ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

NGUYỄN NGỌC PHÚ

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG
TY TNHH MTV CƠ KHÍ – ĐIỆN – ĐIỆN TỬ TÀU THỦY

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

HÀ NỘI - 2014


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

NGUYỄN NGỌC PHÚ

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG
TY TNHH MTV CƠ KHÍ – ĐIỆN – ĐIỆN TỬ TÀU THỦY

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số : 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐỖ XUÂN TRƢỜNG

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .......................................................................... i
DANH MỤC BẢNG BIỂU ..................................................................................... ii
DANH MỤC HÌNH, BIỂU ĐỒ .............................................................................. iii
MỞ ĐẦU ...................................................................................................................1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ....................9
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP ........................................9
1.1 Khái niệm cơ bản về tạo động lực ...................................................................9
1.1.1. Động cơ lao động, động lực lao động ......................................................9
1.1.2. Tạo động lực trong lao động ..................................................................12
1.2. Các học thuyết tạo động lực trong lao động .................................................14
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow ............................................14
1.2.2. Học thuyết hệ thống hai nhân tố của F.Herzberg .................................17
1.2.3. Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams..............................................18
1.2.4. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner...................................19
1.2.5. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ...................................................20
1.3. Các yếu tố ảnh hƣởng tạo động lực lao động ...............................................21
1.3.1. Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động ................................................21
1.3.2. Các yếu tố bên ngoài ..............................................................................24
1.4. Một số công cụ tạo động lực cho ngƣời lao động ........................................29
1.4.1. Các công cụ tài chính .............................................................................29
1.4.2. Các công cụ phi tài chính .......................................................................33
1.5. Sự cần thiết phải tạo động lực cho ngƣời lao động ......................................35


CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ....................................................37
2.1. Phƣơng pháp thu thập tài liệu .......................................................................37
2.1.1. Nguồn dữ liệu sử dụng trong nghiên cứu ...............................................37
2.1.2. Phương pháp phân tích ..........................................................................38
2.2. Khảo sát ........................................................................................................39
2.2.1. Chọn mẫu ...............................................................................................39

4.7. Cải thiện các mối quan hệ lao động trong công ty .......................................74
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................77
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

BHXH

2

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

3

DNNN

Doanh nghiệp nhà nƣớc

4

i


DANH MỤC BẢNG BIỂU

STT

Bảng

Nội dung

1

Bảng 1.1

Các nhân tố duy trì và thúc đẩy

17

2

Bảng 3.1

Đặc điểm mẫu khảo sát

48

3

Bảng 3.2


Bảng 3.6

Đánh giá của ngƣời lao động về đánh giá kết quả công việc

57

8

Bảng 3.7

Mức độ hài lòng của ngƣời lao động với công việc

58

9

Bảng 3.8

Nhận định của ngƣời lao động về phong cách lãnh đạo

59

10

Bảng 3.9

Đánh giá của ngƣời lao động về công tác đào tạo và phát triển

60

Biểu đồ 3.2

Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi

47

4

Biểu đồ 3.3

Cơ cấu nhân sự theo trình độ chuyên môn

47

Tháp nhu cầu của Maslow
Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH MTV Cơ khí – Điện –
Điện tử tàu thủy

iii

Trang
14
46


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Tầm quan trọng của nguồn nhân lực ngày càng đƣợc nhìn nhận đúng đắn
hơn cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trƣờng. Với mục tiêu vƣơn tới hội
nhập cùng các nƣớc trong khu vực và thế giới khiến cho các nhà doanh nghiệp

doanh nghiệp đã nhìn nhận đƣợc đó là một khâu then chốt nhất, quyết định đến
việc sử dụng và khai thác hiệu quả nguồn nhân lực – nguồn nhân lực quan trọng
nhất của doanh nghiệp.
Công ty TNHH MTV Cơ khí – Điện – Điện tử tàu thủy (VINAMAREL)
hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực về điện, điều khiển, tự động hóa…. từ năm
1982. Từ ngày thành lập, Công ty luôn nằm trong những doanh nghiệp kinh doanh
hàng đầu trong lĩnh vực cung cấp sản phẩm, dịch vụ và giải pháp cho việc phát triển
hệ thống điện, điện tử viễn thông tại Việt Nam. Công ty hiện đang mở rộng và phát
triển rộng rãi. Do đó để khuyến khích và thúc đẩy nhiệt tình làm việc của ngƣời lao
động trong giai đoạn này cần phải có sự cố gắng của tất cả mọi thành viên trong
công ty. Tạo động lực cho ngƣời lao động là điều cần thiết phải làm để tăng năng
suất lao động nói riêng và lợi ích kinh doanh nói chung. Xuất phát từ lý do trên, tác
giả lựa chọn nghiên cứu đề tài: “Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty
TNHH MTV Cơ khí – Điện – Điện tử tàu thủy” để làm luận văn tốt nghiệp thạc
sỹ Chuyên ngành Quản trị Kinh doanh. Nghiên cứu nhằm mục đích đánh giá mức
độ hiểu biết, nhận thức của lãnh đạo trong công ty và ngƣời lao động về việc tạo
động lực cho ngƣời lao động trong công ty. Đồng thời nghiên cứu cũng đánh giá
tình hình thực hiện công tác tạo động lực trong công ty tiếp cận từ phía ngƣời lao
động. Qua đó nhằm đƣa ra một số kiến nghị, đề xuất nhằm cải thiện việc thực hiện
giải pháp về việc đào tạo nhân sự và tạo động lực trong công ty.
2. Tình hình nghiên cứu
Do tính cấp thiết về vấn đề nguồn nhân lực ngày càng cao nên hiện nay đã
có nhiều bài báo, công trình nghiên cứu về vấn đề quản trị nhân sự và các cách tạo
động lực làm việc cho ngƣời lao động trên thế giới và ngay tại Việt Nam của các
tác giả trong nƣớc và ngoài nƣớc.

2


2.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới


Nghiên cứu về đào tạo và phát triển trong doanh nghiệp (Jason Cope, 2000)
chỉ ra rằng việc cung cấp đào tạo cho nhân viên có ảnh hƣởng trực tiếp đến động
lực làm việc của nhân viên. Từ đó, nhóm tác giả đã đề xuất và gợi ý các doanh
nghiệp cần phải cung cấp đào tạo cho nhân viên thƣờng xuyên.
Các nghiên cứu của các học giả quốc tế đã có nhiều nghiên cứu về Tạo
động lực và Phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên các
nƣớc chứ không riêng ở Việt Nam.
2.2. Tình hình nghiên cứu tại Việt Nam
Ngày nay, quản lý và sử dụng hiệu quả lao động luôn là vấn đề quan tâm
hàng đầu của các doanh nghiệp Việt Nam. Vấn đề tuyển dụng và bố trí sử dụng
đúng ngƣời, đúng việc là quan trọng nhƣng khuyến khích, động viên, tạo động lực
cho ngƣời lao động phát huy tối đa khả năng trí tuệ của bản thân mới là vấn đề
then chốt nhất trong việc sử dụng lao động. Nghiên cứu của Trƣơng Minh Đức
(2011), tại công ty ERICSSON Việt Nam chỉ ra rằng để tạo động lực làm việc cho
nhân viên, các nhà quản lý của công ty nên quan tâm một số vấn đề cơ bản nhƣ:
(i) Mức tiền lƣơng cơ bản, tổng mức thu nhập của nhân viên và sự quan tâm của
lãnh đạo đối với đời sống nhân viên, điều kiện làm việc và quan hệ đồng nghiệp là
những yếu tố cần quan tâm trƣớc hết để tạo động lực làm việc cho nhân viên, (ii)
cần xây dựng quy trình, quy chế làm việc rõ ràng để giúp nhân viên tránh đƣợc
những sai lầm đáng tiếc, các nhà quản lý cũng nên quan tâm đến cơ sở vật chất,
thiết bị nơi làm việc - đây cũng là những yếu tố giúp nhân viên có hứng thú làm
việc; (iii) Áp lực công việc cũng nên đƣợc chú ý. Nếu áp lực công việc quá cao
hoặc công việc nhàm chán sẽ gây chán nản trong công việc của nhân viên.
Nguyễn Thị Phƣơng Dung (2012), nghiên cứu xây dựng thang đo động
viên nhân viên khối văn phòng ở thành phố Cần Thơ. Tác giả đã sử dụng phƣơng
pháp phân tích cronbach’s alpha, phân tích nhân tố để kiểm định và xác định
thang đo. Từ đó, nghiên cứu sử dụng hàm hồi quy để tìm ra các nhân tố ảnh hƣởng
đến việc động viên nhân viên. Kết quả nghiên cứu cho thấy, thang đo động viên


