1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong nền kinh tế thị trường với sự cạnh tranh gay gắt như hiện
nay, bất kỳ tổ chức nào muốn tồn tại và phát triển thì phải biết phát
huy tối đa các nguồn lực của nó. Trong đó, nguồn nhân lực đóng một
vai trò rất quan trọng, quyết định đến sự thành công hay thất bại của
tổ chức.
Để khai thác có hiệu quả nguồn nhân lực đã có là cả một nghệ
thuật. Vì vậy, vấn đề đặt ra cho các nhà quản trị là làm thế nào để tạo
động lực cho người lao động, làm cho họ cảm thấy sự quan tâm đúng
mức của ban lãnh đạo, tạo sự khích lệ, động viên đối với họ để mang
lại hiệu quả cao trong công việc.
Điều này càng quan trọng hơn trong các trường Đại học, nơi đào
tạo nguồn nhân lực chất lượng cao của đất nước. Đội ngũ giảng viên
trình độ cao cùng với lòng nhiệt huyết, gắn bó trong công việc là yêu
cầu thiết yếu để một trường Đại học có thể tồn tại và phát triển trong
điều kiện hội nhập và cạnh tranh.
Trong bối cảnh trên, trường Đại học Đông Á (ĐHĐA) vẫn còn
gặp nhiều khó khăn trong công tác thu hút, khích lệ đội ngũ giảng
viên, thôi thúc họ làm việc có tinh thần trách nhiệm hơn đối với nhà
trường. Chính sự cấp thiết trong công tác tạo động lực làm việc cho
đội ngũ giảng viên của trường là ý tưởng để hình thành nên đề tài:
“TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN
ĐẠI HỌC ĐÔNG Á” với mong muốn góp phần nâng cao năng lực
của trường, đáp ứng đòi hỏi của nền kinh tế tri thức.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến tạo động lực
thúc đẩy người lao động (NLĐ).



3
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1. Tổng quan về động lực thúc đẩy người lao động
1.1.1. Các khái niệm
1.1.1.1. Nhu cầu
Nhu cầu có thể được hiểu là trạng thái tâm lý mà con người cảm
thấy thiếu thốn không thoả mãn về một cái gì đó.
1.1.1.2. Động cơ
Động cơ ám chỉ những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của một
con người có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo
đuổi một cách thức hành động đã xác định.
1.1.1.3. Động lực thúc đẩy NLĐ
Động lực là tổng thể các yếu tố vật chất, tinh thần tác động tạo
ra sức mạnh, giúp tổ chức khai thác tốt nhất mọi nguồn lực để
thúc đẩy tổ chức, cá nhân phát triển với tốc độ cao, phát triển bền
vững và hiệu quả.
1.1.1.4. Mối quan hệ giữa nhu cầu, động cơ, động lực thúc đẩy NLĐ
Mọi cá nhân đều hành động theo nhu cầu. Nhu cầu bức thiết,
không thỏa mãn là nguyên nhân tạo ra động cơ. Động cơ có đích là
mục tiêu phấn đấu, đó là những lợi ích như: lợi ích vật chất, lợi ích
tinh thần, lợi ích chính trị.
Động lực là tổng thể các yếu tố vật chất, tinh thần tác động tạo
ra sức mạnh giúp khai thác mọi nguồn lực để thúc đẩy cá nhân, tổ
chức, đơn vị phát triển.
Tạo ra động lực là tạo điều kiện để giải phóng lực lượng sản
xuất ra khỏi những trở ngại, tạo ra sức mạnh thúc đẩy tổ chức, cá
nhân. Nâng cao động lực là sự kế thừa phát huy trên cơ sở những




