Trờng Đại học kinh tế quốc dân
CHƯƠNG TRìNH THạC Sĩ ĐIềU HàNH CAO CấP EXECUTIVE
MBA

ON BO LINH
HON THIN CễNG C TO NG LC LM VIC
CHO NHN VIấN TI TNG CễNG TY TI CHNH
C PHN DU KH TP ON TI CHNH
QUC GIA VIT NAM
Ngi hng dn khoa hc:
GS.TS. TRN TH T
HÀ NỘI, NĂM 2013
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Hoàn thiện các công cụ tạo động lực làm
việc cho nhân viên tại Tổng công ty Tài chính cổ phần Dầu khí - Tập đoàn
Dầu khí Quốc gia Việt Nam” là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Và tôi
xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này.
Các số liệu trong luận văn được sử dụng trung thực. Kết quả nghiên cứu
được trình bày trong luận văn này chưa từng được công bố tại các công trình
nào khác.
Hà Nội, ngày 30 tháng 11 năm 2013
Tác giả luận văn
Đoàn Bảo Linh
LỜI CẢM ƠN
Luận văn này được thực hiện dưới sự hướng dẫn của GS.TS Trần Thọ
Đạt. Học viên xin trân trọng cảm ơn thầy giáo đã định hướng và chỉ dẫn tận
tình trong suốt quá trình thực hiện nghiên cứu này.
Học viên xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới các thầy cô giáo đã giảng dạy
trong quá trình học tập, cảm ơn Viện Đào tạo sau đại học đã tạo điều kiện
giúp học viên hoàn thành khóa học.
Học viên xin gửi lời cảm ơn trân trọng tới cán bộ lãnh đạo và nhân viên

PHỤ LỤC 2: 69
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức PVFC Error: Reference source not found
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong nền kinh tế thị trường, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải
thực hiện được mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận. Để làm được điều này, tạo động lực
làm việc tích cực cho người lao động là một trong những vấn đề trọng yếu mà nhà
quản trị trong mọi doanh nghiệp đều phải quan tâm. Một khi nhà quản trị doanh
nghiệp sử dụng các công cụ tạo động lực một cách thành công sẽ làm khơi dậy ý
thức tự giác trách nhiệm cao, sự nhiệt tình và ham muốn làm việc ở người lao
động, tạo khả năng, tiềm năng nâng cao năng suất lao động, từ đó nâng cao kết quả
và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp một cách bền vững và tăng thu
nhập cho người lao động.
Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp và công cụ
quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động làm việc một
cách tự giác, nhiệt tình và sáng tạo trong quá trình thực hiện mục tiêu của doanh
nghiệp, đem lại lợi ích cho cả người lao động và doanh nghiệp.
Tổng công ty Tài chính cổ phần Dầu khí (PVFC) hiện đang phát triển và mở
rộng. Do đó tạo động lực làm việc cho nhân viên là điều rất cần thiết để tiếp tục
tăng năng suất lao động, kết quả và hiệu quả kinh doanh của Công ty. Trong nhiều
năm qua, Công ty đã cố gắng trong việc tạo động lực cho nhân viên của mình. Tuy
nhiên việc tạo động lực còn chưa ổn định và bền vững, nhất là mấy năm gần đây
việc kinh doanh gặp nhiều khó khăn do những khó khăn chung của nền kinh tế.
Với mong muốn vận dụng hữu ích các kiến thức trong quá trinh học tập vào
thực tiễn quản lý của đơn vị mình, học viên lựa chọn nghiên cứu đề tài “Hoàn
thiện các công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Tổng công ty Tài chính
cổ phần Dầu khí – Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam ”.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Những nội dung liên quan đến hoàn thiện công cụ tạo động lực làm việc cho
người lao động trong các tổ chức đã được nhiều tác giả nghiên cứu và công bố.

Tổng công ty Tài chính cổ phần Dầu khí (PVFC).
2
- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện các công cụ tạo động lực cho nhân
viên tại PVFC.
4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: các công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên
tại PVFC.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về nội dung: Luận văn sử dụng mô hình các công cụ tạo động lực xét theo
tính chất động lực bao gồm: công cụ kinh tế, hành chính – tổ chức, tâm lý- giáo dục.
+ Về không gian: Luận văn nghiên cứu các công cụ tạo động lực làm việc
cho đội ngũ cán bộ nhân viên của PVFC thuộc Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt
Nam; không nghiên cứu đội ngũ cán bộ quản trị cấp cao của PVFC (Hội đồng quản
trị, Ban giám đốc) và đội ngũ cán bộ nhân viên của các công ty thành viên.
+ Về thời gian: Số liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn từ năm 2008
- 2012. Các điều tra khảo sát được thực hiện trong tháng 6 năm 2013. Giải pháp
đề xuất đến 2015.
5. Phương pháp nghiên cứu
- Khung nghiên cứu công cụ tạo động lực làm việc:
- Nguồn dữ liệu:
+ Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ sách, báo, tạp chí, các công trình nghiên
cứu đã công bố; các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, thống kê về tình hình
3
Yếu tố ảnh
hưởng đến các
công cụ tạo
động lực làm
việc:
1.Yếu tố thuộc
DN

