BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP.HCM
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LICOGI 16
Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Giảng viên hướng dẫn : TS. LÊ QUANG HÙNG
Sinh viên thực hiện : NGUYỄN THỊ MINH HIẾU
MSSV: 0954010156 Lớp: 09DQD5
Sinh viên thực hiện : NGUYỄN THỊ MINH HIẾU
MSSV: 0954010156 Lớp: 09DQD5
TP. Hồ Chí Minh, 2013
ii

LỜI CAM ĐOAN


Em cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của em. Những kết quả và
các số liệu trong khóa luận được thực hiện tại Công ty Cổ phần LICOGI 16,
không sao chép bất kỳ nguồn nào khác. Em hoàn toàn chịu trách nhiệm trước
Nhà trường về sự cam đoan này.
To àn bộ quá trình phân tích do em thực hiện và trực tiếp viết lại kết quả
nghiên cứu thành bản Luận văn này. Kết quả nêu trong Luận văn là trung thực
và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Sinh viên thực hiện
Nguyễn Thị Minh Hiếu

Nguyễn Thị Minh Hiếu

iv

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN



vi

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
LỜI MỞ ĐẦU 1
1. Tính cấp thiết của đề tài 1
2. Tình hình nghiên cứu 1
3. Mục đích nghiên cứu 2
4. Nhiệm vụ nghiên cứu 2
5. Phương pháp nghiên cứu 2

2.1.1 Tổng quan về ngành Xây dựng của Việt Nam trong những năm gần đây 23
2.1.1.1 Tình hình kinh tế ngành Xây dựng 23
2.1.1.2 Tình hình nhân lực ngành Xây dựng 24
2.1.2 Tổng quan về Công ty Cổ phần LICOGI 16 (LICOGI 16) 25
2.1.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển 25
2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần LICOGI 16 27
2.1.2.3 Tình hình nhân sự tại Công ty Cổ phần LICOGI 16 30
2.1.2.4 Ngành nghề hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần LICOGI 16 39
2.1.2.5. Kết quả kinh doanh của Công ty Cổ phần LICOGI 16 (2009-2012) 41
2.2 Thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại Công ty Cổ phần
LICOGI 16 46
2.1.2 Thông qua điều kiện và môi trường làm việc 46
2.2.1.1 Chế độ làm việc 46
2.2.1.2 Chế độ nghỉ ngơi 46
2.2.2 Thông qua nội dung - tính chất công việc 47
2.2.3 Thông qua công tác tiền lương, phụ cấp 47
2.2.4 Thông qua phúc lợi xã hội 49
2.2.4.1 Chính sách xã hội 49
2.2.4.2 Chế độ chăm sóc sức khỏe cho nhân viên 51
2.2.5 Thông qua công tác khen thưởng, kỷ luật 52
2.2.5.1 Chế độ khen thưởng 52
viii

2.2.5.2 Chế độ kỷ luật 53
2.2.6 Thông qua công tác tuyển dụng, đào tạo lao động 54
2.2.6.1 Công tác tuyển dụng 54
2.2.6.2 Công tác đào tạo nhân viên 55
2.2.7 Quan hệ làm việc 56
2.2.8 Đánh giá năng lực làm việc của nhân viên 56
2.2.9 Thông qua hoạt động của Công đoàn Công ty 57

LICOGI 16 89
3.2 Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên
Công ty Cổ phần LICOGI 16 90
3.2.1 Giải pháp hoàn thiện chính sách lương, phúc lợi 90
3.2.2 Giải pháp hoàn thiện về điều kiện làm việc 91
3.2.3 Giải pháp hoàn thiện về đặc điểm công việc 92
3.2.4 Giải pháp hoàn thiện chính sách khen thưởng 98
3.2.5 Giải pháp hoàn thiện chính sách đào tạo, thăng tiến 101
3.2.6 Giải pháp hoàn thiện quan hệ làm việc 105
3.2.7 Hoàn thiện công tác đánh giá công việc 107
3.3 Kiến nghị 111
Kết luận chương 3 113
KẾT LUẬN 114
DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO 115
PHỤ LỤC x