5
- Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom: Các nhà quản lý
phải làm cho NLĐ hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa: Nỗ lực thành tích; thành tích - kết quả/phần thưởng cũng như cần tạo nên sự
hấp dẫn của các kết quả/phần thưởng đối với người lao động.
1.1.3. Các công cụ tạo động lực thúc đẩy người lao động
1.1.3.1.Tạo động lực bằng yếu tố vật chất
Dùng yếu tố vật chất để nâng cao tính tích cực làm việc của NLĐ.
Yếu tố vật chất được hiểu là: Tiền lương, tiền thưởng, các khoản phụ
cấp, các khoản phúc lợi xã hội.
1.1.3.2. Tạo động lực bằng yếu tố tinh thần
Dùng lợi ích tinh thần để nâng cao tính tích cực, khả năng làm
việc của người lao động. Yếu tố tinh thần là những yếu tố thuộc về
tâm lý của con người như: khen, tuyên dương, ý thức thành đạt,...
1.1.3.3. Tạo động lực thông qua công việc
Nếu NLĐ được phân công thực hiện một công việc phù hợp với
trình độ chuyên môn, tay nghề, phẩm chất cá nhân và sở thích của họ
sẽ làm cho họ có những hứng thú trong công việc, có trách nhiệm với
kết quả công việc.
1.1.3.4. Cải thiện điều kiện làm việc
Cải thiện điều kiện làm việc là việc thực hiện tốt các chính sách
an toàn lao động, đầu tư máy móc thiết bị chuyên dùng để tăng năng
suất và cải thiện môi trường xung quanh NLĐ.
1.1.3.5. Sự thăng tiến hợp lý
Việc tạo điều kiện thăng tiến cho NLĐ thể hiện được sự quan
tâm, tín nhiệm của lãnh đạo doanh nghiệp đối với cá nhân NLĐ.
1.1.3.6. Thay đổi vị trí làm việc
Nhờ thay đổi vị trí công việc, NLĐ có điều kiện thử sức mình
trong vai trò mới, phấn đấu tìm cơ hội khẳng định bản thân.



7
1.2.3. Nghiên cứu của Sweeney (2000)
Nghiên cứu chỉ ra các nhân tố như tuổi tác, giới tính, chủng tộc,
công việc có liên quan đến nông nghiệp hay không, sự chứng nhận
của nhà nước đều không có ảnh hưởng đáng kể đến sự thỏa mãn
công việc của các chuyên viên của các hiệp hội hỗ trợ nhân viên Mỹ.
1.2.4. Nghiên cứu của Viley C (1997)
Nghiên cứu đã chứng minh rằng thứ tự ưu tiên của các nhân tố
tạo động lực thay đổi theo thời gian. Những lý do có thể là tình trạng
kinh tế, thay đổi môi trường làm việc, tình trạng thị trường lao động,
cạnh tranh trong ngành, thay đổi trong thái độ của nhân viên,...
1.2.5. Nghiên cứu của Schjoedt (2005)
Kết quả nghiên cứu của Schjoedt cho thấy mô hình P-E fit là phù
hợp nhất trong việc giải thích sự thỏa mãn công việc của các chủ
doanh nghiệp nhỏ ở Mỹ.
1.3. Những đặc điểm mang tính đặc thù của nguồn nhân lực
trong ngành giáo dục ĐH có ảnh hưởng đến việc tạo ĐLLV
Từ các nghiên cứu về nhu cầu và mức độ thỏa mãn công việc của
giáo viên cho thấy rằng một người giảng viên được thúc đẩy không
chỉ vì các phần thưởng vật chất bên ngoài, điều đó còn phụ thuộc rất
lớn vào nhiều yếu tố như bản thân công việc, vị trí trong xã hội, cơ
hội học tập…Vì vậy, khi nghiên cứu các giải pháp nâng cao động lực
cho đội ngũ giảng viên của một trường ĐH thì cần xem xét kỹ thực
trạng việc tạo động lực để có thể đưa ra các giải pháp có sức thuyết
phục nhằm thúc đẩy đội ngũ giảng viên làm việc với tinh thần sáng
tạo, lòng nhiệt huyết, hiệu quả công việc cao. Cần chú trọng vào các
yếu tố: Cơ hội học tập, phát triển; cảm giác thành tích, công nhận của
tổ chức; hỗ trợ của cấp trên; quan hệ đồng nghiệp, sự tham gia vào

của tổng số giảng viên cho thấy nhà trường đã không ngừng mở rộng
quy mô, ngành nghề đào tạo.


9
2.1.2.2.Tình hình tài chính
Trong giai đoạn 2006-2011 thì hoạt động của trường ổn định và
có sự tăng trưởng phát triển tốt, chính vì vậy tình hình tài chính của
trường ổn định và có lợi nhuận.
2.1.2.3. Cơ sở vật chất kỹ thuật
Trường đã nỗ lực xây dựng cơ sở vật chất để đáp ứng điều kiện
làm việc và học tập, nhưng chưa đủ điều kiện của một trường ĐH.
2.2. Điều tra nhu cầu và mức độ hài lòng của đội ngũ giảng viên
tại trường Đại học Đông Á
2.2.1. Xây dựng phiếu điều tra
• Mục tiêu điều tra
- Đánh giá sự hài lòng của giảng viên với các nhân tố tạo động
lực làm việc tại trường.
- Xác định được các nhân tố chủ yếu mà có tác dụng tạo động lực
làm việc cho giảng viên tại trường.
• Mô tả mẫu và phiếu điều tra: gồm có 3 phần
- Phần thứ nhất: thông tin về cá nhân của người được điều tra.
- Phần thứ hai: khảo sát nhu cầu của giảng viên đối với các nhân
tố tạo động lực thúc đẩy, những mong đợi trong tương lai của giảng
viên.
- Phần thứ ba: khảo sát ý kiến đánh giá về các công cụ tạo động
lực ở trường.
• Phạm vi và giới hạn
Đối tượng là giảng viên cơ hữu đang làm việc tại trường ĐHĐA.
2.2.2. Kết quả điều tra

sự từng bước đáp ứng những mong đợi của giảng viên.
2.2.2.3. Kết quả khảo sát đánh giá về hoạt động tạo động lực thúc
đẩy lao động ở trường


11
a. Thù lao vật chất
Đa số giảng viên điều tra đều cho rằng mức lương cơ bản là bình
thường (48,1%), có 27,1% đánh giá lương cơ bản ở mức hợp lý và có
21% giảng viên đánh giá không hợp lý. Tỷ lệ cho rằng lương cơ bản
rất hợp lý là rất thấp: chiếm 3,7%. Không có giảng viên nào cho rằng
lương cơ bản là rất không hợp lý .
Các khoản phụ cấp cũng được đa số giảng viên đánh giá ở mức
bình thường, tỷ lệ này là 53,1%. Có 30,9% giảng viên được điều tra
đánh giá các khoản phụ cấp hợp lý và rất hợp lý. Tỷ lệ đánh giá
không hợp lý và rất không hợp lý là 16%.
Phần lớn giảng viên được điều tra đều cho rằng chính sách bảo
hiểm và các khoản phúc lợi của trường là ở mức hợp lý và bình
thường. Có 3,7% giảng viên cho rằng chính sách bảo hiểm và các
khoản phúc lợi đang áp dụng tại trường là rất hợp lý. Có 32,1%
giảng viên cho rằng chính sách bảo hiểm hợp lý, có 28,7% giảng
viên đánh giá các khoản phúc lợi là hợp lý.
Đối với các khoản thưởng đa số giảng viên đánh giá mức thưởng
vào các dịp lễ của trường là bình thường và hợp lý trong khi đó có
đến 37% giảng viên đánh giá mức thưởng do hoàn thành tốt công
việc là không hợp lý. Có 2,5% giảng viên được điều tra cho rằng mức
thưởng do hoàn thành tốt công việc là rất không hợp lý.
Nhận xét chung: Tuy có nhiều đánh giá khác nhau về các nhân tố tạo
động lực thúc đẩy thông qua thù lao vật chất, nhưng hầu hết các ý
kiến đều đánh giá chính sách bảo hiểm và các khoản phúc lợi của

dụng tạo động lực thúc đẩy NLĐ
Có 5 yếu tố được đưa ra khảo sát, bao gồm: Thù lao vật chất,
công tác đào tạo, điều kiện làm việc, đời sống tinh thần, cơ hội thăng
tiến. Để đánh giá mức độ quan trọng của các nhân tố tạo động lực,