Nghiên cứu này đƣợc thực hiện để đạt đƣợc các mục tiêu cụ thể sau:

5


Hệ thống hóa các lý thuyết cơ bản liên quan đến tạo động lực làm việc. Cụ thể,
luận văn sẽ tiến hành nghiên cứu các lý thuyết nhƣ: học thuyết về nhu cầu của
Abraham Maslow, học thuyết hai nhân tố của F.Herzberg, học thuyết về sự công
bằng của J.Stacy Adams và học thuyết về tạo động lực nội tại của Hackman và
Oldman để làm cơ sở lý luận cho việc nghiên cứu và phân tích thực tế để hoàn thiện
bài luận văn.
Đánh giá và phân tích thực trạng chính sách tạo động lực của Công ty
VINAMAREL để tìm ra nguyên nhân, những tác động tích cực và tiêu cực ảnh
hƣởng tới động lực làm việc của cán bộ công nhân viên trong công ty.
Đƣa ra kiến nghị và đề xuất các giải pháp khả thi để cải thiện chính sách
tạo động lực hiện tại của Công ty nhằm nâng cao động lực làm việc cho các cán
bộ, nhân viên công ty và nâng cao hiệu quả công việc trong công ty.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là những vấn đề lý luận về động lực làm
việc (khái niệm, đặc điểm, sự cần thiết….) chính sách tạo động lực làm việc và các
mô hình, công cụ tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động. Đối tƣợng nghiên cứu
của luận văn bao gồm các nhân tố ảnh hƣởng đến quá trình này cũng nhƣ thực trạng
chính sách tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động và các nội dung, yếu tố tác động
tới chính sách này với ý nghĩa nhằm đƣa ra những giải pháp hữu hiệu, thiết thực trong
việc tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công ty.
 Phạm vi nghiên cứu
Về mặt nội dung: trong khuôn khổ của một luận văn cao học, luận văn giới
hạn phạm vi nghiên cứu ở việc tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động bao gồm
nhân viên (150 nhân viên văn phòng làm việc tại trụ sở chính của công ty) và cán

127 phiếu với đầy đủ thông tin. Sử dụng phần mềm SPSS 18 để nhập dữ liệu, kết
quả khảo sát và xử lý kết quả thu về từ phiếu điều tra.
6. Những đóng góp của luận văn
Trên cơ sở hệ thống lý luận và kết quả phân tích thực trạng, vận dụng lý
luận vào thực tế, đề tài nghiên cứu đã đƣa ra các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện
công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động nói chung và áp dụng riêng cho
Công ty VINAMAREL.

7


Ngoài ra đề tài cũng góp phần giúp Công ty củng cố lại đội ngũ nhân sự, tạo
thế mạnh trong công cuộc đổi mới và phát triển của Công ty, và khẳng định lại vai trò
của công tác tạo động lực cho ngƣời lao động trong các doanh nghiệp Việt Nam.
7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, kết cấu gồm 4 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động trong
doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 3: Kết quả nghiên cứu
Chƣơng 4: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực tại Công ty
TNHH MTV Cơ khí – Điện – Điện tử tàu thủy (VINAMAREL).

8


CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm cơ bản về tạo động lực
1.1.1. Động cơ lao động, động lực lao động

năng suất lao động cá nhân.
Động lực lao động được thể hiện rất rõ qua các đặc điểm sau:
• Động lực lao động luôn gắn chặt với một công việc, một tổ chức và một
môi trƣờng làm việc cụ thể. Việc này có thể hiểu là không có động lực lao động
chung chung. Thông qua thái độ của ngƣời lao động đối với tính chất, công việc
cụ thể mà họ làm việc để tạo động lực lao động cho ngƣời lao động. Vậy muốn tạo
cho ngƣời lao động có động lực làm việc thì cần phải hiểu công việc cụ thế, môi
trƣờng làm việc và mối quan hệ của họ trong tổ chức.
• Động lực lao động luôn mang tính tự nguyện, ngƣời lao động sẽ làm việc
một cách hăng say, có mục tiêu, họ tự nguyện làm việc mà không có cảm giác sức ép
hay áp lực nào khi họ có động lực lao động. Bản thân mỗi ngƣời đều thích đƣợc làm
việc tự nguyện, chủ động chứ không thích làm việc chịu sự giám sát chặt chẽ của bất
cứ ngƣời nào trong tổ chức. Khi đƣợc làm việc trong môi trƣờng chủ động, tự nguyện
thì sẽ mang lại một kết quả ngoài ý muốn. Do vậy, là một nhà quản lý cần phải biết
phát huy tính tự nguyện của ngƣời lao động, nghĩa là tạo ra động lực lao động.
• Động lực lao động không phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Nó luôn
thay đổi chứ không cố định trong mỗi ngƣời. Không ai sinh ra mà đã có tính động
lực lao động hoặc không có tinh động lực lao động. Mỗi cá nhân vào thời gian này
thì họ có động lực lao động rất cao, nhƣng vào thời gian khác động lực lao động
lại không còn tồn tại. Qua đặc điểm này giúp nhà quản lý có những biện pháp tác
động vào quá trình tạo động lực lao động cho ngƣời lao động.
• Động lực lao động là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân
và trong sản xuất có kết quả cao mặc dù các nhân tố khác không đổi. Động lực lao
động là sự thôi thúc bên trong con ngƣời, đó là sức mạnh vô hình giúp ngƣời lao
động làm việc nỗ lực hơn, miệt mài hơn, làm việc không biết mệt mỏi. Tuy nhiên,

10


động lực lao động không phải là nhân tố tất yếu làm tăng năng suất lao động cá



Khi con ngƣời có những đòi hỏi về một nhu cầu nào đó, nếu nhu cầu đó
đƣợc thỏa mãn về cơ bản thì sẽ dẫn đến sự thỏa mãn nhu cầu của con ngƣời.
Không một nhu cầu nào là đƣợc thỏa mãn hoàn toàn mà nó chỉ thỏa mãn trong
một giới hạn nào đó. Và cứ theo quy luật khi nhu cầu nào đó đƣợc thỏa mãn thì sẽ
xuất hiện ngay một nhu cầu mới cao hơn. Do nhu cầu của con ngƣời ngày càng
tăng lên nên hệ thống nhu cầu và sự thỏa mãn hệ thống nhu cầu của con ngƣời
luôn có khoảng cách, buộc con ngƣời phải hoạt động để thu ngắn khoảng cách.
Điều đó nói lên rằng nhu cầu đã sinh ra động cơ. Nhu cầu là yếu tố không thể
thiếu trong mọi xã hội. Tuy nhiên, khi nền kinh tế ngày càng phát triển thì nhu cầu
không phải là động lực lao động quan trọng nhất thúc đẩy con ngƣời hoạt động mà
lợi ích mới chính là động lực thôi thúc con ngƣời.
Vậy “lợi ích là mức độ thỏa mãn nhu cầu của con ngƣời trong một điều
kiện cụ thể, nhất định”. Có rất nhiều loại lợi ích nhƣng quan trọng nhất vẫn là lợi
ích kinh tế bao gồm lợi ích vật chất và lợi ích cá nhân. Lợi ích của ngƣời lao động
càng lớn thì mức độ thỏa mãn càng cao, điều đó làm động lực lao động tăng lên.
Chính lợi ích là động lực quan trọng kích thích ngƣời lao động làm việc.
Giữa nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ không thể tách rời nhau, cái này hỗ
trợ cho cái kia: không có nhu cầu thì cũng không có lợi ích, lợi ích là hình thức
còn nhu cầu là nội dung.
1.1.2. Tạo động lực trong lao động
Mọi hoạt động của doanh nghiệp, tổ chức đƣợc tiến hành với ngƣời lao
động để nhằm tác động đến khả năng làm việc, tinh thần và trách nhiệm đối với
công việc để hiệu quả trong lao động cao hơn gọi là tạo động lực.
Các doanh nghiệp, tổ chức muốn kinh doanh, sản xuất đạt đƣợc năng suất
lao động cao thì đòi hỏi ngƣời lao động phải làm việc hết mình và sáng tạo. Để
làm đƣợc điều này thì nhà quản lý cần phải đƣa ra các phƣơng pháp và hình thức
quản lý sao cho phù hợp với điều kiện của công ty và môi trƣờng hoạt động sản
xuất kinh doanh mà công ty tham gia.

càng đƣợc hoàn thiện hơn.

13


• Đối với xã hội: mọi ngƣời trong xã hội có đƣợc cuộc sống ấm no, hạnh
phúc, có khả năng phát triển bản thân. Mặt khác, tạo động lực là yếu tố xây dựng
xã hội ngày càng phát triển hơn bằng sự phát triển của các tổ chức.
1.2. Các học thuyết tạo động lực trong lao động
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Tháp nhu cầu (Hiearchy of Needs hay Pyramid of Needs) đƣợc nhà tâm lý
học Abraham Maslow đƣa ra vào năm 1943 trong bài viết “A Theory of Human
Motivation” và là một trong những lý thuyết quan trọng nhất của Quản trị Kinh
doanh, đặc biệt là các ứng dụng cụ thể trong quản trị nhân sự và quản trị
marketing.
Maslow cho rằng con ngƣời có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao
khát đƣợc thỏa mãn. Theo đó ông chia hệ thống nhu cầu của con ngƣời thành 5
thứ bậc từ thấp đến cao.

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow

14


Nhu cầu cơ bản là các nhu cầu ở mức thấp nhất, có tính sinh lý giúp con
ngƣời có thể tồn tại nhƣ thức ăn, nƣớc uống, chỗ ở, nghỉ ngơi…. Abraham Maslow
quan niệm rằng khi những nhu cầu này chƣa đƣợc thỏa mãn tới mức độ cần thiết để
có thể duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy đƣợc mọi ngƣời.
Nhu cầu này thƣờng gắn liền với thu nhập của ngƣời lao động (lƣơng, thƣởng),
nhƣng thu nhập không phải là nhu cầu của ngƣời lao động mà nó chỉ là phƣơng tiện

ngƣời khác, những điều mà ngƣời khác hiểu thì mình không thể không hiểu,
những điều mà ngƣời khác không biết thì mình cũng phải biết, chỉ có nhƣ vậy mới
có thể đƣợc ngƣời khác tôn trọng.
Ý thức tự tôn trọng là động lực thúc đẩy ngƣời ta tiến tới, ai cũng có ý thức
tự tôn trọng. Do đó, ngƣời lãnh đạo phải chú ý nghiên cứu nhu cầu đặc điểm của
công nhân viên về mặt này, tìm cách thỏa mãn nhu cầu của họ, càng không thể
làm tổn thƣơng ý thức tự trọng của họ. Chỉ có nhƣ vậy mới khơi dậy tính chủ
động, tích cực của họ trong công tác.
Nhu cầu đƣợc thể hiện tài năng, phẩm giá là cấp độ cao nhất thể hiện
qua việc vận dụng và phát triển các khả năng cá nhân trong công viêc. Họ muốn
đƣợc đảm nhận các công việc đòi hỏi sự sáng tạo có tính thách thức, vƣơn lên để
đạt đƣợc các thành tích mới nhằm khẳng định bản thân. Do vậy, tổ chức cần tạo
môi trƣờng thuận lợi, tăng tính tự quản để ngƣời lao động có thể phát huy sáng
kiến để đạt đƣợc thành tích, kỷ lục mới. Thực tế, đối với các cán bộ quản lý có tài
năng, việc thiếu sự thỏa mãn và thách thức trong công việc thƣờng là nguyên nhân
làm họ tự thôi việc.
Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu và
chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Theo
ông, nhu cầu của con ngƣời phát triển từ thấp đến cao, khi nhu cầu bậc thấp đƣợc
thỏa mãn thì về cơ bản nó không còn tạo ra động lực và nhu cầu bậc cao hơn sẽ
trở nên mạnh hơn và tác động quyết định đến hành vi của ngƣời lao động. Vì thế,
muốn tạo động lực cho ngƣời lao động cần phải hiểu đƣợc cấp bậc nhu cầu hiện
tại của ngƣời lao động, từ đó dùng các biện pháp nhằm hƣớng vào thỏa mãn các
nhu cầu đó của họ để làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc đƣợc

16