ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

----------------------------------

CAO THẾ ANH

NGHIÊN CỨU CÔNG TÁC THU HÚT VÀ
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI MỘT
SỐ KHÁCH SẠN 4 SAO Ở ĐÀ LẠT

LUẬN VĂN THẠC SĨ DU LỊCH

Hà Nội, 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

CAO THẾ ANH

NGHIÊN CỨU CÔNG TÁC THU HÚT VÀ
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI MỘT
SỐ KHÁCH SẠN 4 SAO Ở ĐÀ LẠT

Chuyên ngành: Du lịch
(Chương trình đào tạo thí điểm)

LUẬN VĂN THẠC SĨ DU LỊCH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS.TRẦN ĐỨC THANH

1.3 Nội dung công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên trong
lĩnh vực khách sạn ...............................................................................................28
1.3.1 Nội dung công tác thu hút nhân viên trong lĩnh vực khách sạn ...............28
1.3.2 Nội dung tạo động lực làm việc cho nhân viên trong lĩnh vực khách sạn 33
1.3.3 Chuỗi giá trị trong công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân
viên khách sạn ....................................................................................................44

1


1.4 Các yếu tố tác động vào công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho
nhân viên trong lĩnh vực khách sạn ...................................................................46
1.4.1 Các yếu tố bên trong khách sạn ................................................................46
1.4.2 Các yếu tố bên ngoài khách sạn ................................................................48
Tiểu kết chƣơng 1 ....................................................................................................49
Chƣơng 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC THU HÚT VÀ TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI MỘT SỐ KHÁCH SẠN 4 SAO Ở ĐÀ
LẠT, NGHIÊN CỨU TRƢỜNG HỢP: KS SÀI GÒN – ĐÀ LẠT, KS NGỌC
LAN, KS SAMMY ĐÀ LẠT ..................................................................................51
2.1 Giới thiệu khái quát một số khách sạn 4 sao ở Đà Lạt và các khách sạn
nghiên cứu: KS Sài Gòn – Đà Lạt, KS Ngọc Lan, KS Sammy Đà Lạt ...........51
2.1.1 Vài nét khái quát một số khách sạn 4 sao ở Đà Lạt ..................................51
2.1.2 Vài nét khái quát về sự hình thành và phát triển của KS Sài Gòn – Đà Lạt,
KS Ngọc Lan, KS Sammy Đà Lạt .....................................................................52
2.1.3 Cơ sở vật chất và sản phẩm dịch vụ của các khách sạn nghiên cứu .........55
2.1.4 Cơ cấu tổ chức của các khách sạn nghiên cứu .........................................57
2.2 Thực trạng công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên tại
các khách sạn nghiên cứu: KS Sài Gòn – Đà Lạt, KS Ngọc Lan, KS Sammy
Đà Lạt ...................................................................................................................65
2.2.1 Cơ cấu nhân sự tại các khách sạn nghiên cứu ..........................................66

KẾT LUẬN ............................................................................................................111
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................113
PHỤ LỤC ...............................................................................................................119

3


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

KS

Khách sạn

NV/p

Nhân viên/phòng

UNWTO

Tổ chức Du lịch Thế Giới của Liên Hợp Quốc
(United National World Tourism Organization)

ThS, TS

Thạc sĩ, tiến sĩ

CNV

Công nhân viên



53

Bảng 2.3: Vài nét về lịch sử hình thành khách sạn Sài Gòn – Đà Lạt,
Sammy Đà Lạt và Ngọc Lan

54

Bảng 2.4: Khái quát cơ sở vật chất và sản phẩm dịch vụ các khách sạn
nghiên cứu

55

Bảng 2.5: Số lượng nhân viên khách sạn Sài Gòn – Đà Lạt, Sammy Đà
Lạt và Ngọc Lan (năm 2012- 8/2015)

56

Bảng 2.6: Tỷ lệ số lượng nhân viên so với số phòng khách sạn Sài Gòn
– Đà Lạt, Sammy Đà Lạt và Ngọc Lan (năm 2012- 8/2015)

67

Bảng 2.7: Số lượng nhân viên thôi việc và tuyển mới của khách sạn Sài
Gòn – Đà Lạt, Sammy Đà Lạt và Ngọc Lan (năm 20128/2015)

