BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------------------------------

PHẠM THỊ ĐÀ GIANG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SIMCO SÔNG ĐÀ

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS. TRẦN THỊ BÍCH NGỌC

Hà Nội – Năm 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam kết Luận văn tốt nghiệp của tôi với đề tài “Một số giải
pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty CP Simco Sông Đà” là
công trình nghiên cứu của riêng tôi với sự hƣớng dẫn của Giảng viên
PGS.TS. Trần Thị Bích Ngọc.
Các số liệu trong đề tài này đƣợc thu thập và sử dụng một cách trung
thực. Kết quả nghiên cứu đƣợc trình bày trong luận văn này không sao chép
của bất cứ luận văn nào và cũng chƣa đƣơc trình bày hay công bố ở bất cứ
công trình nghiên cứu khác trƣớc đây.
Hà Nội, Ngày

tháng


MỤC LỤC
MỤC LỤC ................................................................................................................... I
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT .....................................................IV
DANH MỤC BẢNG BIỂU, ĐỒ THỊ ........................................................................ V
DANH MỤC HÌNH VẼ ............................................................................................VI
PHẦN MỞ ĐẦU ..................................................................................................... VII
CHƢƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP ................................................................. 1
1.1. Khái niệm động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho nhân viên ........... 1
1.1.1. Khái niệm động lực làm việc .................................................................... 1
1.1.2. Khái niệm tạo động lực làm việc cho nhân viên ....................................... 3
1.1.3. Vai trò tạo động lực làm việc cho nhân viên ............................................ 4
1.2. Các học thuyết liên quan tạo động lực làm việc .............................................. 6
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow ............................................... 6
1.2.2. Học thuyết cổ điển của Taylor .................................................................. 8
1.2.3. Thuyết nhu cầu thúc đẩy của David .......................................................... 9
1.2.4.Thuyết mục tiêu của Edwin Locke .......................................................... 10
1.2.5. Thuyết hai nhân tố của HERZBERG ...................................................... 12
1.2.6. Thuyết kỳ vọng của VROOM ................................................................. 13
1.3. Nội dung công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên ............................... 16
1.3.1. Tạo động lực thông qua kích thích vật chất ............................................ 16
1.3.2. Tạo động lực thông qua kích thích tinh thần .......................................... 21
1.4. Các nhân tố ảnh hƣởng tới công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên của
doanh nghiệp ......................................................................................................... 28
1.4.1. Các nhân tố thuộc về cá nhân nhân viên ................................................. 28
1.4.2. Các nhân tố bên ngoài ............................................................................. 30
TÓM TẮT CHƢƠNG 1 ............................................................................................ 34

I


II


CHƢƠNG 3:MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN
VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SIMCO SÔNG ĐÀ ............................................ 78
3.1 Định hƣớng phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Simco Sông
Đà thời gian tới...................................................................................................... 78
3.1.1. Về định hƣớng phát triển sản xuất kinh doanh ....................................... 78
3.1.2. Định hƣớng phát triển nguồn nhân lực ................................................... 80
3.2. Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty cổ phần
SIMCO Sông Đà ................................................................................................... 83
3.2.1. Hoàn thiện việc phân tích công việc ...................................................... 83
3.2.2. Hoàn thiện công tác trả lƣơng, thƣởng.................................................... 87
3.2.3. Hoàn thiện việc thực hiện các chế độ phúc lợi khác ............................... 91
3.2.4. Giải pháp về cơ hội đề bạt, thăng tiến của ngƣời lao động ..................... 92
TÓM TẮT CHƢƠNG 3 ............................................................................................ 96
KẾT LUẬN ............................................................................................................... 97
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................... 98
PHỤ LỤC .................................................................................................................. 99

III


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
BGĐ

: Ban giám đốc

CBNV


Bảng 2.7: Các khoản giảm trừ lƣơng của cán bộ nhân viên Công ty cổ phần
SIMCO Sông Đà ....................................................................................................... 52
Bảng 2.8: Tổng hợp kết quả điều tra về tiền lƣơng, tiền thƣởng của Công ty cổ phần
SIMCO Sông Đà ....................................................................................................... 60
Bảng 2.9: Kết quả tổng hợp thu nhập bình quân CBCNV những năm gần đây ....... 61
Bảng 2.10: Tổng hợp kết quả khảo sát về chế độ thi đua - khen thƣởng, kỷ luật ..... 64
Bảng 2.11: Tổng hợp kết quả khảo sát về chế độ phúc lợi, xã hội ........................... 67
Bảng 2.12: Tổng hợp kết quả khảo sát về bố trí, phân công công việc .................... 68
Bảng 2.13: Tổng hợp kết quả khảo sát về quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên ....... 71
Bảng 2.14: Nguyên nhân chất lƣợng công tác đào tạo nguồn nhân lực chƣa đáp ứng
đƣợc nhu cầu của cán bộ công chức.......................................................................... 72

