thoả mãn khác với các
nhân tố tạo ra sự thoả mãn. Nên chúng ta không thể mong đợi sự thoả mãn bằng cách
đơn giản là chỉ xoá đi các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
Thuyết hai nhân tố của Herzberg cho thấy cần đảm bảo hay giải quyết thoả
đáng cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên đối với người lao động. Khi con
người cảm thấy không thoả mãn với công việc của mình thì họ rất lo lắng về môi
trường làm việc, còn khi họ cảm thấy hài lòng về công việc thì lại rất quan tâm đến
chính công việc.
3, Thuyết động cơ theo hy vọng của Victor.H.Vroom.
Sức mạnh = Mức ham mê x Niềm hy vọng
Trong đó: Sức mạnh là cường độ thúc đẩy con người.
Mức ham mê là cường độ ưu ái của một người dành cho kết quả.
Niềm hy vọng là xác suất mà một hoạt động riêng lẻ sẽ dẫn tới kết quả mong
muốn. Thuyết của V.H.Vroom cho thấy con người sẽ được thúc đẩy trong việc thực
hiện những công việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu đó và
họ có thể thấy được rằng những việc họ làm sẽ giúp họ đạt mục tiêu. Nói cách khác,
sức mạnh hành động của con người được xác định bởi giá trị của kết quả mà anh ta
say mê và được nhân lên bởi phương tiện, niềm tin và hy vọng.
Khi một người thờ ơ với việc đạt mục tiêu thì mức ham mê coi như bằng
không (0), hơn thế nữa khi con người phản đối việc đạt tới mục tiêu đó thì mức ham
mê sẽ có dấu âm (-). Kết quả của cả hai trường hợp đều không có động cơ thúc đẩy.
Tương tự, một người có thể không có động cơ thúc đẩy nào để đạt tới mục tiêu nếu
hy vọng là số không (0) hoặc số âm (-).
Như vậy các nhà quản lý không những phải biết tạo nên sự kỳ vọng của người

4, Học thuyết về động cơ thúc đẩy theo nhu cầu của David C Mc. Celland.
David C. Mc.Celland phân ra ba loại nhu cầu cơ bản: nhu cầu quyền lực, nhu
cầu liên kết và nhu cầu về sự thành đạt.
- Nhu cầu quyền lực: Là nhu cầu tác động lên người khác, tới hoàn cảnh, kiểm
soát và thay đổi hoàn cảnh. Những người có nhu cầu cao về quyền lực có xu hướng
quan tâm nhiều đến việc tạo ra sự ảnh hưởng và kiểm tra. Nói chung họ theo đuổi vị
trí lãnh đạo.
- Nhu cầu liên kết: Là nhu cầu về quan hệ xã hội, giúp đỡ qua lại với nhau.
Những người có nhu cầu cao về liên kết thường cố gắng duy trì mối quan hệ xã hội
tốt, muốn có tình cảm thân thiết và cảm thông.
- Nhu cầu về sự thành đạt: Là nhu cầu vươn lên thành tựu và thắng lợi. Người
có nhu cầu này thường có mong muốn mạnh mẽ về sự thành công và cũng sợ thất
bại. Họ muốn được thử thách và đề ra cho bản thân các mục tiêu không dễ thực
hiện. Các nhà nghiên cứu cho rằng các nhà lãnh đạo thường có nhu cầu cao về
HV: Nguyễn Thị Hằng Nga

18

Lớp CH QTKD 11A-112