Nâng cao động
lực làm việc:
- Kết quả làm
việc
- Số sáng kiến
- Ý thức kỷ luật
- Sự hài lòng
mãn của NLĐ
nhân lực của PVFC .
+ Dữ liệu sơ cấp có được thông qua điều tra các cán bộ lãnh đạo quản lý và
nhân viên của PVFC.
- Phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh:
+ Phân tích và tổng hợp số liệu thống kê về kết quả kinh doanh, tình hình lao
động, tình hình tiền lương, tiền thưởng của PVFC giai đoạn 2008 -2012:.
+ Phân tích và tổng hợp theo nhóm vấn đề, nhóm đối tượng.
7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, nội
dung luận văn được kết cấu thành ba chương:
Chương I: Cơ sở lý luận về công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên
trong doanh nghiệp.
Chương II: Thực trạng công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Tổng
công ty Tài chính cổ phần Dầu khí.
Chương III: Giải pháp hoàn thiện các công cụ tạo động lực làm việc cho
nhân viên tại Tổng công ty Tài chính cổ phần Dầu khí.
4
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan về động lực và tạo động lực làm việc
1.1.1. Động lực và chỉ số đo lường động lực làm việc

+ Số lượng sáng kiến cải tiến kỹ thuật, sắp xếp công việc hợp lý mà người
lao động đề xuất và được tổ chức công nhận: Khi người lao động có động lực làm
việc họ sẽ luôn sáng tạo và đề xuất ra các sáng kiến đổi mới trong việc thực hiện
công việc.
+ Thời gian làm việc: Thời gian làm việc cũng là một chỉ số đo lường động
lực làm việc của người lao động. Khi người lao động có động lực làm việc cao họ
sẽ thường xuyên làm đủ số giờ mà doanh nghiệp quy định hoặc làm thêm giờ khi
được yêu cầu. Ngược lại, nếu người lao động không làm đủ số giờ làm việc theo
quy định của doanh nghiệp, hoặc hay xin nghỉ thì rõ ràng động lực làm việc của họ
là không cao.
+ Số nhân viên chấp hành tốt nội quy, quy chế của công ty: Ý thức tổ chức
kỷ luật của người lao động phụ thuộc vào nhiều yếu tố như ý thức của bản thân
người lao động, các nội quy, chế tài của doanh nghiệp, tính chất công việc mà người
lao động đảm nhiệm Tuy nhiên ý thức của bản thân người lao động là yếu tố có
tác động lớn nhất. Ý thức tổ chức kỷ luật của mỗi lao động sẽ ảnh hưởng đến kết
quả làm việc của bản thân người lao động và kết quả làm việc của cả tập thể doanh
nghiệp. Đánh giá việc chấp hành nội quy, quy chế của người lao động thông qua
việc thống kê số lượng người bị kỷ luật lao động, tần suất vi phạm, mức độ xử lý vi
phạm theo các hình thức như nhắc nhở, cảnh cáo, phạt tiền hoặc sa thải Số lượng
người vi phạm nội quy, quy chế của doanh nghiệp lớn thì rõ ràng động lực làm việc
không cao.
6
- Các chỉ số mang tính định tính:
+ Sự tích cực trong việc thực hiện các công việc được giao của người lao
động: Khi người lao động có động lực làm việc thì họ sẽ sẵn sàng, tích cực, chủ
động trong việc thực hiện các công việc được giao.
+ Mức độ thích nghi với những thay đổi trong công việc của người lao
động: Người lao động có sẵn sàng thay đổi để thích nghi với những sự thay đổi,
phát sinh trong công việc. Khi người lao động có động lực làm việc cao thì họ sẽ cố
gắng, nỗ lực để thích nghi với những thay đổi của công việc