68

Bảng 2.8: Tỷ lệ % nhân viên thôi việc và tuyển mới khách sạn Sài Gòn
– Đà Lạt, Sammy Đà Lạt và Ngọc Lan (năm 2012- 8/2015)


DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Tỷ lệ % trình độ nhân viên của khách sạn Sài Gòn – Đà
Lạt, Sammy Đà Lạt và Ngọc Lan tính đến tháng 8/2015

70

Biểu đồ 2.2: Tỷ lệ % phân bố nhóm độ tuổi nhân viên của khách sạn
Sài Gòn –Đà Lạt, Sammy Đà Lạt và Ngọc Lan tính đến
tháng 8/2015

71

Biểu đồ 2.3: Tỷ lệ % số lượng nhân viên đến từ các nguồn tuyển vào các
khách sạn Sài Gòn – Đà Lạt, Sammy Đà Lạt và Ngọc Lan
(kết quả khảo sát)

73

Biểu đồ 2.4: Tỷ lệ % lý do nhân viên vào làm ở các khách sạn Sài Gòn
– Đà Lạt, Sammy Đà Lạt và Ngọc Lan (kết quả khảo sát)

74

DANH MỤC CÁC MÔ HÌNH VÀ SƠ ĐỒ
Mô hình 1.1: Chuỗi giá trị công tác thú hút và tạo động lực làm việc
cho nhân viên khách sạn

45


cho nhân viên là một trong những yếu tố quyết định đưa đến hiệu quả hoạt động
kinh doanh của khách sạn cũng như sự phát triển bền vững, ổn định của khách sạn
đó. Trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay, dòng nhân sự luôn chuyển động giữa các
khách sạn cùng đẳng cấp hay cao hơn. Vậy để có được những con người “chất
lượng” cho quá trình vận hành hiệu quả của doanh nghiệp không chỉ đơn thuần là
việc thỏa mãn những nhu cầu như: thu nhập, khả năng thăng tiến, môi trường làm
việc… của nhân viên mà cần có những giá trị khác nữa, “chuỗi giá trị” nhân viên
nhận được.
Trong thực tế hiện nay, các doanh nghiệp khách sạn 4-5 sao đều đang rơi vào
khủng hoảng nhân sự “chất lượng” và tại Đà Lạt cũng không loại trừ hiện trạng
này. Là một con người của Đà Lạt, làm việc trong lĩnh vực nghiên cứu du lịch, thiết
nghĩ cần phải làm rõ một vài công tác trong quản trị nhân lực nhằm mục đích phát
triển ổn định và vững mạnh. Bởi sự giới hạn về thời gian, khả năng cá nhân nên
luận văn chỉ có thể lựa chọn 3 khách sạn tiêu biểu thuộc 3 nhóm sở hữu khác nhau
tại thị trường Đà Lạt làm đối tượng nghiên cứu. Đó là khách sạn Sài Gòn – Đà Lạt,
khách sạn Sammy Đà Lạt và khách sạn Ngọc Lan.
Xuất phát từ những vấn đề nêu trên, tác giả quyết định lựa chọn vấn đề
nghiên cứu sâu: Công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên tại một số
khách sạn 4 sao ở Đà Lạt với nghiên cứu trường hợp 3 khách sạn điển hình mang

7


tính đại diện. Vấn đề nghiên cứu của luận văn sẽ góp phần hoàn thiện công tác nhân
sự nói chung, công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên trong các
khách sạn nghiên cứu nói riêng. Chính vì thế, tên luận văn là: “Nghiên cứu công
tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên tại một số khách sạn 4 sao ở
Đà Lạt”.
2. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn đề tài
Đề tài nghiên cứu sẽ góp phần làm rõ và hệ thống hóa cơ sở lý luận về công