V


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Tháp nhu cầu Maslow ................................................................................. 6
Hình 1.2: Năm nguyên tắc để Thiết lập mục tiêu của Edwin Locke ........................ 10
Hình 1.3: Mô hình thuyết kỳ vọng VROOM ............................................................ 14
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức hoạt động của Công ty cổ phần SIMCO Sông Đà
năm 2015 ................................................................................................................... 39
Hình 2.2 Doanh thu của Công ty Cổ phần SIMCO Sông Đà ................................... 42
Hình 2.3: Lợi nhuận trƣớc thuế của Công ty Cổ phần SIMCO Sông Đà ................ 44
Hình 2.4: Tình hình nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Simco Sông Đà ............ 45
Hình 2.5: Cơ cấu lao động theo giới tính tại Công ty cổ phần SIMCO Sông Đà ..... 48
Hình 2.6: Cơ cấu lao động theo trình độ tại Công ty cổ phần SIMCO Sông Đà năm
2013 - 2015 ............................................................................................................... 50
Hình 3.1: Lợi ích của phân tích công việc ................................................................ 84

VI


VII


tại Công ty trong thời gian tới nhằm khai thác và sử dụng tối đa tiềm năng của nhân
viên, từ đó góp phần đẩy mạnh hiệu quả hoạt động của Công ty trong thời gian tới.
2. Mục đích của luận văn:
Đề xuất một số giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty cổ
phần Simco Sông Đà.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu là công tác tạo động
lực làm việc cho nhân viên tại Công ty cổ phần Simco Sông Đà.
Phạm vi nghiên cứu:
-

Phạm vi về không gian: Luận văn chỉ tập trung nghiên cứu công tác tạo động
lực làm việc cho nhân viên tại Công ty cổ phần Simco Sông Đà.

-

Phạm vi về thời gian: Các dữ liệu đƣợc thu thập trong giai đoạn 2013 - 2015.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài đựợc viết dựa trên phƣơng pháp chính là thu thập dữ liệu cả trực tiếp
và gián tiếp. Cơ sở lý luận đƣợc tổng kết từ các giáo trình Quản trị nhân sự, Quản trị
nguồn nhân lực đƣợc giảng dạy tại các Trƣờng Đại học ngành Quản trị nhân lực,
các tài liệu về nhân sự, quản trị nhân sự trên mạng, internet, sách báo...
Phƣơng pháp nghiên cứu sử dụng là phƣơng pháp phân tích thống kê,
phƣơng pháp điều tra xã hội học, phân tích tổng hợp, phân tích so sánh...
Đề nghiên cứu đề tài, luận văn đã đƣợc thực hiện dựa trên kết quả tiến hành

IX


CHƢƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC

LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho nhân viên
1.1.1. Khái niệm động lực làm việc
Hoạt động của con ngƣời là hoạt động có mục đích. Vì vậy các nhà quản lý
luôn tìm cách để trả lời câu hỏi: Tại sao ngƣời lao động lại làm việc? Để trả lời
đƣợc câu hỏi này các nhà quản trị phải tìm hiểu về động lực cho ngƣời lao động và
tìm cách tạo động lực cho ngƣời lao động trong quá trình làm việc. Vậy động lực
lao động là gì?
Từ trƣớc cho đến này, có nhiều tác giả nghiên cứu về động lực trong lao
động (động lực làm việc) và đã đƣa ra các định nghĩa khác nhau nhƣng tất cả đều có
những điểm cơ bản chung giống nhau.
Theo giáo trình của trƣờng Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội: “Động lực lao
động được hiểu là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ
lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức”
“Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để
tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chứ” [Nguy n Văn
Điềm & Nguy n Ngọc Quân, 2008].
“Sự sẵn sàng, nỗ lực làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và thoả
mãn nhu cầu bản thân người lao động” [Nguy n Hữu Lam, 2007].
“Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích
cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của
động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức
cũng như bản thân người lao động” [B i Anh Tuấn, 2003].

