ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÙI THỊ THÙY DƢƠNG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TẠI TRƢỜNG CAO ĐẲNG
KINH TẾ - TÀI CHÍNH THÁI NGUYÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI NGUYÊN - 2015
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn


ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÙI THỊ THÙY DƢƠNG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TẠI TRƢỜNG CAO ĐẲNG
KINH TẾ - TÀI CHÍNH THÁI NGUYÊN
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ


trị Kinh doanh Thái Nguyên đã tận tình giúp đỡ, tạo mọi điều kiện cho tôi
trong quá trình học tập và thực hiện đề tài.
Đặc biệt xin chân thành cảm ơn PGS.TS. Nguyễn Duy Dũng đã trực
tiếp hƣớng dẫn, chỉ bảo tận tình và đóng góp nhiều ý kiến quý báu, giúp đỡ
tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp.
Tôi xin chân thành cảm ơn cán bộ, lãnh đạo trƣờng Cao đẳng Kinh tế Tài chính Thái Nguyên đã tạo mọi điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình
nghiên cứu sơ bộ và điều tra khảo sát dữ liệu giúp tôi toàn hoàn thành đề tài
tốt nghiệp.
Cuối cùng tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè và các bạn
đồng môn lớp Quản trị kinh doanh K10C đã động viên, giúp đỡ tôi hoàn
thành luận văn này.
Thái Nguyên, tháng 12 năm 2015
Học viên

Bùi Thị Thùy Dương

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................ i
LỜI CẢM ƠN .............................................................................................................ii
MỤC LỤC ................................................................................................................. iii
DANH MỤC VIẾT TẮT ........................................................................................... vi
DANH MỤC CÁC BẢNG........................................................................................vii
DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH ................................................................................. ix

2.2.7. Kết luận về kết quả nghiên cứu ....................................................................... 36
2.3. Hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu ....................................................................... 36
Chƣơng 3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TẠI TRƢỜNG CAO ĐẲNG
KINH TẾ - TÀI CHÍNH THÁI NGUYÊN ............................................ 37
3.1. Giới thiệu chung về trƣờng Cao đẳng Kinh tế - Tài chính Thái Nguyên .......... 37
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển .................................................................. 37
3.1.2. Cơ cấu tổ chức ................................................................................................. 37
........................................................................ 40
3.1.4. Sứ mệnh và mục tiêu của Nhà trƣờng ............................................................. 42
3.2. Khái quát chung về tình hình giảng viên của Trƣờng ........................................ 42
3.2.1. Quy mô đội ngũ giảng viên ............................................................................. 42
3.2.2. Chất lƣợng đội ngũ giảng viên ........................................................................ 43
3.3. Các biện pháp Nhà trƣờng đã thực hiện để tạo động lực làm việc cho giảng viên........ 45
3.3.1. Tạo động lực vật chất ...................................................................................... 45
3.3.2. Tạo động lực tinh thần .................................................................................... 55
3.4. Đánh giá chung của đối tƣợng nghiên cứu về tạo động lực và các yếu tố
ảnh hƣởng tới tạo động lực làm việc ................................................................ 58
3.4.1. Thông tin chung về đối tƣợng nghiên cứu ...................................................... 58
3.4.2. Phân tích kết quả điều tra ................................................................................ 60
3.4.3. Các yếu tố ảnh hƣởng tới tạo động lực làm việc cho giảng viên trƣờng
CĐ Kinh tế - Tài chính Thái Nguyên ............................................................... 70
3.4.4. Phân tích so sánh sự khác biệt về tạo động lực làm việc theo đặc điểm
chung của đổi tƣợng nghiên cứu ......................................................................... 81
3.5. Đánh giá chung công tác tạo động lực lao động cho giảng viên tại
Trƣờng Cao Đẳng Kinh tế - Tài chính Thái Nguyên ....................................... 89
3.5.1. Ƣu điểm ........................................................................................................... 89
3.5.2. Hạn chế............................................................................................................ 90
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN



http://www.lrc.tnu.edu.vn


vi
DANH MỤC VIẾT TẮT
CĐ

Cao đẳng

CTHT

Sự hỗ trợ từ cấp trên

DGTT

Đánh giá thành tích, cơ hội đào tạo và thăng tiến

DLLV

Động lực làm việc

MTLV

Môi trƣờng và điều kiện làm việc

PHOD

Sự phù hợp và ổn định trong công việc



Bảng 3.3.