13
tác giả sử dụng thang đo Likert 5 mức độ: 1. Rất quan trọng, 2. Quan
trọng, 3. Bình thường, 4. Không quan trọng, 5. Rất không quan
trọng. Kết quả xử lý số liệu cho ra giá trị trung bình:
Bảng 2.14. Đánh giá mức độ quan trọng của các nhân tố tạo động lực
Yếu tố
Thù lao vật chất
Công tác đào tạo
Điều kiện làm việc
Đời sống tinh thần
Cơ hội thăng tiến

Giá trị trung bình
1,83
1,62
1,54
1,47
2,44

Mức độ quan trọng
4
3
2
1


Trong đó:
+ LCB: Lương cơ bản
+ HSL: Hệ số lương
+ MLTT: Mức lương tối thiểu
+ ĐG: Đơn giá giờ giảng chưa đánh giá chất lượng công việc
Ngoài lương cơ bản, hiện tại ở trường có các khoản phụ cấp sau:
- Phụ cấp giáo dục ( PCGD), PCGD = 25% x ( HSL x MLTT)
- Phụ cấp nhiệm vụ ( PCNV): 400.000đ/ tháng
- Phụ cấp chức vụ: tùy theo cấp bậc và trình độ mà có mức

phụ cấp tương ứng.
- Phụ cấp giáo viên chủ nhiệm ( PCGVCN): 90.000đ/ lớp/ tháng.
2.3.1.2. Các khoản chi khác
a. Chi cho việc ra đề, chấm thi, coi thi,...
Đó là các khoản chi ngoài giờ giảng trên lớp, nhằm khuyến khích
hỗ trợ cho giáo viên trong công tác ra đề, chấm bài thi, coi thi...
b. Chi thanh toán vượt giờ giảng trong năm học


15
Áp dụng cho khối giảng viên vượt mức giờ kế hoạch công tác
hàng năm so với định mức giờ tiêu chuẩn giao cho từng cá nhân từ
đầu năm học.
Theo quy định về giờ chuẩn của nhà trường thì giáo viên trong
giai đoạn tập sự đảm nhận 200 giờ/ năm; giáo viên chính thức đảm
nhận 450 giờ/ năm.
2.3.1.3. Các khoản phúc lợi và chế độ bảo hiểm
Nhà trường bảo đảm ký kết hợp đồng và thực hiện đầy đủ các chế
độ bảo hiểm cho giảng viên hết giai đoạn tập sự theo quy định của

Sau khi kết thúc giai đoạn tập sự, giảng viên phải đạt Toeic 550
điểm hoặc tương đương, có bằng kỹ thuật viên tin học, các chứng chỉ
thực hành nếu giảng dạy các môn thực hành nghề.
2.3.3. Thực trạng đời sống tinh thần của đội ngũ giảng viên
2.3.3.1. Công tác xây dựng môi trường văn hóa cơ quan
- Thực hiện các quy định về văn hóa công sở.
- Phát huy tinh thần làm chủ tập thể.
2.3.3.2. Hoạt động hỗ trợ của các tổ chức, đoàn thể nhà trường
- Các tổ chức trong nhà trường.
- Các phong trào thi đua trong nhà trường.
2.3.4. Thực trạng tạo động lực thúc đẩy bằng cải thiện điều kiện
làm việc
Hiện nay, trường đã trang bị khá đầy đủ các trang thiết bị, máy
móc đảm bảo làm việc cũng như đảm bảo cho sức khỏe của toàn bộ
CBGVNV trong nhà trường. Tùy theo đặc thù của từng ngành nghề
đào tạo, giáo viên có thể đề xuất việc mua sắm trang thiết bị phục vụ
công tác giảng dạy...
2.3.5. Thực trạng tạo động lực thúc đẩy bằng công tác thăng tiến
Công tác tạo điều kiện cho cá nhân thăng tiến, tiến triển trong
việc được nhà trường quan tâm bằng những tác động như: Theo dõi


17
quá trình phấn đấu qua các kết quả thực hiện công việc chuyên môn
và mức độ tham gia vào các hoạt động nhà trường. Đơn vị cơ sở là
Tổ bộ môn phân công người theo dõi, giúp đỡ về các mặt công tác từ
khi hoàn thành kế hoạch thử việc, tập sự cho đến khi chuyển sang
giảng viên chính thức.




19
3.1.3. Kết quả khảo sát nhu cầu của giảng viên
- Nhu cầu và mong đợi trong tương lai của đa số giảng viên còn
hướng vào yếu tố thù lao vật chất: 49,4% mong muốn được tăng
lương khi hoàn thành tốt công việc; 35,8% mong đợi có được thu
nhập cao khi làm việc ở trường trong tương lai.
- Khi khảo sát về việc được tạo động lực khi làm việc ở trường
hay chưa, thì có đến 69,1% giảng viên cho rằng chưa được tạo động
lực làm việc. Nhân tố quan trọng nhất có tác dụng tạo động lực đối
với giảng viên là “đời sống tinh thần” kế đến là “điều kiện làm
việc”.
Qua đó ta thấy giảng viên được tạo động lực không chỉ là các
phần thưởng vật chất bên ngoài mà còn phụ thuộc rất lớn vào các
yếu tố tinh thần...Vì vậy khi xây dựng giải pháp cần lưu ý đến
những kết quả khảo sát điều tra, mong muốn nhu cầu của giảng viên
để có những giải pháp phù hợp và hiệu quả nhất.
3.1.4. Một số nguyên tắc khi đề xuất giải pháp
3.1.4.1. Giải pháp tạo động lực phải phục vụ cho mục tiêu và chiến
lược phát triển của nhà trường
Các giải pháp được đề xuất phải căn cứ trên mục tiêu và chiến
lược phát triển của trường. Nó phải chứng minh được những căn cứ
đề ra là đúng đắn, phù hợp với mục tiêu của nhà trường, có như thế
thì mới hỗ trợ việc đưa các mục tiêu, chiến lược trở thành hiện thực.
3.1.4.2. Giải pháp tạo động lực phải xuất phát từ nhu cầu, mong
muốn của giảng viên
Việc xây dựng giải pháp tạo động lực nhất thiết phải dựa trên nhu
cầu của giảng viên, xem xét họ mong muốn điều gì ở tổ chức, từ đó
tìm cách làm thỏa mãn các nhu cầu đó, có như thế mới tạo động lực
thúc đẩy họ.



21
+ Hệ số chân dung (HSCD): bổ sung những bậc cụ thể cho từng
đối tượng giáo viên tùy theo số năm làm việc, để khuyến khích giáo
viên gắn bó lâu dài với nhà trường, sau 2 năm thì được tăng 10%
3.2.1.2. Các khoản phụ cấp
- Tác giả đề xuất mức phụ cấp giáo viên chủ nhiệm như sau:
Xếp loại GVCN trong tháng
Mức phụ cấp ( 1000đ)
A
300
B
150
C
0
Việc ghi nhận công tác giáo viên chủ nhiệm thì cần dựa vào kết
quả đánh giá công tác chủ nhiệm từng tháng cụ thể.
- Cần bổ sung một khoản phụ cấp gọi là phụ cấp học tập để hỗ trợ
giáo viên tham gia các khóa học nâng cao kỹ năng, chuyên môn,
ngoại ngữ... Điều đó thể hiện sự khuyến khích, quan tâm của nhà
trường đối với giáo viên.
3.2.1.3. Tiền thưởng
Tác giả đề xuất bổ sung thêm nội dung khen thưởng dành cho
những cá nhân, tập thể đã có nhiều đóng góp cho hoạt động của
trường như: công tác tuyển sinh, liên kết mở các lớp ngắn hạn.
Nhà trường cũng cần đa dạng hóa các hình thức khen thưởng
trong nội bộ, ngoài hình thức thưởng bằng tiền ra, nên áp dụng
thưởng bằng các hình thức khác như: một kỳ nghỉ ngắn, du lịch...
Thực hiện chế độ tiền thưởng phải thật sự công bằng và khách

thành tích, quan hệ đồng nghiệp và quan hệ với cấp trên
a. Nhu cầu được tôn trọng
b. Ghi nhận thành tích
Ghi nhận và khen thưởng đúng lúc sẽ giúp cho bản thân những
giảng viên luôn giữ được nhiệt huyết đồng thời tạo ra làn sóng thi
đua tới các giảng viên khác. Có thể dùng các hình thức khen thưởng
để thỏa mãn các nhu cầu tôn vinh cao hơn.


23
c. Quan hệ đồng nghiệp, quan hệ với cấp trên
- Nguyên tắc ứng xử của nhà lãnh đạo với cấp dưới.
- Nguyên tắc ứng xử của cấp dưới với nhà lãnh đạo.
- Nguyên tắc ứng xử giữa các đồng nghiệp.
3.2.3.2. Tổ chức tốt các phong trào thi đua, khen thưởng trong nhà
trường
Tổ chức tốt các phong trào thi đua có tác dụng tạo động lực, nâng
cao hiệu quả làm việc, tiết kiệm các nguồn vật chất, nâng cao chất
lượng giảng dạy và hiệu quả làm việc. Tạo điều kiện cho giáo viên
tham gia thảo luận và cụ thể hóa các tiêu chuẩn thi đua.
Cải tiến công tác tổ chức, đánh giá thi đua đảm bảo tính chính
xác, khoa học và công bằng.
3.2.4. Công tác thăng tiến
3.2.4.1. Thực hiện tốt công tác đánh giá năng lực
- Cải tiến mẫu ghi nhận đánh giá năng lực giáo viên: Trong đó kết
quả ghi nhận phải đánh giá đúng, đủ năng lực của giáo viên góp phần
vào mục tiêu phát triển của nhà trường.
- Khi theo dõi công tác thực hiện và đánh giá cần có hội đồng
chuyên trách, đánh giá khoa học, chính xác.
- Kết quả đánh giá được công bố vào hàng tháng để nhận ý kiến

- Tăng cường mở các lớp đào tạo liên kết, các khóa đào tạo ngắn
hạn, điều phối các giảng viên thiếu giờ chính quy đi giảng để đảm
bảo bù giờ đạt và vượt kế hoạch tiết giảng trong năm.
3.2.5.4. Cải tiến thời gian làm việc
Để bố trí thời gian làm việc hợp lý, lãnh đạo nhà trường cần quan
tâm hơn nữa đến việc xây dựng kế hoạch đào tạo toàn niên, thời khóa
biểu, tổ chức thi cử một cách khoa học, không chồng chéo tạo điều
kiện cho giảng viên hoàn thành tốt công việc.


25
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
Tạo động lực cho người lao động làm việc đang trở thành một
chiến lược giúp cho tổ chức tồn tại, phát triển và cạnh tranh lành
mạnh trong nền kinh tế thị trường. Việc nghiên cứu, đề xuất các giải
pháp tạo ra và nâng cao động lực thúc đẩy làm việc cho đội ngũ
giảng viên trường ĐH Đông Á là xuất phát từ mong muốn đóng góp
một phần vào sự phát triển của nhà trường và người lao động.
Sự phát triển của trường phụ thuộc rất nhiều vào tầm nhìn và
chiến lược của lãnh đạo nhà trường. Để các giải pháp nêu ra trong
đề tài có thể áp dụng vào đơn vị thì cần có sự ủng hộ của lãnh đạo
nhà trường cùng với sự đồng lòng của các phòng, khoa, tổ và tập thể
CBGVNV trong toàn trường thông qua công tác kịp thời xây dựng
chương trình thực hiện cho các giải pháp.
Khi thực hiện các giải pháp thì cần căn cứ vào tình hình thực tế
của đơn vị mà có thứ tự ưu tiên chọn lựa những giải pháp thích
hợp, chẳng hạn như: Khi có điều kiện gia tăng nguồn tài chính, thì
ưu tiên thực hiện các giải pháp cải thiện thù lao vật chất. Nhưng
nếu tình hình tài chính của trường gặp khó khăn, thì nên chú
trọng sử dụng các yếu tố tinh thần để tạo động lực làm việc.