nhân viên mà còn thực sự cần thiết đối với doanh nghiệp.
Đối với nhân viên, được tạo động lực sẽ giúp họ tăng năng suất và chất
lượng trong việc thực hiện công việc, tăng sự gắn bó của họ công việc và với doanh
nghiệp, giúp cho nhân viên có thể tự hoàn thiện mình.
Đối với doanh nghiệp, tạo động lực cho nhân viên sẽ tạo ra sự gắn bó và tận
tụy của nhân viên với doanh nghiệp, giảm được tỷ lệ lao động bỏ việc từ đó giảm
thời gian, chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới. Tạo động lực làm việc cho
nhân viên sẽ góp phần tăng năng suất lao động, chất lượng công việc – đó chính là
cơ sở để doanh nghiệp phát triển bền vững.
1.2. Một số lý thuyết về tạo động lực làm việc
1.2.1. Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow
Abraham Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau, các
hành vi của con người bắt nguồn từ khát vọng được thỏa mãn các nhu cầu đó. Ông
đã nghiên cứu và sắp xếp các nhu cầu của con người theo thứ tự ưu tiên từ thấp đến
cao và chia thành năm loại như sau:
Nhu cầu sinh lý là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì bản thân cuộc
sống con người như ăn, mặc, ở Nhu cầu về an toàn là những nhu cầu tránh sự
nguy hiểm về thân thể và sự đe dọa mất việc, mất tài sản. Nhu cầu xã hội là nhu cầu
được những người khác chấp nhận. Nhu cầu được tôn trọng là nhu cầu được người
khác tôn trọng mình, mình có địa vị, có quyền lực và có sức ảnh hưởng tới những
người khác. Nhu cầu tự hoàn thiện là nhu cầu mà con người muốn vươn tới đỉnh
8
cao ở lĩnh vực mà mình có khả năng nhất - tức là làm cho tiềm năng của một người
đạt tới mức tối đa.
Maslow cho rằng, khi nhu cầu bậc thấp hơn được thoả mãn thì nhu cầu bậc
cao hơn mới xuất hiện và trở thành động cơ của con người. Tại một thời điểm cụ
thể trong cuộc sống của mỗi con người đều nổi lên một nhóm nhu cầu cấp thiết và
người ta bị thôi thúc phải tìm cách thoả mãn chúng. Khi một nhóm nhu cầu được
thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn là động cơ thúc đẩy nữa.
Học thuyết nhu cầu của Maslow mặc dù có một số hạn chế về tính “chung

Động cơ = E x I x V
Trong đó:
E: Kỳ vọng (thể hiện quan hệ nỗ lực – thành tích) là khả năng mà một
người nhận thức rằng việc bỏ ra một mức độ nỗ lực nhất định sẽ dẫn tới một mức
độ thành tích nhất định. Kỳ vọng trả lời câu hỏi: “Tôi phải cố gắng ở mức độ nào để
đạt được một thành tích nhất định?”
I: Phương tiện (thể hiện quan hệ thành tích – phần thưởng) là mức độ mà
một người tin rằng việc hoàn thành công việc ở một mức độ cụ thể nào đó là một
phương tiện giúp đạt được một kết quả mong muốn. Phương tiện trả lời câu hỏi:
“Tôi sẽ nhận được phần thưởng gì khi đạt được thành tích đó?”
V: Chất xúc tác (thể hiện quan hệ phần thưởng – mục tiêu cá nhân) là cường
độ ưu ái của một người giành cho kết quả đạt được, nó phản ánh giá trị và mức hấp
dẫn của kết quả đối với một cá nhân. Chất xúc tác trả lời câu hỏi: “ Phần thưởng đó
có giúp tôi đạt được mục tiêu của mình không?”
Học thuyết này cho rằng một cá nhân có xu hướng hành động theo một cách
nhất định dựa trên những kỳ vọng rằng hành động đó sẽ dẫn đến một kết quả cho trước
và dựa trên mức độ hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân này. Như vậy, theo học
thuyết này, muốn tạo động lực cho nhân viên, nhà quản lý phải chỉ rõ cho nhân
viên thấy (1) họ phải cố gắng ở mức độ nào để đạt được một thành tích nhất định,
(2) họ sẽ nhận được gì phần thưởng gì khi đạt được thành tích đó, (3) phần thưởng
đó sẽ giúp họ đạt được mục tiêu cá nhân của mình.
1.2.4. Mô hình tạo động lực xét theo tính chất động cơ, động lực
10
Mô hình này được xây dựng trên cơ sở các lý thuyết về động cơ, động lực đã
có và ngày nay nó được áp dụng rất phổ biến ở rất nhiều tổ chức. Các công cụ tạo
động lực cho nhân viên hết sức phong phú và có thể chia thành 3 nhóm, xuất phát từ
3 loại động cơ của con người là động cơ kinh tế, động cơ cưỡng bức quyền lực và
động cơ tinh thần.
Để tác động vào động cơ kinh tế của nhân viên (con người hành động vì
những lợi ích kinh tế mà họ đạt được) các doanh nghiệp có thể sử dụng các công cụ

1.3. Các công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên trong doanh nghiệp
Như phần trên đã giới thiệu, có rất nhiều lý thuyết về động lực và tạo động
lực làm việc, nhưng trong phạm vi luận văn này, tác giả nghiên cứu hệ thống công
cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên xét theo tính chất động cơ, động lực.
1.3.1. Công cụ kinh tế
Công cụ kinh tế là công cụ tác động tới người lao động thông qua các lợi ích
kinh tế mà họ nhận được. Công cụ kinh tế bao gồm công cụ kinh tế trực tiếp và
công cụ kinh tế gián tiếp.
1.3.1.1. Công cụ kinh tế trực tiếp
- Tiền công, tiền lương: Tiền công là số tiền trả cho người lao động tùy thuộc
vào số lượng thời gian làm việc thực tế hay số lượng sản phẩm được sản xuất ra,
hay tùy thuộc vào khối lượng công việc hoàn thành. Tiền công thường được trả cho
lao động trực tiếp trong doanh nghiệp. Tiền lương là số tiền trả cho người lao động
một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian. Tiền lương thường
được trả cho lao động gián tiếp trong doanh nghiệp. Để tiền lương trở thành động
lực làm việc cho người lao động thì tiền lương trả cho người lao động phải căn cứ
vào năng suất lao động và chất lượng công việc.
- Tiền thưởng: là khoản tiền mà doanh nghiệp thưởng cho người lao động căn
cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh hằng năm và mức độ hoàn thành công việc của
người lao động. Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những
thành tích xuất sắc như hoàn thành dự án công việc trước thời hạn, tiết kiệm ngân
sách hoặc cho các sáng kiến cải tiến có giá trị. Tiền thưởng sẽ tạo động lực cho
12
người lao động nếu họ tin chắc rằng hoàn thành công việc với năng suất, chất
lượng, hiệu quả và sáng tạo họ sẽ được nhận tiền thưởng.
- Phụ cấp: là khoản tiền trả thêm cho người lao động một cách thường xuyên
do họ đảm nhận thêm trách nhiệm (phụ cấp chức vụ) hoặc làm việc trong các điều
kiện không thuận lợi (như phụ cấp độc hại, phụ cấp khu vực). Doanh nghiệp cần có
chế độ phụ cấp cho người lao động hợp lý sẽ góp phần tạo động lực cho họ hoàn
thành những công việc được giao.

kinh phí cho người lao động học tập ở các trình độ khác nhau liên quan đến công
việc. Khi người lao động được học tập nâng cao trình độ, họ sẽ tự tin hơn khi thực
hiện công việc của mình từ đó cũng tạo được động lực làm việc.
- Chương trình tham quan, du lịch: Hàng năm các doanh nghiệp thường tổ
chức các chương trình tham quan, du lịch để người lao động được nghỉ ngơi, tăng
cường và mở rộng quan hệ với các nhân viên khác trong doanh nghiệp. Công cụ này
tác động vào nhu cầu xã hội của người lao động từ đó cũng giúp tăng động lực làm
việc cho họ.
1.3.2. Công cụ tổ chức - hành chính
Công cụ tổ chức - hành chính tác động vào động cơ cưỡng bức quyền lực của
người lao động, là những công cụ tác động dựa vào các mối quan hệ tổ chức, kỷ
luật của hệ thống quản trị. Việc sử dụng các công cụ này là rất cần thiết để xác lập
trật tự kỉ cương cho doanh nghiệp.
1.3.2.1. Công cụ tổ chức
- Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức dùng để xác định vị thế cho người lao động
với chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn rõ ràng. Nếu người lao động được
sắp xếp vào các vị trí đúng với năng lực, chuyên môn được đào tạo sẽ tạo được
động lực làm việc cho họ.
- Ra quyết định và giám sát việc thực hiện quyết định của các nhà quản trị:
Nếu các nhà quản trị giám sát việc thực hiện của người lao động quá chặt chẽ, thiếu
khoa học có thể làm cho người lao động thấy căng thẳng khiến họ phải tìm biện
pháp đối phó và do vậy có thể làm cho động lực làm việc giảm sút. Ngược lại, nếu
nhà quản trị thiếu sự giám sát sẽ làm cho người lao động xao nhãng với công việc
14
và cũng làm cho động lực làm việc giảm sút. Như vậy có thể thấy việc giám sát của
nhà quản trị phải ở mức độ hợp lý và khoa học mới có thể thúc đẩy động lực làm
việc của người lao động.
- Trao quyền, ủy quyền: Trao quyền là hành vi của cấp trên cho phép cấp dưới
thực hiện công việc nhất định một cách độc lập. Uỷ quyền là hành vi của cấp trên trao
cho cấp dưới một số quyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện những công việc

- Thỏa ước lao động tập thể: Thỏa ước lao động tập thể là văn bản thỏa
thuận giữa tập thể người lao động và người sử dụng lao động về quyền lợi và nghĩa
vụ của người hai bên trong việc thực hiện hợp đồng lao động.
1.3.3. Công cụ tâm lý - giáo dục
Công cụ tâm lý - giáo dục là các cách thức tác động vào nhận thức và tình
cảm của con người trong DN, nhằm nâng cao tính tự giác, nhiệt tình lao động của
họ trong việc thực hiện nhiệm vụ được giao; mặt khác, sử dụng nhóm công cụ này
còn để tạo ra bầu không khí tâm lý thoải mái và môi trường làm việc tốt cho người
lao động.
1.3.3.1. Công cụ tâm lý
- Cam kết của lãnh đạo về đảm bảo việc làm: Người lao động luôn có mong
muốn được làm việc ổn định. Do vậy, sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp về
đảm bảo việc làm cho người lao động có ý nghĩa quan trọng và giúp họ có động lực
để hoàn thành các công việc được giao.
- Đảm bảo an toàn cho người lao động: Doanh nghiệp cần có các biện pháp cụ
thể để đảm bảo an toàn cho người lao động, đặc biệt đối với những người làm việc
trong điều kiện nguy hiểm như hầm lò, xây dựng Người lao động cần hiểu rõ các
biện pháp đảm bảo an toàn để có thể yên tâm làm việc trong những điều kiện khó khăn.
- Trang bị phương tiện làm việc: Doanh nghiệp cung cấp cho người lao động
các phương tiện công cụ làm việc thích hợp, cung cấp cho người lao động các trang
thiết bị bảo hộ lao động.
- Xây dựng môi trường làm việc hài hòa, đoàn kết: Môi trường làm việc tác
động đến năng suất lao động. Doanh nghiệp xây dựng được môi trường làm việc
16
trong đó người lao động thấy thoải mái và hỗ trợ nhau sẽ góp phần vào sự phát triển
chugn của doanh nghiệp.
- Kích thích sự sáng tạo: Lãnh đạo doanh nghiệp nên có biện pháp khuyến
khích người lao động tăng cường sáng tạo góp phần phát triển doanh nghiệp. Khi
người lao động có sáng kiến cải tiến trong công việc, lãnh đạo doanh nghiệp cần có
biện pháp khen thưởng kịp thời.

Có hai nhóm yếu tố ảnh hưởng tới công cụ tạo động lực làm việc cho người
lao động của doanh nghiệp.
1.4.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp
- Quan điểm của ban lãnh đạo và chính sách nhân sự của doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực là một trong các yếu tố quan trọng quyết định năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp Nhận thức được điều này, các doanh nghiệp ngày nay đều xây
dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực với các chính sách tác động đến việc sử
dụng và hoàn thiện các công cụ tạo động lực, như chính sách tuyển dụng, chính
sách đánh giá, chính sách đào tạo vì các chính sách này ảnh hưởng đến số lượng,
chất lượng nguồn lao động, đến chế độ đãi ngộ đối với người lao động.
- Khả năng tài chính của doanh nghiệp. Tình hình kinh doanh và tài chính
có tính chất quyết định đến khả năng đãi ngộ cao hay thấp của doanh nghiệp đối với
người lao động. Một doanh nghiệp với hiệu quả kinh doanh thấp, tiềm lực tài chính
yếu ớt sẽ không thể trả lương, thưởng cao, không thể thực hiện tốt công tác đào tạo
phát triển nguồn nhân lực, không thể nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho
người lao động. Có những doanh nghiệp làm ăn thua lỗ còn không đủ khả năng trả
lương cho công nhân, dẫn đến tình trạng mệt mỏi chán nản, đình công, biểu tình
làm thiệt hại doanh nghiệp.
- Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức càng gọn, nhẹ, các mối
quan hệ trong doanh nghiệp rõ ràng và hợp lý, thì doanh nghiệp có thể sắp xếp nhân
sự phù hợp, mọi người phát huy được năng lực của mình và đóng góp tốt nhất cho
doanh nghiệp, qua đó tạo sự thoả mãn của người lao động đối với tổ chức và người
lãnh đạo, đối với công việc. Cơ cấu cồng kềnh, các bộ phận chồng chéo, trách
18