năm tiếp theo.
4. Mục tiêu và nội dung nghiên cứu
Mục tiêu của đề tài là đề xuất một số giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện công
tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên tại một số khách sạn 4 sao ở Đà
Lạt thông qua việc nghiên cứu 3 khách sạn điển hình: khách sạn Sài Gòn – Đà Lạt,
khách sạn Sammy Đà Lạt và khách sạn Ngọc Lan. Các giải pháp đề xuất được xây
dựng trên nền tảng cơ sở lý luận khoa học và thực tiễn phân tích, đánh giá công tác
thu hút và tạo động lực làm việc của nhân viên tại 03 khách sạn nghiên cứu. Từ đó,
nội dung nghiên cứu cụ thể của đề tài gồm:
- Hệ thống hóa, phát triển một số cơ sở lý luận về công tác thu hút và tạo
động lực làm việc cho nhân viên trong lĩnh vực khách sạn, trong đó xây dựng cơ sở
ban đầu khái niệm “Chuỗi giá trị thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên”
phục vụ cho các nghiên cứu sau này.
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho
nhân viên tại 3 khách sạn 4 sao ở Đà Lạt làm nghiên cứu điển hình.
- Đề xuất một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác thu hút và
tạo động lực làm việc cho nhân viên tại một số khách sạn 4 sao ở Đà Lạt trong thời
gian sắp tới.
Để đạt được các mục tiêu đề ra, các câu hỏi nghiên cứu bao gồm:
- Khái niệm, nội dung của công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho
nhân viên trong lĩnh vực khách sạn là gì? Vai trò của công tác này trong kinh doanh
khách sạn?
- Các học thuyết quản trị nhân sự nào có nội dung hỗ trợ tích cực cho công
tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên?

9


- Thực trạng công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên của 3
khách sạn nghiên cứu trong thời gian vừa qua như thế nào? Những mặt được và


mặt phân tích các yếu tố tác động đến vấn đề thu hút và tạo động lực làm việc. Luận
văn thạc sĩ “Phát triển nguồn nhân lực khách sạn thuộc khu nghỉ dưỡng phức hợp
Laguna Lăng Cô” của Lê Trương Nhật Quang (2015) đã ứng dụng một phần lý
thuyết và nghiên cứu thực tiễn vấn đề thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân
viên trong lĩnh vực khách sạn nhưng vấn đề chưa được giải quyết sâu, mang tính
chuyên biệt bởi giới hạn nội dung nghiên cứu của đề tài. Trong vấn đề chuyên sâu
có thể kể đến bài nghiên cứu của Lưu Thị Bích Ngọc, Lưu Hoàng Mai, Lưu Trọng
Tuấn, Nguyễn Thị Kim Ngân, Trương Thị Ngọc Trâm, Nguyễn Thị Thu Thảo,
Lê Thanh Dung (2013) “Những nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân
viên trong khách sạn”. Đề tài nghiên cứu đã cung cấp khá đầy đủ cơ sở để kiểm
soát và tạo động lực làm việc cho nhân viên trong lĩnh vực khách sạn.
Tình hình nghiên cứu ngoài nước
Với vấn đề này, tình hình nghiên cứu của các tác giả nước ngoài khá đa dạng
và phong phú từ lý thuyết đến thực tiễn như Lorin Woolfe (sách dịch, 2006),
Patrick Lencioni (sách dịch, 2005), John C.Maxwell (sách dịch, 2014), Lục Bội
Minh (sách dịch, 1998), Stephen R.covey (sách dịch, 2012), Charles M. Vance Yongsun Paik (2006), Peter Boxall, John Purcell, Patrick Wright (2007), Jerry W.
Gilley, Steven A. Eggland và Ann Maycunich Gilley (2002), Leonard Nadler
(1984), Raymond A. Noe (2010), Torraco & Swanson (1995)… trong các tác phẩm
về quản trị nhân sự, nguyên tắc và nghệ thuật quản lý nhân sự đã cung cấp khá đầy
đủ về lý thuyết và một phần thực tiễn cho công tác thu hút và tạo động lực làm việc
cho nhân viên. Nhất là việc đã cung cấp một số Thuyết về Thu hút và tạo động lực
làm việc như: Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow, Thuyết ERG của
Clayton Alderfer , Thuyết hai yếu tố của Frederick, Thuyết công bằng của J.staccy
Adam, Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom, Thuyết tăng cường tích cực của B.F
Skinner và mô hình đặc điểm công việc của Hackman – Oldham. Trong đó cần kể
đến tác phẩm “Tuyển dụng & Đãi ngộ người tài” (Hiring & Keeping the best
people) trong bộ Cẩm nang kinh doanh Harvard của nhóm tác giả trường Đại học

11

và phỏng vấn sâu một số cán bộ quản lý bộ phận, ban giám đốc điều hành. Kết quả

12


nghiên cứu của đề tài sẽ là nguồn tài liệu tham khảo cho những ai nghiên cứu, công
tác trong lĩnh vực Quản trị nhân sự khách sạn và tài liệu thiết thực cho ban giám đốc
điều hành các khách sạn 4 sao tại Đà Lạt nói chung và 3 khách sạn nghiên cứu nói
riêng trong hoạch định phát triển nhân sự trong thời gian tiếp theo.
Hạn chế của đề tài
Đề tài đã nêu ra các Thuyết có nội dung của Công tác thu hút và tạo động lực
làm việc cho nhân viên để tạo tiền đề cho các giải pháp nhưng chưa đưa vào phân
tích cụ thể thực trạng tại các khách sạn nghiên cứu.
Đề tài đã đưa ra khái niệm “chuỗi giá trị thu hút và tạo động lực làm việc
cho nhân viên” nhưng chỉ dừng lại ở lập luận lý thuyết, thực tế chứng minh quá
trình giá trị khái niệm chưa được nghiên cứu.
Đề tài chưa phân tích sâu kết quả nội dung phỏng vấn sâu các nhà quản lý,
chỉ dừng lại việc lấy nội dung để bổ sung cho kết quả đánh giá của đề tài. Đồng thời
giải pháp đưa ra chỉ ở mức độ hoàn thiện dựa trên kết quả khảo sát tại thời điểm
nghiên cứu, chưa có kết quả phân tích cũng như đánh giá hiệu quả của các giải pháp
đề ra. Đây là những hạn chế của đề tài, hướng mới cho đề tài tiếp tục nghiên cứu là
việc đánh giá hiệu quả các giải pháp sau một thời gian áp dụng và thiết lập các chỉ
số đo lường hiệu quả cho khái niệm “Chuỗi giá trị”.
6. Phƣơng pháp nghiên cứu
Trên cơ sở phương pháp luận duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, đề tài sử
dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
- Phương pháp nghiên cứu tài liệu
- Phương pháp quan sát
- Phương pháp điều tra xã hội học gồm:
(1) Điều tra bằng bảng hỏi: Sử dụng bảng hỏi để khảo sát ý kiến của nhân

Chương 3: Một vài giải pháp hoàn thiện công tác thu hút và tạo động lực làm
việc cho nhân viên tại một số khách sạn 4 sao ở Đà Lạt.

14


Chƣơng 1: MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC THU HÚT VÀ TẠO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN KHÁCH SẠN

1.1 Khái quát về công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên
1.1.1 Khái niệm về công tác thu hút nhân viên
Từ “thu hút” được sử dụng rộng rãi trong xã hội hiện nay dưới các góc độ
khác nhau. Về khái niệm “thu hút” có thể được hiểu đó là sự hấp dẫn về một lý do
nào đó, lôi cuốn hay làm dồn mọi chý ý đến một hiện tượng, sự việc nào đó. Còn
công tác thu hút là những biện pháp, cách thức, những hành động mà một cá nhân,
hoặc tổ chức nào đó thực hiện nhằm tạo sự chú ý, tò mò, cuốn hút và gây ấn tượng
với người khác để lôi họ về phía mình muốn. Tuy nhiên trong lĩnh vực quản trị
nhân lực thì khái niệm “thu hút” được hiểu một khía cạnh khác bởi đối tượng thu
hút trong quản trị nhân lực chính là con người. Với đối tượng thu hút là con người
thì công tác thu hút cần phải có những giá trị riêng biệt có thể thỏa mãn một nhu
cầu, lợi ích nhất định nào đó của con người để họ đến với mình. Vậy công tác thu
hút nhân viên của bất cứ một doanh nghiệp nào đó không dừng lại chỉ việc “tuyển
mộ” đơn thuần mà còn đó là một quá trình thu hút những con người có khả năng
đáp ứng nhu cầu của công việc khi họ cần thỏa mãn giá trị lợi ích nhất định.
Thế nhưng trong thực tế nghiên cứu, khái niệm chính thống công tác thu hút
nhân viên chưa được công bố và sử dụng rộng rãi. Nhiều nhà nghiên cứu nhân lực
chỉ dừng lại khái niệm công tác tuyển mộ và tuyển dụng nhân viên, coi nhẹ “công
tác thu hút nhân viên”, đôi khi vấn đề thu hút nhân viên còn được hiểu chỉ là một
phần của “tuyển mộ” như quan điểm của PGS .TS Đồng Thị Thanh Phương “Tuyển
mộ là quá trình tìm kiếm, thu hút những người được coi là đủ năng lực, tình nguyện

Bùi Anh Tuấn cũng cho rằng “Động lực làm việc là những nhân tố kích thích con
người nỗ lực trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện
của động lực là sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức cũng như bản thân người lao động” [21, tr. 89]. Động lực còn có thể hiểu rộng
hơn, đó là “ Sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực
nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức” [9, tr.134].
Vậy, việc tạo động lực được hiểu là “một hệ thống, chính sách, biện pháp,
cách thức tác động vào quá trình làm việc của người lao động, đây chính là khả
16


năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác của tổ chức, đây
cũng là trách nhiệm của các nhà quản trị, của những ngưởi quản lý trong quá trình
tạo ra sự gắng sức tự nguyện của người lao động, có nghĩa là tạo được động lực
làm việc cho nhân viên của mình” [21, tr.145]. Trong thực tế, động lực làm việc
không tự nhiên có mà doanh nghiệp phải tạo ra nó, kích thích và tìm cách đưa đến
cho nhân viên, đây là vấn đề của nhiều doanh nghiệp hiện nay trong tiến trình tạo
động lực làm việc cho nhân viên.
1.1.3 Vai trò và mối quan hệ giữa công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho
nhân viên trong hoạt động quản trị nhân lực
Trong bối cảnh cạnh tranh khóc liệt giữa các doanh nghiệp, thiếu nguồn nhân
lực chất lượng cao, sự chảy máu “chất xám” của các doanh nghiệp.. thì công tác thu
hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên đóng vai trò rất quan trọng. Thể hiện vai
trò trong việc tuyển mộ và đảm bảo được nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, hiệu
quả làm việc nhân viên tăng cao và tăng lòng trung thành của nhân viên đối với
doanh nghiệp.
Thứ nhất là đảm bảo được nguồn nhân lực cho doanh nghiệp về số lượng
cũng như chất lượng. Đây là yếu tố ban đầu của bất cứ doanh nghiệp nào muốn tồn
tại và phát triển bền vững. Doanh nghiệp cần phải thu hút được đội ngũ nhân viên
xứng tầm với doanh nghiệp, đáp ứng nhu cầu của hoạt động kinh doanh và phát

giảm chi phí vấn đề nhân lực (thay thế nhân lực). Trong nghiên cứu sự thu hút và
giữ chân nhân viên, Sears đã kết luận “Sự gắn bó của nhân viên dự báo sự gắn bó
của khách hàng. Khi nhân viên cảm thấy sự gắn bó với công ty, hầu như họ có thể
chia sẻ những hình ảnh và cảm nhận tích cực của họ về công ty với khách hàng. Khi
khách hàng thấy được thực tế tốt đẹp, họ đáp lại công ty thiện chí hơn” [37, tr.85].
Thứ tư là tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Công tác thu hút nhân viên
tốt sẽ có được đội ngũ nhân viên chất lượng, số lượng ổn định cùng với công tác tạo
động lực làm việc tốt cho nhân viên sẽ tạo nên sự ổn định, năng suất làm việc cao,
giảm thiểu chi phí nhân lực và sai sót trong lao động.. tất cả tạo nên lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp. Lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp cao sẽ hỗ trợ ngược lại
cho công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên nội tại và tương lai
hoạt động doanh nghiệp.

18


Thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên là hai mặt của vấn đề.
Chúng bổ sung cho nhau, nếu cả hai đều được thực hiện tốt thì sẽ đem lại hiệu quả
vô cùng to lớn cho công tác quản lý nhân lực của doanh nghiệp. Một khi công tác
thu hút nhân viên của doanh nghiệp hiệu quả có nghĩa là doanh nghiệp sẽ có một
đội ngũ nhân viên có chất lượng, phù hợp và đáp ứng được yêu cầu doanh nghiệp.
Thực trạng này góp phần giúp cho công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên về
sau được thuận lợi hơn. Cùng với việc có đội ngũ nhân viên chất lượng tức là đã tạo
ra động lực làm việc. Quá trình của công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên
chính là sức hấp dẫn, thu hút nhân viên đến với doanh nghiệp. Đây là lợi thế cạnh
tranh trong việc thu hút, tìm kiếm nhân lực có chất lượng. Công tác tạo động lực
làm việc cho nhân viên là giá trị bên trong của doanh nghiệp, nhu cầu và lợi ích của
nhân viên sẽ được thỏa mãn từ đó các góp phần làm tăng giá trị văn hóa doanh
nghiệp. Vấn đề nhân lực này góp phần vào việc xây dựng hình ảnh, giá trị thương
hiệu cho doanh nghiệp và nó sẽ biểu hiện ra bên ngoài. Những giá trị này là yếu tố