thể nào.
Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân, không cố hữu mà luôn
luôn thay đổi t y vào từng thời điểm. Nhờ đặc điểm này mà nhà quản trị có thể can
thiệp vào quá trình tạo động lực làm việc.
Động lực làm việc mang tính tự nguyện, có động lực làm việc, nhân viên
trong doanh nghiệp sẽ làm việc hết mình, làm việc một cách hăng say và hoàn toàn
tự nguyện, dẫn đến tăng năng suất cá nhân và hiệu quả sản xuất kinh doanh trong

2


điều kiện các nhân tố khác không đổi. Trên thực tế, không có động lực làm việc,
nhân viên vẫn có thể hoàn thành công việc vì họ có trình độ, tay nghề và nhiệm vụ
phải hoàn thành… nhƣng hiệu quả công việc không phản ánh đúng khả năng của
họ. Nếu mất hoặc suy giảm động lực thì nhân viên có thể không hoàn thành hoặc
hoàn thành công việc với kết quả không cao, họ có xu hƣớng ra khỏi doanh nghiệp.
1.1.2. Khái niệm tạo động lực làm việc cho nhân viên
Để có đƣợc động lực cho nhân viên làm việc thì phải tìm cách tạo ra đƣợc
động lực đó. Theo Giáo trình Quản trị kinh doanh của của GS.TS.Nguy n Thành
Độ & PGS.TS.Nguy n Ngọc Huyền thì: “Tạo động lực cho người lao động là tổng
hợp các biệp pháp quản trị nhằm tạo ra các động lực vật chất (thù lao lao động) và
tinh thần cho người lao động”.
Tạo động lực làm việc cho nhân viên có tác động đến khả năng, tinh thần
thái độ làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong công việc và luôn đóng vai trò
cực kì quan trọng với toàn bộ hoạt động quản trị kinh doanh.
Tạo động lực làm việc cho nhân viên là trách nhiệm và mục tiêu của nhà
quản lý. Các nhà quản trị có trách nhiệm phải làm sao tạo ra đƣợc động lực để nhân
viên có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức, cho doanh nghiệp.
Thông qua hệ thống các chính sách, các biện pháp, các nghệ thuật quản trị, ngƣời
lãnh đạo, quản lý có thể kích thích động cơ làm việc của nhân viên dựa vào việc tạo

tốt đƣợc công tác này thì đem lại rất nhiều lợi ích, không chỉ cho bản thân nhân viên
mà còn cho công ty và cho xã hội.
1.1.3.1. Đối với bản thân nhân viên
Động lực làm việc là yếu tố thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình và có
trách nhiệm hơn trong công việc, hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao, đạt năng suất
và chất lƣợng cao, từ đó làm tăng doanh thu để đáp ứng mục tiêu của doanh nghiệp.
Khi mục tiêu của doanh nghiệp đạt đƣợc thì sẽ có điều kiện nâng cao mức sống về
vật chất lẫn tinh thần cho nhân viên.
Bên cạnh đó, tạo động lực giúp nhân viên có tinh thần làm việc thoải mái,
các áp lực tâm lý do công việc đem lại không làm họ cảm thấy mệt mỏi, chán nản.

4


Khi tinh thần làm việc thoải mái, nhân viên d phát huy tính sáng tạo trong công
việc giúp công ty có nhiều cách làm mới hiệu quả làm giảm đƣợc chí phí, nâng cao
năng suất lao động, hiệu suất công việc và hiệu quả trong sản xuất kinh doanh.
Khi nhân viên có động lực thì nhân viên cảm thấy hiểu rõ và yêu thích công
việc. Ngoài ra họ còn nhìn thấy đƣợc sự quan tâm của công ty dành cho họ và sẽ
gắn bó với công ty hiện tại của mình.
1.1.3.2. Đối với công ty
Tạo động lực làm việc là một hoạt động lớn và có ý nghĩa vô c ng quan
trọng trong công tác quản lý, nó có tác động đến việc khuyến khích nhân viên làm
việc hăng say và tích cực, giúp cho doanh nghiệp, tổ chức khai thác tối đa khả năng
tiềm tàng của nhân viên và sử dụng hiệu quả nhất nguồn nhân lực của mình, nâng
cao năng suất làm việc, làm cho doanh nghiệp hoạt động hiệu quả, thúc đẩy sản
xuất ngày càng phát triển.
Một chính sách tạo động lực tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp có một đội ngũ
nhân viên giỏi, trung thành, tận tâm với doanh nghiệp, hạn chế tối đa việc chảy máu
chất xám, từ đó giảm đƣợc chi phí phải tuyển dụng, đào tạo lại thƣờng xuyên.

nhu cầu đƣợc phân chia thành 5 bậc từ thấp đến cao nhƣ sau:

Hình 1.1: Tháp nhu cầu Maslow
Nguồn: Giáo trình Quản trị Nhân lực- tập 2- chủ biên: TS Lê Thanh Hà, NXBLĐ- XH, 2009

6


Giải thích về các nhu cầu này nhƣ sau:
 Nhu cầu sinh học: (hay nhu cầu sinh lý) là những nhu cầu cần thiết và tối
thiểu nhất đảm bảo cho con ngƣời tồn tại nhƣ ăn, uống, nhà ở, nghỉ ngơi, đi
lại, quần áo mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu khác của cơ
thể...; Tại nơi làm việc, nhân viên cần đƣợc thoả mãn nhu cầu tồn tại của
mình, Anh ta cần đƣợc nghỉ ngơi sau những giờ làm việc căng thẳng, cần
thời gian an trƣa, uống nƣớc, Anh ta cần đƣợc công ty, doanh nghiệp trả
lƣơng hợp lý để có thể nuôi sống Anh ta và gia đình…
 Nhu cầu an toàn: Có thể hiểu là những nhu cầu về đảm bảo an toàn cho bản
thân, không bị đe doạ về tính mạng, tài sản, công việc, cuộc sống gia đình...
Liên hệ với môi trƣờng doanh nghiệp, nhân viên có nhu cầu về môi trƣờng
làm việc an toàn, ổn định công việc. Điều này giải thích tại sao nhân viên
không muốn làm việc tại những nơi nguy hiểm nhƣ công trƣờng xây dựng cao
tầng, hầm mỏ, các nhà máy hoá chất độc hại, hoặc tại những quốc gia có chiến
tranh, biểu tình, bạo lực, mất an ninh…nếu trang thiết bị bảo hộ sức khoẻ, tính
mạng cho họ không đƣợc đảm bảo đến mức tối đa nhất.
 Nhu cầu xã hội: Là những nhu cầu về tình yêu, kết nối bạn bè, chia sẻ quan
điểm, tâm tƣ, duy trì quan hệ với những ngƣời khác, mong muốn đƣợc tham
gia vào một đoàn thể nào đó, xây dựng quan hệ cộng đồng xã hội. Trong tổ
chức, các nhu cầu này phản ánh nhân viên muốn xây dựng các quan hệ tốt
đẹp với đồng sự, ngƣời giám sát, muốn đƣợc tham gia vào các hoạt động
phong trào, tham gia nhóm làm việc, các tổ chức trong doanh nghiệp.

F.W.Taylor (1856 – 1915) là tác giả với những nghiên cứu và lý thuyết khá nổi

tiếng về quản trị trong thời gian từ 1890 đến 1930. Lý thuyết này đƣợc phát triển dựa trên
quan điểm cho rằng: công nhân lƣời biếng; nhà quản trị hiểu biết hơn công nhân.
Theo Taylor, công việc là sự phối hợp của các nhiệm vụ nhằm đem lại hiệu suất tối
ƣu với các nhân viên hoạt động theo dây chuyền sản xuất. Quan điểm này cho rằng, nhân
viên là những ngƣời lƣời biếng và không đáng tin cậy nên chỉ có thể thúc đẩy họ bằng tiền
lƣơng và nỗi lo sợ bị sa thải hay thất nghiệp. Vì thế, nên dạy công nhân cách làm việc tốt
nhất và động viên bằng yếu tố kinh tế.

Những nguyên tắc cơ bản trong lý thuyết của Taylor là:
- Xây dựng các phƣơng pháp khoa học để thực hiện công việc, nhiệm vụ của
từng công nhân.
- Lựa chọn nhân viên một cách khoa học và huấn luyện họ phƣơng pháp
khoa học để thực hiện công việc.
8


- Tổ chức giáo dục và giám sát công nhân để đảm bảo họ thực hiện theo
đúng phƣơng pháp.
- Xây dựng và củng cố quan hệ giữa nhân viên và nhà quản trị.
Biện pháp thực hiện: để thực hiện những nguyên tắc của mình,Taylor tiến hành:
- Nghiên cứu các loại thời gian làm việc của nhân viên theo từng công việc.
- Phân chia công việc của từng nhân viên thành những công việc bộ phận
nhỏ để cải tiến và tối ƣu hóa.
- Xây dựng hệ thống khuyến khích nhân viên làm việc, thực hiện trả công
theo lao động.
Những kết quả qua áp dụng lý thuyết của Taylor là năng suất làm việc tăng
lên rất nhanh và khối lƣợng sản phẩm tăng nhiều. Tuy nhiên, lý thuyết của Taylor
nghiêng về “k thuật hóa, máy móc hóa” con ngƣời, sức lao động bị khai thác kiệt

Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị trong việc tạo động lực cho
ngƣời lao động.
Trong việc sắp xếp tổ chức nhân sự hay giao việc cho nhân viên cấp dƣới,
Nhà quản trị cần nắm đƣợc đặc điểm sở trƣờng, cá tính của nhân viên cấp đƣới để:
 Bổ nhiệm, đƣa vào vị trí công việc thích hợp nhất với sở trƣờng, năng khiếu
của họ.
 Tạo điều kiện, phát triển nhân viên cũng nhƣ giúp họ thăng tiến khi có cơ hội.
1.2.4.Thuyết mục tiêu của Edwin Locke
Nhà nghiên cứu Edwin Locke cho rằng, mục tiêu càng cụ thể và khó khăn thì
năng lực và kết quả thực hiện thƣờng tốt hơn nhiều so với các mục tiêu mơ hồ hoặc d
dàng.
Động viên chung chung sẽ ít hiệu quả hơn khuyến khích ngƣời khác bằng một
mục tiêu cụ thể. Tƣơng tự, mục tiêu khó khăn thƣờng có động lực thúc đẩy cao hơn so
với mục tiêu d dàng bởi vì ngƣời ta phải hoàn thành nhiều điều để đạt đƣợc mục tiêu đó.
R ràng

Thách thức

Cam kết

Phản h i

Độ phức tạp của c ng việc

Hình 1.2: Năm nguyên tắc để Thiết lập mục tiêu của Edwin Locke

(Nguồn: “Học thuyết về Thiết lập mục tiêu và Hiệu suất làm việc”, Locke, 1990)

10


11


mục tiêu khó khăn, bạn có thể phải cần tới một nguồn cảm hứng sâu sắc hơn để
hoàn thành mục tiêu đó.
 Phản h i
Để thiết lập một mục tiêu hiệu quả, ngoài việc chọn đúng mục tiêu thì phải
sử dụng thêm thông tin phản hồi để làm rõ kỳ vọng, điều chỉnh độ khó của mục tiêu
và nhận đƣợc sự đồng thuận. Đó cũng là thông tin quan trọng giúp đánh giá cơ hội
và mục tiêu để mỗi cá nhân có thể xác định cách làm cho riêng mình.
Khi mục tiêu cần thực hiện trong thời gian dài, bạn cần phải lập báo cáo tiến
độ đo lƣờng cụ thể thành công trên từng chặng đƣờng nhằm chia mục tiêu thành
nhiều phần nhỏ hơn và gắn kết phản hồi vào từng cột mốc.
 Độ phức tạp của nhiệm vụ
Yếu tố cuối cùng trong lý thuyết thiết lập mục tiêu giới thiệu thêm hai yêu
cầu cần thiết cho thành công. Cần đặc biệt chú ý đến những mục tiêu hoặc nhiệm vụ
phức tạp để không bị quá tải trong công việc.
Những ai đang gánh vác những nhiệm vụ phức tạp thƣờng đã có sẵn động cơ
làm việc rất cao. Tuy nhiên, có thể họ sẽ ép mình quá sức nếu không tính thêm yếu
tố “đo lƣờng” vào kỳ vọng mục tiêu nhằm tính toán độ phức tạp của nhiệm vụ. Do
đó cần thực hiện những bƣớc sau:
• Cho ngƣời này thêm thời gian để đáp ứng mục tiêu hoặc cải thiện hiệu suất
làm việc.
• Cho ngƣời này thêm thời gian để thực hành hay học hỏi thêm.
1.2.5. Thuyết hai nhân tố của HERZBERG
F. Herzberg (1923-2000) - Nhà tâm lý học ngƣời M và các đồng nghiệp của
mình, sau khi thực hiện các cuộc phỏng vấn với hơn 200 nhân viên và kế toán của ngành
công nghiệp khác nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích. Ông đặt các câu hỏi về các
loại nhân tố đã ảnh hƣởng đến NLĐ nhƣ: Những nhân tố làm họ cảm thấy hài lòng và có
tác dụng động viên họ làm việc và ngƣợc lại, những yếu tố nào làm họ không hài lòng,

1.2.6. Thuyết kỳ vọng của VROOM
Victor Vroom (1932) - Ngƣời gốc Canada, Giáo sƣ trƣờng quản trị kinh
doanh Yale, đạt học vị tiến sĩ khoa học tại trƣờng đại học Michigan đã nghiên cứu
ra lý thuyết kỳ vọng vào năm 1964, sau đó đƣợc sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả

13