BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM
---------

---------

NGUYỄN THỊ HẢI LINH

GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN
VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MIWON VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ

HÀ NỘI, NĂM 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM
---------

---------

NGUYỄN THỊ HẢI LINH

GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN

“Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty TNHH Miwon Việt
Nam”.
Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn Ban đào tạo Sau Đại học, Khoa
Kế toán & Quản trị Kinh doanh, Bộ môn Quản trị kinh doanh, Học viện Nông
Nghiệp Hà Nội đã tận tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và thực
hiện đề tài nghiên cứu khoa học.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới TS. Phạm Thị Minh Nguyệt người
đã định hướng, chỉ bảo và hết lòng tận tụy, dìu dắt tôi trong suốt quá trình học
tập và nghiên cứu đề tài.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến những người thân trong gia đình, bạn bè
và đồng nghiệp đã động viên, cổ vũ tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên
cứu khoa học. Nếu không có những sự giúp đỡ này thì chỉ với sự cố gắng của bản
thân tôi sẽ không thể thu được những kết quả như mong đợi.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 08 tháng 11 năm 2014
Người cảm ơn

NGUYỄN THỊ HẢI LINH

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .............................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................... ii
MỤC LỤC........................................................................................................ iii
DANH MỤC CÁC BẢNG .............................................................................. vi
DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ ................................................................ vii

......................................................................................................................... 33
3.1.2. Tình hình lao động của công ty............................................................. 37
3.1.3. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty.............................................. 40
3.2. Phương pháp nghiên cứu.......................................................................... 41
3.2.1. Phương pháp thu thập số liệu ................................................................ 41
3.2.2. Xử lý số liệu .......................................................................................... 42
3.2.3. Phương pháp phân tích số liệu .............................................................. 42
3.3. Các chỉ tiêu nghiên cứu ............................................................................ 43
4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN ......................................... 44
4.1. Tình hình tạo động lực làm việc tại Công ty TNHH Miwon Việt Nam .. 44
4.1.1. Nhận thức về công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên của lãnh
đạo, cấp quản lý............................................................................................... 44
4.1.2. Tình hình xác định nhiệm vụ tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân
viên .................................................................................................................. 45
4.1.3. Tình hình tạo điều kiện làm việc thuận lợi ........................................... 48
4.1.4. Tình hình tạo động lực làm việc thông qua kích thích lao động........... 54
4.1.5. Nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực làm việc cho người lao
động ................................................................................................................. 71
4.2. Các giải pháp tạo động lực làm việc ncho nhân viên công ty TNHH
Miwon Việt Nam ............................................................................................ 73
4.2.1. Định hướng của công ty phát triển trong tương lai ............................... 73
4.2.2. Căn cứ đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên công ty
TNHH Miwon Việt Nam ................................................................................ 76
4.2.3. Hoàn thiện công tác kích thích lao động bằng chính sách lương ......... 77
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page iv


4.2.4. Hoàn thiện công tác kích thích lao động bằng chính sách thưởng ....... 87

Bảng 4.12: Ý kiến đánh giá về cơ hội phát triển nghề nghiệp trong công ty ... 68
Bảng 4.13: Kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm tới 73
Bảng 4.14: Bảng tiêu chuẩn đánh giá Potention ability (PA) .................... 84

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page vi


DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ
Hình 3.1: Sản phẩm của công ty Miwon Việt Nam ........................................... 34
Sơ đồ 3.1: Mô hình tổ chức cơ cấu bộ máy quản lý của công ty TNHH Miwon
Việt Nam.................................................................................................................. 36

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page vii


DANH MỤC VIẾT TẮT
TNHH

: Trách nhiệm hữu hạn

SL

: Số lượng

TL


(ILO) cho thấy, năng suất lao động của người Việt Nam thuộc nhóm thấp
nhất châu Á - Thái Bình Dương; thấp hơn Singapore gần 15 lần, Nhật 11
lần và Hàn Quốc 10 lần. Ngay cả so với các nước láng giềng ASEAN có
mức thu nhập trung bình, đó vẫn là một khoảng cách lớn, chỉ bằng một
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 1


phần năm Malaysia và hai phần năm Thái Lan [11]. Có nhiều nguyên nhân
dẫn đến tình trạng trên nhưng điển hình là vấn đề người lao động có gắn bó
với công ty và cống hiến nhiệt huyết với công vệc của mình hay không,
động lực làm việc của người lao động có hay không?
Công ty TNHH Miwon Việt Nam là công ty sản xuất trong ngành
thực phẩm, có đội ngũ nhân viên đông đảo, muốn công ty ngày càng phát
triển thì việc duy trì đội ngũ nhân viên trung thành, tài giỏi, luôn năng
động, tiên phong trong công việc, sáng suốt trong quyết định là rất cần
thiết. Để làm được điều này thì công tác tạo động lực thúc đẩy làm việc cho
nhân viên là nhiệm vụ quan trọng cần được quan tâm và khai thác hợp lý.
Nhìn chung công tác tạo động lực cho nhân viên tại công ty TNHH
Miwon Việt Nam trong thời gian qua đã được lãnh đạo công ty quan tâm
và bước đầu đem lại hiệu quả. Tuy nhiên, công tác tạo động lực cho nhân
viên của công ty vẫn còn một số tồn tại hạn chế. Mặt khác, công tác tạo
động lực đòi hỏi phải thường xuyên quan tâm cho phù hợp với sự thay đổi.
Vì vậy chúng tôi tiến hành đề tài: “Giải pháp tạo động lực làm việc cho
nhân viên tại công ty TNHH Miwon Việt Nam”.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
1.2.1. Mục tiêu chung
Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực trong lao động của công ty
TNHH Miwon Việt Nam và các nhân tố ảnh hưởng từ đó đưa ra các giải


Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 3


2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN
2.1. Cơ sở lý luận
2.1.1. Một số khái niệm cơ bản
Trong giai đoan hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò
hết sức quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh
doanh của tổ chức. Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những
nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó
thúc đẩy người lao động hăng say làm việc nâng cao năng suất lao động.
2.1.1.1 Lao động
Lao động là sự tiêu dùng sức lao động trong hiện thực. Lao động là
hoạt động có mục đích, có ý thức của con người nhằm tạo ra các sản phẩm
phục vụ cho các nhu cầu của đời sống XH. Lao động là hoạt động đặc
trưng nhất, là hoạt động sáng taọ của con người [2].
Lao động là hoạt động có mục đích của con người, trong quá trình
lao động, con người vận dụng sức lực của bản thân, sử dụng công cụ lao
động để tác động vào các yếu tố tự nhiên, biến đổi chúng và làm cho chúng
trở nên có ích cho đời sống của con người [4].
Trong kinh tế học, lao động được hiểu là một yếu tố sản xuất do con
người tạo ra và là một dịch vụ hay hàng hóa. Người có nhu cầu về hàng hóa
này là người sản xuất. Còn người cung cấp hàng hóa này là người lao động.
Cũng như mọi hàng hóa và dịch vụ khác, lao động được trao đổi trên thị
trường, gọi là thị trường lao động. Giá cả của lao động là tiền công thực tế
mà người sản xuất trả cho người lao động. Mức tiền công chính là mức giá
của lao động [1].

20 – 30 của thế kỷ thứ XX trong các nước tư bản phát triển, dựa trên sự
nhận địch con người với tư cách là một yếu tố của quá trình sản xuất từ
khía cạnh tích cực. Đại diện của quan niệm này là Elton MayO. ông cho
rằng, con người không phải là những máy móc đơn thuần mà con người có
các yếu tố tâm sinh lý tác động tới mối quan hệ của họ trong quá trình lao
động, do đó, bên cạnh việc tìm kiếm và áp dụng tiến bộ kỹ thuật để tăng
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 5


sản lượng cần phải tìm kiếm sức mạnh của các mối quan hệ giữa con người
với con người trong từng tổ chức. Chính vì vậy, chính sách quản lý con
người được hướng vào việc tạo những điều kiện dân chủ, không khí thoải
mái cho người lao động trong quá trình làm việc, đồng thời tạo ra những cơ
hội cho sự trưởng thành và phát triển cá nhân người lao động.
* Quan niệm 4: “Con người có các tiềm năng tiềm ẩn cần được khai
thác”
Quan điểm này ra đời đồng thời với quan niệm về các mối quan hệ
do các nhà tâm lý xã hội học đưa ra. Theo quan niệm này, con người chứa
đựng tiềm năng sáng tạo vô tận mà các nhà quản lý cần phải khai thác. Tuy
nhiên, sự sáng tạo đó không phải tự nhiên mà có, mà đó là quá trình học
hỏi, rèn luyện mới có thể có được. Vì vậy, nhiệm vụ của người quản lý phải
bồi dưỡng, tạo ra những điều kiện thuận lợi, làm cho sức sáng tạo của
người lao động ngày càng phát triển hơn [6].
2.1.1.3. Nhu cầu
Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn hay
không thỏa mãn về một cái gì đó và mong muốn được đáp ứng nó [5].
Nhu cầu có hai nhóm lớn là nhu cầu tinh thần, nhu cầu vật chất:
Nhu cầu về vật chất: là những nhu cầu cơ bản nhất đảm bảo cuộc

đó động lực tạo ra càng lớn.
Lợi ích bao gồm lợi ích tinh thần, lợi ích vật chất, lợi ích cá nhân, lợi
ích tập thể, lợi ích cộng đồng, lợi ích xã hội…
2.1.1.5. Động cơ
Động cơ được hiểu là sự sẵn sàng, quyết tâm thực hiện với nỗ lực ở
mức độ cao để đạt được mục tiêu nào đó [7].
Động cơ là mục đích chủ quan của hoạt động của con người, là động
lực thúc đẩy con người hành động nhằm đáp ứng các nhu cầu đặt ra.
Nói cách khác động cơ phản ánh những mong muốn, nhu cầu của
con người và lý do để hành động.
Động cơ là nhu cầu mạnh nhất của con người trong một thời điểm
nhất định, quyết định hành động của con người. Nhu cầu sẽ trở thành động
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 7


cơ khi có ba yếu tố: thứ nhất là sự mong muốn, sự chờ đợi; thứ hai là tính
hiện thực của sự mong muốn, thứ ba là hoàn cảnh cụ thể.
Có thể xem động cơ như một chuỗi các phản ứng nối tiếp: bắt đầu là
cảm thấy có nhu cầu, dẫn đến những mong muốn, những mục tiêu và đưa
tới trạng thái căng thẳng, thôi thúc và đến hành động để thỏa mãn, và có thể
nảy sinh nhu cầu mới.
Nhu cầu và động cơ của mỗi con người sẽ chi phối họ trong quá trình
hoạt động trong tổ chức để đạt được mục tiêu của mình. Do vậy nhà lãnh
đạo cần lưu tâm đến và xử lý đúng mực nhằm đảm bảo duy trì sự công
bằng của việc phát triển, đồng thời vẫn tạo đủ động lực cho tổ chức đi lên.
Câu hỏi thường đặt ra đối với các nhà quản lý là: Làm thế nào để
nhân viên của tôi làm việc tích cực, tập trung và tham gia vào các hoạt
động nhằm đạt được những mục tiêu của doanh nghiệp? Vấn đề ở chỗ là

cụ thể.
- Động lực làm việc không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm
tính cách cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu
tố khách quan trong công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có
động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực làm việc
chưa chắc đã còn trong họ.
- Động lực làm việc mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản
thân người lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say
khi họ không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi
được làm việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng
suất lao động tốt nhất.
- Động lực làm việc đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất
lao động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực làm việc như
một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng
say hơn. Tuy nhiên động lực làm việc chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất
lao động chứ không phải là điều kiện để tăng năng suất lao động bởi vì điều
này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao động, vào trình độ
khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất.
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 9


2.1.2. Tạo động lực làm việc trong lao động
2.1.2.1. Khái niệm
Tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp
của nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho
người lao động [8].
Tạo động lực trong lao động là việc xây dựng, thực thi các biện
pháp, giải pháp, khuyến khích người lao động nâng cao năng suất lao động,

Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Các
nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh. Các nhu cầu
cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện. Sự khác biệt
giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên
ngoài trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu từ nội tại
của con người [8].
Con người có xu hướng vươn tới những nhu cầu cao hơn, khi những
nhu cầu thấp hơn đã được thoả mãn. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn động viên
nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang
ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp
phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm
đạt đến các mục tiêu tổ chức.
b. Thuyết hai nhóm yếu tố của F.Herzberg
Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn trong công việc
và tạo động lực, ông chia các yếu tố thành 2 nhóm như sau:
Nhóm 1: Bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa
mãn trong công việc:
- Sự thành đạt.
- Sự thừa nhận thành tích.
- Bản chất bên trong công việc.
- Trách nhiệm lao động.
- Sự thăng tiến.

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 11


Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của



việc đạt tới mục tiêu đó. Kết quả của cả hai trường hợp đều không có động
cơ thúc đẩy. Tương tự, một người có thể không có động cơ thúc đẩy nào để
đạt tới mục tiêu nếu hy vọng là số không (0) hoặc số âm (-).
Như vậy các nhà quản lý không những phải biết tạo nên sự kỳ vọng
của người lao động đối với các kết quả và các phần thưởng mà còn phải chỉ
rõ cho họ phương tiện, phương pháp hành động cũng như tạo cho họ một
niềm tin (hi vọng) vào chính phương pháp sẽ dẫn đến thành công.
Học thuyết này được V.room xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo
động lực trong lao động như: tính hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa
kết quả và phần thưởng, mối liên hệ giữa sự nỗ lực quyết tâm với kết quả
lao động của họ. V.room đã đặt mối quan hệ giữa các yếu tố tạo động lực
cho người lao động trong một tương quan so sánh với nhau, vì vậy để vận
dụng lý thuyết này vào trong quá trình quản lý đòi hỏi nhà quản trị phải có
trình độ nhất định. Khi con người nỗ lực làm việc họ sẽ mong đợi một kết
quả tốt đẹp cùng với phần thưởng xứng đáng. Nếu phần thưởng phù hợp
với nguyện vọng của họ thì nó sẽ có tác động tạo ra động lực lớn hơn trong
quá trình làm việc tiếp theo. Kỳ vọng của người lao động có tác dụng tạo
động lực rất lớn cho người lao động, nhưng để tạo ra được kỳ vọng cho
người lao động thì phải có phương tiện và điều kiện để thực hiện nó.
Những phương tiện này chính là các chính sách, cơ chế quản lý, điều kiện
làm việc… mà doanh nghiệp đảm bảo cho người lao động. Đặc biệt doanh
nghiệp khi thiết kế công việc cho người lao động phải thiết kế đủ cao để họ
phát huy được tiềm năng của mình nhưng cũng phải đủ thấp để họ nhìn
thấy kết quả mà họ có thể đạt được.

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 13


Page 14


- Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần
thưởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và
từ đó họ sẽ làm việc không hết khả năng và thậm chí họ sẽ bỏ việc.
- Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và
đãi ngộ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức
năng suất như cũ.
- Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao
hơn so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ
hơn. Song trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần
thưởng.
Một điều khó khăn là người lao động thường có xu hướng đánh giá
cao cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận
được. Khi đối mặt với sự không công bằng người lao động thường có xu
hướng chấp nhận, chịu đựng. Song nếu họ phải đối mặt với sự không công
bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí họ sẽ bỏ việc. Do
đặc điểm này nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức của người
lao động về sự công bằng, không thể để xuất hiện sự bất công trong hệ
thống và từ đó tác động để tạo ra cho người lao động có một nhận thức về
sự công bằng.
Công bằng là yếu tố quan tâm đặc biệt của người lao động, họ luôn
so sánh những gì họ đã đóng góp cho doanh nghiệp với những gì mà họ
nhận được từ doanh nghiệp, đồng thời họ còn so sánh những gì mà họ nhận
được với những gì người khác nhận được. Việc so sánh này có thể là giữa
các cá nhân khác nhau trong cùng đơn vị, tổ chức hoặc giữa các đơn vị
khác nhau, nhưng quan trọng hơn cả vẫn là sự so sánh trong cùng một đơn
vị vì trong cùng một đơn vị thì mọi người sẽ biết về nhau rõ hơn và nó là