Thống kê, phân loại giảng viên Nhà trƣờng tháng 4 năm 2015 .......... 43

Bảng 3.4.

Thống kê phân loại giảng viên theo trình độ, giới tính, độ tuổi
tháng 4 năm 2015 ................................................................................ 43

Bảng 3.5.

Mức đóng bảo hiểm cho ngƣời lao động áp dụng tại Trƣờng
CĐ Kinh tế - Tài chính Thái Nguyên giai đoạn 2011-2015................ 49

Bảng 3.6.

Mức thanh toán của Nhà trƣờng cho giảng viên ra đề thi ................... 50

Bảng 3.7.

Mức thanh toán của Nhà trƣờng cho giảng viên chấm thi .................. 51

Bảng 3.8.

Hệ số X1, X2 tính thu nhập tăng thêm của Trƣờng giai đoạn
2011 - 2015.......................................................................................... 54

Bảng 3.9.



Bảng 3.17.

Đánh giá chung của giảng viên về động lực làm việc ......................... 69

Bảng 3.18.

Kiểm định độ tin cậy của biến thu nhập .............................................. 70

Bảng 3.19.

Kiểm định độ tin cậy của biến Đánh giá thành tích, cơ hội đào
tạo và thăng tiến .................................................................................. 71

Bảng 3.20.

Kiểm định độ tin cậy của biến Môi trƣờng và điều kiện làm việc............ 71

Bảng 3.21.

Kiểm định độ tin cậy của biến Sự phù hợp và tính ổn định trong
công việc.............................................................................................. 72

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn


viii
Bảng 3.22.


Phân tích phƣơng sai - ANOVA ......................................................... 78

Bảng 3.30.

Hệ số phóng đại phƣơng sai - Coefficientsa ........................................ 79

Bảng 3.31.

Xếp hạng các biến độc lập theo giá trị beta chuyển hóa ..................... 80

Bảng 3.32.

Tạo động lực làm việc theo giới tính .................................................. 81

Bảng 3.33.

So sánh sự khác biệt về tạo động lực làm việc theo giới tính ............. 82

Bảng 3.34.

Tạo động lực làm việc theo độ tuổi ..................................................... 83

Bảng 3.35.

So sánh sự khác biệt về tạo động lực làm việc theo độ tuổi ANOVA........ 84

Bảng 3.36.

Tạo động lực làm việc theo thời gian công tác tại Trƣờng ................. 85


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

.... 39

http://www.lrc.tnu.edu.vn


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh cạnh tranh trên thị trƣờng ngày càng gay gắt, các tổ chức
muốn tồn tại và phát triển buộc phải đổi mới theo hƣớng tinh giảm, gọn nhẹ, trong
đó yếu tố con ngƣời - hay chính là nguồn nhân lực - mang tính quyết định.Vai trò
của nguồn nhân lực ngày càng đƣợc khẳng định là yếu tố đầu vào quan trọng, quyết
định tới sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Tuy nhiên, chỉ khi có một chế độ đãi
ngộ hợp lý, có những cơ hội phát triển nhất định thì ngƣời lao động mới có động lực
làm việc cao và tự nguyện cống hiến công sức, sự say mê, tìm tòi, sáng tạo trong
công việc. Ngƣợc lại, nếu không tạo đƣợc động lực làm việc cho ngƣời lao động, họ
sẽ làm việc cầm chừng, đối phó, không thể hiện hết khả năng. Điều này sẽ dẫn tới
năng suất lao động của tổ chức giảm và mục tiêu của tổ chức không đạt đƣợc. Bởi
vậy, để nguồn nhân lực phát huy đƣợc vai trò của mình, thì công tác tạo động lực
làm việc trong tổ chức là hết sức cần thiết.
Nhận thức đƣợc điều đó, lãnh đạo, Ban giám hiệu trƣờng Cao đẳng Kinh tế Tài chính Thái Nguyên đang tăng cƣờng quan tâm tới công tác tạo động lực làm
việc cho ngƣời lao động tại Nhà trƣờng. Đây là cơ sở đào tạo công lập trực thuộc
Ủy ban nhân dân tỉnh Thái Nguyên. Nhà trƣờng có chức năng đào tạo, bồi dƣỡng
nguồn nhân lực có trình độ cao đẳng và trung cấp trong các lĩnh vực kinh tế, gồm
các ngành: Kế toán, tài chính - ngân hàng, hệ thống thông tin quản lý và quản trị
kinh doanh. Với quan điểm đội ngũ giảng viên là yếu tố quan trọng hàng đầu quyết
định việc nâng cao chất lƣợng đào tạo và là cơ sở cho việc tăng quy mô tuyển sinh