Phát triển các kỹ năng và tiềm năng

E – Evaluate:

Nhìn nhận và đánh giá

Bước 1: Cung cấp một môi
trường làm việc tích cực
Qui trình chỉ ra rằng
các nhà quản trị thông minh
cần nhận ra trách nhiệm của
họ là cho xây dựng một môi
trường làm việc tích cực từ
trên xuống dưới. Người quản
trị phải là người tiên phong. Một trong những khía cạnh quan trọng của việc giữ
chân nhân viên hiệu quả đó là đào tạo ra người quản lý. Nếu nhà quản lý được đào
tạo thích hợp thì sẽ tạo ra sự thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên cấp
dưới. Các nhà quản lý sẽ cần tới những kỹ năng, công cụ, kiến thức để giúp họ hiểu
và nắm được nhu cầu của nhân viên, từ đó mới có thể thực thi công tác thu hút và
tạo động lực làm việc cho nhân viên, giữ chân được người tài.
Bước 2: Công nhận, trao thưởng và củng cố các hành vi thích hợp
Tiền bạc và lợi ích có thể thu hút mọi người tới cánh cửa trước, nhưng còn
một vài thứ khác sẽ giữ chân không cho họ rời bỏ từ cửa sau. Mọi người có một nhu
cầu hết sức cơ bản về cảm giác được trân trọng và sự tự hào về công việc. Các
chương trình công nhận và khích lệ sẽ giúp đỡ thoả mãn nhu cầu đó.
Bước 3: Lôi kéo và gắn bó
Mọi người có thể nỗ lực làm việc, nhưng họ có gắn bó và hiệu suất tốt? Mọi
người sẽ gắn bó và nhiệt huyết nhiều hơn khi họ có thể đóng góp các ý tưởng và đề
xuất. Điều này đem lại cảm giác làm chủ công việc.

thuyết về Tháp nhu cầu của Abraham Maslow. Còn được biết đến dưới cái tên
“Thuyết nhu cầu Tồn tại/Quan hệ/Phát triển” (Existence, Relatedness and Growth).

21


Thuyết ERG nhận ra 3 kiểu nhu cầu chính của con người:
Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinh
thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu sinh lý,
ăn, mặc, ở, đi lại, học hành... và nhu cầu an toàn.
Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): Ước muốn thỏa mãn trong quan hệ
với mọi người. Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối
quan hệ cá nhân khác nhau. Ước tính một người thường bỏ ra khoảng phân nửa quỹ
thời gian để giao tiếp với các quan hệ mà họ hướng tới.
Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển cá
nhân trong cả cuộc sống và công việc. Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa
là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển.
Thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh
hưởng đến sự động viên. Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn
(frustration) thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (regression).
Thuyết ERG chỉ ra rằng thường xuyên có nhiều hơn một nhu cầu có thể ảnh hưởng
và tác động trong cùng một con người, vào cùng một thời gian. Nếu những nhu cầu
ở mức cao không được đáp ứng đủ, khao khát thoả mãn những nhu cầu ở mức dưới
(của mô hình) sẽ tăng cao.
Clayton Alderfer xác định hiện tượng này trong một thuật ngữ chuyên môn
rất nổi tiếng là “mức độ lấn át của thất vọng và e sợ” (frustration & shy aggression
dimension). Sự liên quan của nó đến công việc là: thậm chí khi các nhu cầu ở cấp
độ cao không được thoả mãn thì công việc vẫn đảm bảo cho những nhu cầu sinh lý
ở cấp thấp, và cá nhân sẽ tập trung vào các nhu cầu này.
Tại thời điểm này, nếu một điều gì đó xảy ra đe dọa đến công việc hiện tại,

cách công bằng”. Tư tưởng về thuyết công bằng của J.Stacy Adams được biểu diễn
như sau:
Các quyền lợi cá nhân

Các quyền lợi của những người khác

Đóng góp của cá nhân

Đóng góp của những người khác

Người quản lý cần tạo ra và duy trì sự công bằng giữa sự đóng góp của cá
nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng. Trong thực tế, người lao động

23