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT


10
BĐS
Bất động sản
11
L
BQ
Lương bình quân
12
BHXH
Bảo hiểm xã hội
13
BHYT
Bảo hiểm y tế
14
BHTN
Bảo hiểm thất nghiệp
15
ATLĐ
An toàn lao động
16
BCH
Ban chấp hành
17
MTTQ
Mặt trận Tổ quốc
18
NV
Nhân viê n
19
TGĐ

Bảng 2.16: Thống kê độ tuổi của mẫu nghiên cứu 70
Bảng 2.17: Thống kê giới tính của mẫu nghiên cứu 71
Bảng 2.18: Thống kê thâm niên công tác của mẫu nghiên cứu 72
Bảng 2.19: Thống kê thu nhập hàng tháng theo mẫu nghiên cứu 73
Bảng 2.20: Thống kê trình độ chuyên môn theo mẫu nghiên cứu 74
Bảng 2.21: Bảng hệ số KMO, kiểm định Bartlett 75
Bảng 2.22: Kết quả phân tích Factor Loading trong phân tích EFA các thành phần
tác động đến động lực làm việc của nhân viên 76
Bảng 2.23: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố trong thang đo lương, phúc lợi 79
Bảng 2.24: Kết quả đánh giá động lực làm việc qua lương, phúc lợi 79
xii

Bảng 2.25: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố trong thang đo điều kiện làm việc 80
Bảng 2.26: Kết quả đánh giá động lực làm việc qua điều kiện làm việc 80
Bảng 2.27: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố trong thang đo đặc điểm công việc 81
Bảng 2.28: Kết quả đánh giá động lực làm việc qua đặc điểm công việc 81
Bảng 2.29: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố trong thang đo khen thưởng, kỷ luật 82
Bảng 2.30: Kết quả đánh giá động lực làm việc qua khen thưởng, kỷ luật 83
Bảng 2.31: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố trong thang đo đào tạo,thăng tiến 83
Bảng 3.32: Kết quả đánh giá động lực làm việc qua đào tạo, thăng tiến 84
Bảng 2.33: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố trong thang đo quan hệ làm việc 84
Bảng 2.34: Kết quả đánh giá động lực làm việc qua quan hệ làm việc 85
Bảng 2.35: Thống kê điểm trung bình của các nhóm yếu tố 85
Bảng 3.1: Kế hoạch doanh thu năm 2013 của LICOGI 16 89
Bảng 3.2: Bảng đề xuất về nội dung đào tạo và đối tượng đào tạo 104
Hình 2.17: Chủ tịch Hội đồng Quản trị trao biểu trưng khen thưởng đến các cá hoàn
thành xuất sắc nhiệm vụ năm 2012 - Nhân viên tiêu biểu năm 2012 53
Hình 2.18: Tổng Giám đốc Công ty trao Giấy khen và phần thưởng đến các cá nhân
hoàn thành tốt nhiệm vụ năm 2012 53
Hình 2.19: Buổi ra mắt Câu lạc bộ tiếng Anh tại LICOGI 16 55
Hình 2.20: Phòng làm việc theo hướng văn phòng mở tại LICOGI 16 56
xiv

trường Mầm non số 2 Mường Kim - Lai Châu 59
Hình 2.22: Biểu đồ mối quan hệ giữa tốc độ tăng doanh thu, tiền lương bình quân
và chi phí đào tạo bình quân 61
Hình 2.23: Quy trình xây dựng thang đo 67
Hình 2.24: Biểu đồ thống kê độ tuổi của mẫu nghiên cứu tại LICOGI 16 70
Hình 2.25: Biểu đồ thống kê giới tính của mẫu nghiên cứu tại LICOGI 16 71
Hình 2.26: Biểu độ thống kê thâm niên công tác của mẫu nghiên cứu tại LICOGI
16 72
Hình 2.27: Biểu đồ thống kê thu nhập hàng tháng của mẫu nghiên cứu tại LICOGI
16 73
Hình 2.28: Biểu đồ thống kê trình độ chuyên môn của mẫu nghiên cứu tại LICOGI
16 74
Hình 3.1: Qui trình khen thưởng đề xuất 99 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Quang Hùng
SVTH: Nguyễn Thị Minh Hiếu 1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Với xu hướng toàn cầu hóa xâm nhập ngày càng mạnh mẽ hiện nay, cùng với
sự thay đổi và phát triển nhanh chóng của kinh tế thế giới các doanh nghiệp phải đối


rõ nét hơn đến động lực của nhân viên tại Công ty. Sử dụng phần mềm SPSS phân
tích dữ liệu nhằm đạt kết quả chính xác hơn, để có cơ sở lập giải pháp nâng cao
động lực làm việc nhân viên tại Công ty Cổ phần LICOGI 16.
3. Mục đích nghiên cứu
Thực hiện đề tài nghiên cứu với mong muốn tìm hiểu về tình hình tạo động
lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần LICOGI 16, khảo sát tình hình thực
tế thông qua phần mềm, qua đó dựa trên những kiến thức đã học đánh giá thực
trạng, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm
việc tại Công ty Cổ phần LICOGI 16.
4. Nhiệm vụ nghiên cứu
• Hệ thống hóa những vấn đề về cơ sở lý luận của công tác tạo động lực làm
việc.
• Khảo sát, mô tả thực trạng sau đó phân tích, đánh giá công tác tạo động lực
làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần LICOGI 16.
• Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động
lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần LICOGI 16.
5. Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình thực hiện, luận văn đã sử dụng các phương pháp điều tra xã
hội học, thống kê, phân tích so sánh, tổng hợp, đánh giá từ các nguồn thông tin, dữ
liệu có liên quan đến công tác tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ phần LICOGI
16.
• Các nguồn số liệu về nhân sự tại Công ty giai đoạn 2009-2012.
• Các bảng kế hoạch về chính sách nhân sự.
• Các bảng tình hình doanh thu từ năm 2009 đến năm 2012.
• Các thông tin thu thập được trong quá trình quan sát thực tế, tiếp xúc trực
tiếp với nhân viên.
Trong phần thiết kế và xây dựng thang đo nhằm đo lường sự thỏa mãn của
nhân viên đối với công tác tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ phần LICOGI 16,
dữ liệu của các mẫu quan sát hợp lệ sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS Statistics

1.1.1 Khái niệm động lực làm việc và tạo động lực làm việc
 Động lực làm việc
Mỗi hoạt động con người đều hướng vào đích nhất định. Khi người lao động
tham gia vào quá trình sản xuất có nghĩa là họ muốn được thỏa mãn những nhu cầu,
những đòi hỏi, mong muốn mà họ đã có hoặc có nhưng chưa đủ. Sự thỏa mãn đó có
thể là vật chất hay tinh thần.
Con người không chỉ khác nhau về khả năng hành động mà còn khác nhau cả
về ý chí hành động hay sự thúc đẩy. Sự thúc đẩy con người làm việc phụ thuộc vào
sức mạnh của động cơ. Động cơ đôi khi được xác định như nhu cầu, ý muốn, nghị
lực hay là sự thôi thúc cá nhân, động cơ hướng tới mục đích.
Nếu động cơ là yếu tố bên trong quyết định thì động lực là yếu tố biểu hiện ra
bên ngoài nhằm thực hiện động cơ lao động đó.
“Động lực làm việc là một động lực có ý thức hay vô thức khơi dậy và hướng
hành động vào việc đạt được một mục tiêu mong đợi” (Từ điển Tiếng Anh
Longman). Động lực được hiểu là sự khao khát và tự nguyện của con người nhằm
nâng cao mọi nỗ lực để đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó.
Như vậy động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người, động lực là sự nỗ
lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người mà ra. Tùy vào vị trí và đặc điểm tâm lý
của mỗi người sẽ có những mục tiêu, mong muốn khác nhau vì thế mà động lực của
mỗi người là khác nhau. Nhà quản lý cần biết cách tác động đến từng người lao
động, phải làm sao tạo ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu
quả cao nhất phục vụ cho tổ chức.
 Tạo động lực làm việc
Các nhà quản trị trong tổ chức muốn xây dựng doanh nghiệp của mình vững
mạnh thì phải dùng mọi biện pháp kích thích người lao động hăng say làm việc,
phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc. Đây là vấn đề về tạo động lực cho
người lao động trong doanh nghiệp.
Vậy tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà
quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động ví dụ
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Quang Hùng

thường được quyết định bởi nhu cầu mạnh nhất của họ. Chính vì thế muốn có một
đội ngũ nhân viên tích cực nhất, nhà quản trị cần nhận biết được nhu cầu thông
thường quan trọng nhất của nhân viên.
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Quang Hùng
SVTH: Nguyễn Thị Minh Hiếu 6

Hình 1.1 : Sơ đồ hệ thống phân cấp nhu cầu con người của Maslow
• Nhu cầu sinh học: là nhu cầu cơ bản nhất của con người như ăn, uống, giấc
ngủ,…
• Nhu cầu an toàn: một khi những nhu cầu trên đã được thỏa mãn, chúng ta
bắt đầu tìm kiếm sự an toàn và ổn định cho mình. Nhu cầu này thể hiện ở mong
muốn về sự ổn định cuộc sống thể hiện cả về thể chất lẫn tinh thần.
• Nhu cầu xã hội: đó là nhu cầu mong muốn là thành viên của một tập thể,
một tổ chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương. Nhu cầu này thể hiện
qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, lập gia đình, tham gia cộng
đồng, đi làm việc, tham gia câu lạc bộ, làm việc nhóm…
• Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận
và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình. Nó bao gồm những nhu cầu như

hoài bão và thường mong muốn sự ổn
định hơn bất cứ thứ gì.
• Tránh trách nhiệm.


Người quản lý thiên về kiểm soát
• Quyết định không cần sự đóng
góp của người khác.
• Duy trì sự kiểm soát theo quan
điểm của mình.
• Thiên về mục đích và đôi khi
đòi hỏi cao.
 Cho rằng nhân viên yêu thích công
việc, sáng tạo, chịu trách nhiệm và tự
điều khiển mình.
• Con người thích làm việc trong
điều kiện phù hợp.
• Muốn tự định hướng, làm chủ
hơn tự điều khiển.
• Họ sẽ cam kết với mục tiêu nếu
đạt được sự thỏa mãn nhu cầu cá nhân
từ công việc.
• Chấp nhận và gánh vác công
việc trong điều kiện thích hợp.
• Sự khóe léo và óc sáng tọa luôn
tiềm ẩn trong mỗi người nhưng chưa
được khai thác đúng mức.

thành hai nhóm:
Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong
công việc như:
• Sự thành đạt
• Sự thừa nhận thành tích
• Sự công nhận
• Bản thân công việc
• Trách nhiệm
• Cơ hội phát triển
• Sự thăng tiến
Đó là nhóm các yếu tố liên quan đến công việc và về nhu cầu bản thân của
người lao động khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự
thỏa mãn công việc.
Nhóm 2 bao gồm các yếu tố duy trì, đó là các yếu tố thuộc về môi trường tổ
chức như:
• Các chính sách và chế độ quản trị của Công ty
• Sự giám sát công việc
• Tiền lương
• Các quan hệ con người
• Các điều kiện làm việc
Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Quang Hùng
SVTH: Nguyễn Thị Minh Hiếu 9

ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên, nếu chỉ riêng sự hiện
diện của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc.
Nhận xét: Nhóm các yếu tố tạo nên động lực liên quan đến bản thân công việc,
nhóm yếu tố duy trì liên quan đến môi trường mà trong đó công việc được thực
hiện. Nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc còn nguyên nhân
gây bất mãn nằm trong môi trường l àm việc.

họ phát huy được tiềm năng của mình nhưng cũng phải đủ thấp để họ nhìn thấy kết
quả mà họ có thể đạt được.
Có thể tóm tắt học thuyết này dưới dạng sơ đồ như sau: Hình 1.2: Sơ đồ chu trình “nhân quả” của V.Vroom
Học thuyết này gợi ý cho nhà quản lý rằng cần phải làm cho người lao động
hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực - thành tích, thành tích - kết quả/phần
thưởng cũng như cần tạo nên sự hấp hẫn của các kết quả/phần thưởng với người lao
động.
 Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.F Skinner
Học thuyết này dựa vào các công trình nghiên cứu của B.F Skinner, hướng
vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường.
Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại,
những hành vi không được thưởng (bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại.
Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt
càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu.
Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:
• Bằng sự khen thưởng một nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng
cường tích cực), nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì anh
ta đã làm trước đây. Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay
những lời khen ngợi.
• Bằng hình phạt (tăng cường âm tính), nhà quản trị quở trách người nhân
viên về lỗi lầm anh ta đã mắc phải. Người nhân viên sẽ biết những gì không được