không ngừng tìm tòi, học tập để nâng cao trình độ, nâng cao chất lƣợng giảng dạy,
giúp Trƣờng phát triển bền vững. Xuất phát từ thực trạng trên, cùng với những kiến
thức đã đƣợc học trong chƣơng trình Cao học Quản trị kinh doanh do trƣờng Đại
học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên tổ chức, tác giả chọn đề tài: “Tạo
động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên tại trường Cao đẳng Kinh tế - Tài chính
Thái Nguyên”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu tổng quát
đạt đƣợc mục tiêu: tìm ra các phƣơng án, cách thức
để nâng cao động lực làm vệc cho đội ngũ giảng viên trƣờng Cao đẳng Kinh tế - Tài
chính Thái Nguyên.
2.2. Mục tiêu cụ thể
-

tạo động lực làm việc cho đội ngũ

giảng viên trƣờng Cao đẳng Kinh tế - Tài chính Thái Nguyên.
- Phân tích, đánh giá thực trạng và hiệu quả công tác tạo động lực làm việc
cho đội ngũ giảng viên của trƣờng.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

Nhà trƣờng.
http://www.lrc.tnu.edu.vn


3
- Đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao động lực làm việc cho đội
ngũ giảng viên của trƣờng.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu

viên trong điều kiện tƣơng tự và xây dựng cho tổ chức mình chính sách phù hợp
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn


4
nhằm tạo động lực làm việc trong tổ chức, phát triển nguồn nhân lực, nâng cao hiệu
quả lao động cho đơn vị mình.
5. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, mục lục, danh mục các chữ viết tắt, tài liệu
tham khảo, luận văn đƣợc kết cấu thành 4 chƣơng sau:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động.
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu.
Chƣơng 3: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên
tại trƣờng Cao đẳng Kinh tế - Tài chính Thái Nguyên.
Chƣơng 4: Đề xuất giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng
viên tại trƣờng Cao đẳng Kinh tế - Tài chính Thái Nguyên.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn


5
Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.1. Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
1.1.1. Động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc


6
1.1.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động
Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm (2011), động lực cá nhân là
kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con ngƣời và trong môi
trƣờng sống và làm việc của con ngƣời. Do đó, hành vi có động lực của ngƣời lao
động trong một tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp nhiều yếu tố, bao gồm cả
những yếu tố thuộc về chính con ngƣời nhƣ mục đích, nhu cầu, động cơ, thâm niên
công tác... và của những yếu tố thuộc về tổ chức nhƣ văn hóa của tổ chức, kiểu lãnh
đạo, cấu trúc của tổ chức và chính sách về nhân lực cũng nhƣ sự thực hiện các chính
sách đó. Từ đây, các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực lao động có thể chia thành hai
nhóm là: Các yếu tố thuộc về ngƣời lao động và các yếu tố thuộc về tổ chức.
* Các yếu tố thuộc về người lao động
- Nhu cầu, động cơ của ngƣời lao động
Mỗi cá nhân có một hệ thống nhu cầu khác nhau, từ nhu cầu cơ bản (ăn, mặc,
ở, đi lại…) đến nhu cầu cao (học tập, quan hệ xã hội, nghỉ ngơi, giải trí…)
(A.Maslow, 1943). Hệ thống nhu cầu phụ thuộc vào rất nhiều các yếu tố khác nhau
bao gồm các yếu tố môi trƣờng và bản thân ngƣời lao động. Tại một thời điểm nào
đó, nhu cầu mạnh nhất trong hệ thống nhu cầu của cá nhân sẽ thúc đẩy cá nhân đó
hành động. Đây là yếu tố sâu xa nhất, quan trọng nhất tạo nên động lực.
Con ngƣời có hai chiều hƣớng thỏa mãn và bất mãn với việc đạt đƣợc hay
không đạt đƣợc những nhu cầu của mình trong tổ chức (F.Herzberg, 1959). Bất mãn
có thể xuất phát từ việc thu nhập không xứng đáng với công sức họ bỏ ra, chế độ
thời gian làm việc không hợp lý, sự giám sát quá khắt khe của cấp trên… Ngƣợc lại,
thỏa mãn có thể xuất phát từ phần thƣởng của tổ chức cho những kết quả họ đạt
đƣợc, cơ hội đào tạo và thăng tiến trong công việc, môi trƣờng làm việc hiện đại.
Nhà quản lý có thể tác động tới động lực lao động của ngƣời lao động bằng cách
thỏa mãn các nhu cầu, động cơ của họ.
- Mục tiêu cá nhân
Mỗi ngƣời lao động đều có những mong muốn đạt đƣợc trong công việc, đó là

tích cực, lạc quan hay bi quan mà dẫn đến các mức độ động lực khác nhau.
- Đặc điểm nhân khẩu học
Bao gồm giới tính, độ tuổi, chủng tộc và tôn giáo. Các yếu tố này cũng ảnh
hƣởng lớn tới động lực lao động của ngƣời lao động. Nhà quản trị cũng cần nhận
biết đƣợc sự khác biệt về giới tính, độ tuổi, chủng tộc và tôn giáo của ngƣời lao
động để có biện pháp tạo động lực lao động phù hợp.
* Các yếu tố thuộc về tổ chức
- Công việc của tổ chức
Công việc là tất cả những nhiệm vụ đƣợc thực hiện bởi một ngƣời lao động
hoặc là tất cả những nhiệm vụ giống nhau đƣợc thực hiện bởi một số ngƣời lao động
(Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2011, trang 44). Các yêu cầu của công
việc bao gồm: kiến thức, kỹ năng để thực hiện công việc, kinh nghiệm, mức động
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn


8
chuyên môn hóa trong công việc… Việc tạo thành các công việc là kết quả của sự
phân công lao động trong nội bộ tổ chức. Đặc điểm của từng công việc sẽ quyết định
hành động của ngƣời lao động. Công việc phù hợp với ngƣời lao động sẽ giúp họ làm
việc tốt hơn, và ngƣợc lại, ngƣời lao động sẽ cảm thấy chán nản nếu thấy công việc
không phù hợp với mình. Hơn nữa, công việc có mức độ phức tạp càng lớn thì đòi
hỏi ngƣời lao động có trình độ chuyên môn, kỹ năng càng cao, dẫn tới việc ngƣời lao
động có yêu cầu cao hơn về mức thu nhập và vị trí công tác. Đặc điểm, tính chất của
công việc có tác động tích cực hay tiêu cực tới động lực làm việc là phụ thuộc vào
việc bố trí “Đúng ngƣời, đúng việc”, hay nói cách khác là phụ thuộc vào sự phù hợp
giữa các nhân tố của công việc với các yếu tố thuộc về con ngƣời.
- Mục tiêu của tổ chức
Mục tiêu của tổ chức là định hƣớng cho mọi hoạt động của tổ chức và quá

tổ chức, quan hệ giữa đồng nghiệp với đồng nghiệp, cấp trên và cấp dƣới,…Điều
kiện làm việc phải tạo sự thoải mái và giúp tập trung suy nghĩ, thuận tiện cho ngƣời
lao động trong công việc. Hơn nữa, bầu không khí thoải mái, đoàn kết sẽ giúp ngƣời
lao động trong tổ chức gắn bó hơn với công việc, kích thích sự sáng tạo.
- Các chính sách về quản trị nguồn nhân lực và việc thực hiện các chính sách đó
Các hoạt động quản trị nhân lực nhƣ hệ thống chính sách tuyển dụng, thu
nhập, chế độ làm việc nghỉ ngơi, các quy định quy chế, đánh giá thực hiện công
việc, đào tạo và phát triền nguồn nhân lực có ảnh hƣởng mạnh mẽ tới động lực của
ngƣời lao động. Các chính sách về thu nhập nhƣ lƣơng, thƣởng, các khoản phụ cấp,
bảo hiểm xã hội… hấp dẫn là động lực thúc đẩy ngƣời lao động nỗ lực hoàn thành
công việc đƣợc giao. Tuy nhiên, cần tạo sự cạnh tranh về thu nhập thông qua vị trí,
năng lực và đóng góp cho tổ chức để tăng động lực làm việc.
Bên cạnh đó, các chính sách về quản trị nguồn nhân lực khác nhƣ tuyển mộ,
tuyển chọn, bố trí nhân lực; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; đánh giá thực
hiện công việc,… giúp nhà lãnh đạo xem xét đƣợc năng lực, thành tích và triển
vọng của từng lao động, từ đó đƣa ra các quyết định nhân sự có liên quan. Kết quả
của các hoạt động này có ảnh hƣởng đến tâm lý tình cảm của từng ngƣời nên cần
phải đƣợc thực hiện chính xác. Trong thực tế, một nhân viên giỏi thƣờng muốn
đƣợc đánh giá và tán dƣơng kết quả làm việc, đồng thời họ có tinh thần cầu tiến và
luôn tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp của mình. Thăng tiến trong
công việc là sự phát triển trong nấc thang nghề nghiệp, thể hiện nhu cầu đƣợc công
nhận, đƣợc khẳng định mình trong tổ chức. Một cá nhân sẽ nỗ lực để đạt kết quả tốt
hơn nếu họ thấy mình có đƣợc cơ hội đào tạo thăng tiến tốt, bới vậy nhà quản lý cần
quan tâm tới vấn đề này để tạo động lực làm việc cho nhân viên của mình.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn



cá nhân ngƣời lao động, mà còn có vai trò đối với tổ chức và xã hội.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn


11
* Đối với cá nhân người lao động: Tạo động lực làm việc giúp tăng năng suất
lao động cá nhân. Nhân viên có động lực thì sẽ dồn hết khả năng, tâm sức của mình
vào công việc. Năng suất lao động tăng, giúp tạo ra nhiều sản phẩm hơn trong một
thời gian nhất định. Nhƣ vậy, họ sẽ nhận đƣợc kết quả xứng đáng với những gì mà
họ đã làm ra đó là tiền lƣơng, tiền thƣởng sẽ tăng,… Hơn nữa, tạo động lực làm
việc còn giúp tăng sự gắn bó của ngƣời lao động với công việc và với tổ chức. Khi
có động lực lao động ngƣời lao động sẽ cảm thấy yêu công việc mình làm, hăng say
và nhiệt huyết với nó. Bởi vậy họ sẽ gần gũi, gắn bó hơn với công việc và tổ chức
nơi mà mình đang làm việc. Tạo động lực làm việc còn kích thích tính sáng tạo của
ngƣời lao động và giúp ngƣời lao động hoàn thiện bản thân. Nâng cao động lực lao
động không những khiến ngƣời lao động không nhàm chán, mà còn tạo ra sự hƣng
phấn trong công việc, kích thích tính sáng tạo không ngừng nghỉ. Khả năng sáng tạo
thƣờng đƣợc phát huy khi con ngƣời cảm thấy thoải mái, hứng thú làm việc. Khi có
động lực làm việc, ngƣời lao động làm việc có hiệu quả, họ sẽ cảm thấy thỏa mãn
với kết quả đạt đƣợc và cảm thấy việc mình đang làm có ích. Bởi vậy, trong họ sẽ
hình thành tính luôn học hỏi để có thể làm việc đƣợc tốt hơn nữa, đó chính là lúc họ
đang dần hoàn thiện cá nhân mình.
* Đối với tổ chức: Tạo động lực làm việc giúp tổ chức sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực, kích thích nỗ lực làm việc và khả năng sáng tạo của nhân viên. Nhờ
vậy, tổ chức sẽ khai thác tối ƣu khả năng của nguồn nhân lực, sử dụng nguồn nhân lực
có hiệu quả, góp phần tăng khả năng cạnh tranh cho tổ chức, tăng năng suất, từ đó nâng
cao hiệu quả kinh doanh. Bên cạnh đó, tạo động lực làm việc còn tạo môi trƣờng làm

trình độ, kỹ năng kinh nghiệm của ngƣời thực hiện công việc. Ngƣời lao động
phải đƣợc hƣởng các chế độ phụ cấp, tiền lƣơng làm thêm, tiền lƣơng làm vào các
ngày nghỉ lễ, tết và các chế độ khác theo quy định của nhà nƣớc. Bên cạnh đó,
ngƣời lao động còn đƣợc hƣởng các phúc lợi - phần thù lao gián tiếp đƣợc chi trả
dƣới dạng hỗ trợ cuộc sống cho ngƣời lao động nhƣ nhƣ bảo hiểm y tế, bảo hiểm
xã hôi, bảo hiểm thất nghiệp...
ánh chính xác kết quả công việc của ngƣời lao
. Ngoài ra, thu nhập còn chịu sự chi phối của các quy định hành chính
nhà nƣớc đối với đơn vị sự nghiệp có thu (NĐ 43/2005, đƣợc thay bằng NĐ
16/2015). Theo quy định này, các đơn vị sự nghiệp có thu sẽ có tính độc lập tự chủ
về tài chính đƣợc phép đồng hành với tự chủ về nhân sự để nâng cao chất lƣợng
cho ngƣời giỏi và sa thải ngƣời kém.
* Chính sách đánh giá thành tích, cơ hội đào tạo và thăng tiến
Ngƣời lao động luôn mong muốn đƣợc đánh giá thành tích một cách chính
xác. Chính sách đánh giá thành tích của tổ chức nhƣ chế độ khen thƣởng, xử phạt có
kịp thời, công bằng hay không ; Hình thức khen thƣởng có đa dạng, phong phú… là
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn


13
những yếu tố ảnh hƣởng tới tạo động lực làm việc. Bên cạnh đó, đào tạo và phát
triền nguồn nhân lực cũng là một yếu tố quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển
của tổ chức. Ngƣời lao động đƣợc đào tạo sẽ dần nâng cao trình độ và dễ dàng tiếp
cận nhanh với sự thay đổi của môi trƣờng, nhanh chóng xác định đƣợc mục tiêu và
thực hiện công việc với hiệu quả cao hơn. Vì vậy, tổ chức cần phải tạo điều kiện
đào tạo, bồi dƣỡng nâng cao kiến thức, kỹ năng cho ngƣời lao động, xây dựng
chƣơng trình đào tạo có chất lƣợng cao, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của
ngƣời lao động, bù đắp đƣợc những thiếu hụt về mặt kiến thức, kỹ năng của ngƣời

Những nhà lãnh đạo hay cấp trên chính là ngƣời liên kết nhân viên với phần
còn lại của tổ chức. Bởi vậy, mối quan hệ giữa cấp trên với nhân viên rất quan
trọng, góp phần tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động. Những nhà lãnh đạo giỏi
không chỉ biết đánh giá chính xác kết quả công việc của nhân viên và ghi nhận bằng
tiền lƣơng, tiền thƣởng, mà họ còn tạo động lực làm việc cho cấp dƣới của mình
thông qua những lời khen tặng, sự động viên, khích lệ, thăm hỏi trong cuộc sống
cũng nhƣ trong công việc. Lời khen tặng, khích lệ của cấp trên sẽ có tác dụng động
viên, khuyến khích những ngƣời dƣời quyền làm việc chủ động, sáng tạo, say mê
với công việc hơn.
1.1.3. Các học thuyết tạo động lực làm việc cho người lao động
Có nhiều học thuyết về động lực trong lao động cho thấy có nhiều cách tiếp
cận khác nhau về tạo động lực. Tuy nhiên, dù tiếp cận theo cách nào, tất cả các học
thuyết đều có một kết luận chung: nếu tổ chức làm tốt công tác tăng cƣờng động lực
làm việc cho nhân viên của mình sẽ dẫn đến nâng cao thành tích lao động và tổ
chức sẽ đạt đƣợc các thành công lớn hơn.
1.1.3.1. Các học thuyết về nhu cầu
* Học thuyết thức bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943)
Abraham Maslow (1943) nhận thấy rằng hành vi của con ngƣời bắt nguồn từ
các nhu cầu mà họ khao khát đƣợc thỏa mãn. Các nhu cầu này đƣợc sắp xếp theo
một trật tự ƣu tiên từ thấp đến cao, gồm hai nhóm chính: nhu cầu cơ bản và nhu cầu
cao cấp. Sau khi một nhu cầu đƣợc đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện. Kết quả
là con ngƣời luôn có nhu cầu chƣa đƣợc đáp ứng và những nhu cầu này thúc đẩy
con ngƣời thực hiện những công việc nào đó để thỏa mãn chúng. Theo Maslow, nhu
cầu cấp thấp thƣờng phải đƣợc thỏa mãn trƣớc khi một ngƣời có thể tiến lên các bậc
cao hơn trong hệ thống phân cấp. Những nhu cầu ở các cấp độ thấp hơn cần phải
đƣợc đáp ứng một cách nhanh chóng. Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp đƣợc thỏa
mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành động lực thúc đẩy cho hành vi của
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn