ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

LÊ QUANG ANH

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG – XÃ HỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

LÊ QUANG ANH

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG – XÃ HỘI
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. Lê Thanh Hà
XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

đã giúp đỡ và dành thời gian trả lời phỏng vấn, khảo sát để tôi thu thập số liệu cung
cấp cho việc phân tích luận văn này.
.


TÓM TẮT
Tên luận văn: : Tạo động lực lao động cho đội ngũ giảng viên trƣờng đại học
Lao Động – Xã Hội
Tác giả: Lê Quang Anh
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Bảo vệ năm: 2015
Giáo viên hƣớng dẫn: PGS.TS. Lê Thanh Hà
Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:
Hệ thống hóa lý thuyết về tạo động lực, làm rõ các vấn đề liên quan tới hoạt
động tạo động lực trong tổ chức. Trên cơ sở vận dụng các kiến thức về tạo động lực
cho ngƣời lao động để phân tích thực tiễn hoạt động tạo động lực cho đội ngũ giảng
viên trong trƣờng đại học Lao Động Xã Hội - các kết quả đạt đƣợc, các hạn chế và
nguyên nhân hạn chế. Đề xuất giải pháp cụ thể hoàn thiện hoạt động tạo động lực
cho đội ngũ giảng viên trƣờng đại học Lao Động – Xã Hội.
7. Những đóng góp mới của luận văn:
Có thể thấy đã có rất nhiều đề tài luận văn, công trình nghiên cứu viết về tạo
động lực cho ngƣời lao động tại các Tổng công ty, công ty, doanh nghiệp khác
nhƣng chƣa có một công trình nào nghiên cứu về tạo động lực cho đội ngũ giảng
viên trƣờng đại học Lao Động – Xã Hội. Đúc rút kinh nghiệm từ những đề tài, tác
giả luận văn có định hƣớng nghiên cứu hoạt động tạo động lực cho đội ngũ giảng
viên trƣờng đại học Lao Động – Xã Hội dựa trên cơ sở lý thuyết là học thuyết công
bằng của J.Stasy Adams và học thuyết nhu cầu của Maslow, tiến hành khảo sát nhu
cầu của ngƣời lao động và phân tích các biện pháp tạo động lực trên cơ sở thỏa mãn
các nhu cầu của ngƣời lao động đảm bảo tính công bằng. Trong quá trình nghiên
cứu đề tài này, tác giả xin mạnh dạn đƣa ra một số giải pháp với mong muốn có thể

CHƢƠNG 2. PHƢƠNG PHÁP LUẬN VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ..................... 34
2.1. Quy trình nghiên cứu ................................................................................... 34
2.2. Phƣơng pháp luận của đề tài ........................................................................ 34


2.3. Phƣơng pháp nghiên cứu đề tài ................................................................... 35
2.3.1. Tổng quan tài liệu ............................................................................................. 35
2.3.2. Khảo sát thực tế ................................................................................................ 35
2.4. Dự kiến những đóng góp của luận văn ........................................................ 37
CHƢƠNG 3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO
ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TRƢỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG - XÃ HỘI.................... 39
3.1. Tổng quan Trƣờng đại học Lao động - xã hội ............................................. 39
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của trường ĐHLĐXH........................... 39
3.1.2. Cơ cấu bộ máy tổ chức hành chính của Trường Đại học Lao động – Xã hội40
3.2. Các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác tạo động lực làm việc cho giảng viên
tại trƣờng Đại học Lao động - Xã hội ................................................................ 44
3.2.1. Các nhân tố bên ngoài ..................................................................................... 44
3.2.2 Các nhân tố bên trong ...................................................................................... 46
3.3. Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho đội ngũ giảng viên trƣờng
Đại học Lao động Xã Hội ................................................................................... 48
3.3.1. Phân tích nhu cầu đối với công việc của đội ngũ giảng viên tại trường Đại
học Lao động Xã hội ................................................................................................... 48
3.3.2. Phân tích thực trạng tạo động lực lao động cho đội ngũ giảng viên bằng
biện pháp kích thích tài chính .................................................................................... 51
3.3.3. Phân tích thực trạng các biện pháp tạo động lực phi tài chính ................... 61
3.4. Đánh giá chung về công tác tạo động lực tại trƣờng Đại học Lao động Xã hội 77
3.4.1 Kết quả công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên trường
ĐHLĐXH trong thời gian vừa qua ........................................................................... 77
3.4.2. Những mặt hạn chế ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho giảng viên 78
3.4.3. Nguyên nhân của những tồn tại ...................................................................... 79

1

BHXH

Bảo hiểm xã hội

2

BHYT

Bảo hiểm y tế

3

ĐHLĐXH

Đại học Lao Động – Xã Hội

4

ĐGTHCV

Đánh giá thực hiện công việc

5

GV

Giảng viên



Bảng

Nội dung

Trang

1.

Bảng 1.1

Đối tƣợng và mẫu khảo sát

37

2.

Bảng 3.1

Cơ cấu trình độ của giảng viên trƣờng ĐHLĐXH

42

3.

Bảng 3.2

Cơ cấu tuổi và giới tính của GV trƣờng ĐHLĐXH 2014

43


50

8.

Bảng 3.7

Đánh giá của GV về yếu tố tiền lƣơng

54

9.

Bảng 3.8

Mức độ hài lòng của GV đối với tiền lƣơng theo nhóm tuổi

55

10.

Bảng 3.9

Đánh giá của GV về yếu tố tiền thƣởng

58

11. Bảng 3.10

Đánh giá của GV về công tác phúc lợi


68

17. Bảng 3.16

Đánh giá của GV trƣờng về môi trƣờng làm việc

72

18. Bảng 3.17

Đánh giá của GV về ngƣời lãnh đạo trực tiếp

73

19. Bảng 3.18

Mong muốn chuyển sang đơn vị khác theo giới tính và độ tuổi

76

Phiếu đánh giá của học viên về khóa đào tạo

97

20.

Bảng 4.1

ii


động- Xã hội
Mức độ hài lòng đối với công việc của GV

74

Mức độ hài lòng với công việc chia theo vị trí
74

chức danh
Mức độ gắn bó với nhà trƣờng của GV

iii

76


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nền Kinh tế thế giới đang ở giai đoạn toàn cầu hoá mạnh mẽ nhất. Các tổ chức
phải cạnh tranh trên nhiều phƣơng diện, đặc biệt là về nguồn lực con ngƣời. Hơn lúc
nào hết, nhân lực - yếu tố then chốt cho sự thành bại của tổ chức - trở thành một nguồn
lực khan hiếm. Một tổ chức có thể có công nghệ hiện đại, chất lƣợng dịch vụ tốt, cơ sở
hạ tầng vững chắc nhƣng nếu thiếu lực lƣợng lao động làm việc có hiệu quả thì tổ chức
đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo đƣợc lợi thế cạnh tranh. Nhận thức đƣợc tầm quan
trọng của nguồn lực con ngƣời, ngày càng nhiều các tổ chức quan tâm đến công tác
quản trị nhân lực.
Để ngƣời lao động làm việc có hiệu quả họ cần phải có động lực làm việc. Do
vậy các tổ chức luôn đƣa ra các giải pháp nhằm động viên khuyến khích ngƣời lao
động để họ mang hết khả năng ra làm việc, để ngƣời lao động làm việc hăng hái, tích

nhằm hoàn thiện công tác này, góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
của trƣờng.
2. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn
- Mục đích nghiên cứu: Hê ̣ thố ng hóa và hoàn thiê ̣n mô ̣t số lý luâ ̣n cơ bản về
tao đô ̣ng lƣ̣c lao đô ̣ng , làm rõ th ực trạng tạo động lực lao động cho đội ngũ giảng
viên tại Trƣờng ĐHLĐXH, chỉ ra các tồn tại và nguyên nhân , trên cơ sở đó đƣa ra
các khuyến nghị nhằm tạo động lực lao động cho đội ngũ giảng viên.
- Nhiệm vụ nghiên cứu:
Nghiên cƣ́u lý luâ ̣n ta ̣o đô ̣ng lƣ̣c lao đô ̣ng tƣ̀ các nguồ n tài liê ̣u khác nhau , tƣ̀
đó phân tić h làm rõ mô ̣t số nô ̣i dung lý luâ ̣n . Lƣ̣a cho ̣n mô ̣t số nô ̣i dung lý luâ ̣n cầ n
thiế t phù hơ ̣p với quan điể m của tác giả về ta ̣o đô ̣ng lƣ̣c lao đô ̣ng .
Sƣ̉ du ̣ng phƣơng pháp điề u tra xã hô ̣i ho ̣c và các công cu ̣ phân tić h để
làm rõ đ ộng lực của giảng viên và thƣ̣c tra ̣ng ta ̣o đô ̣ng

lƣ̣c lao đô ̣ng cho đô ̣i ngũ

giảng viên trƣờng .
Vâ ̣n du ̣ng các lý luâ ̣n , kinh nghiệm thực tiễn làm cơ sở nghiên c ứu và đề
xuất khuyến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động cho đội ngũ
giảng viên tại trƣờng ĐHLĐXH, khắ c phu ̣c các tồ n tại trong thời gian tới.
Các câu hỏi nghiên cứu của luận văn gồm:
1) Những nhân tố nào tác động đến động lực làm việc của giảng viên?

2


2) Các chính sách tạo động lực nào đang đƣợc triển khai và áp dụng tại
trƣờng?
3) Tác động từ các chính sách tạo động lực hiện tại đối với động lực làm việc
của giảng viên?

hiện công việc.
Sử dụng khung lý thuyết đã chọn để thống nhất các thông tin cần thu thập,
đối tƣợng cung cấp thông tin, địa điểm và thời gian tiến hành thu thập thông tin.
Tiến hành thu thập các thông tin, phân tích, tổng hợp để đánh giá các nhân tố ảnh
hƣởng, các mặt của công tác tạo động lực từ đó rút ra ƣu, nhƣợc điểm, nguyên nhân
và đề xuất các khuyến nghị hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ
giảng viên của Trƣờng trong thời gian tới.
Tìm hiểu, nghiên cứu các nhân tố tác đô ̣ng tới công tác tạo động lực làm việc
tại trƣờng thông qua phƣơng pháp nghiên cƣ́u đinh
̣ tính, phỏng vấn sâu.
5. Đóng góp của luận văn
Về lý luận: Làm rõ thêm một số vấn đề lý luận về động lực và tạo động lực
lao động cho ngƣời lao động trong tổ chức.
Về thực tiễn: Hê ̣ thố ng kinh nghiê ̣m của các trƣờng đa ̣i ho ̣c trong và ngoài
nƣớc. Phân tích và đƣa ra đƣợc vấn đề tồn tại để từ đó đề xuất một số khuyến nghị
nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động cho đội ngũ giảng viên tại trƣờng
ĐHLĐXH.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, Luận văn đƣợc kết cấu gồm 4 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận và tổng quan tình hình nghiên cứu về tạo động lực
lao động cho ngƣời lao động
Chƣơng 2: Phƣơng pháp luận và thiết kế nghiên cứu
Chƣơng 3: Phân tích thực trạng công tác tạo động lực lao động cho đội ngũ
giảng viên trƣờng ĐHLĐXH
Chƣơng 4: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động
cho đội ngũ giảng viên trƣờng ĐHLĐXH

4




Theo giáo trình QTNL của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân “Động
lực lao động là sự khát khao, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực
nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó.” [4, tr 151]
Theo giáo trình hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là
những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho
phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực,
say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao
động”. [10, tr 89]
Từ những quan điểm về động lực trong lao động ở trên ta nhận thấy đƣợc
động lực lao động có những bản chất sau:
Những khái niệm trên đây tuy có khác nhau nhƣng đều thể hiện đƣợc bản
chất của tạo động lực gồm những điểm nhƣ sau:
Động lực lao động đƣợc thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi
ngƣời lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. Điều này
có nghĩa không có động lực lao động chung cho mọi lao động. Mỗi ngƣời lao động
đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm
việc tích cực hơn. Động lực lao động đƣợc gắn liền với một công việc, một tổ chức
và một môi trƣờng làm việc cụ thể.
Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách
cá nhân, nó có thể thay đổi thƣờng xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan
trong công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao
nhƣng tại một thời điểm khác động lực lao động chƣa chắc đã còn trong họ.
Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân ngƣời
lao động, ngƣời lao động thƣờng chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm
thấy có một áp lực hay sức ép nào trong công việc. Khi đƣợc làm việc một cách chủ
động tự nguyện thì họ có thể đạt đƣợc năng suất lao động tốt nhất.
Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động
khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động nhƣ một sức mạnh vô
hình từ bên trong con ngƣời thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Tuy nhiên động lực

thỏa mãn nhu cầu).
“ Lợi ích là kết quả mà con người nhận được thông qua các hoạt động của
bản thân, cộng đồng, tập thể và xã hội nhằm thỏa mãn nhu cầu bản thân ”. Lợi ích

7


chính là tổng thể các giá trị vật chất và tinh thần mà mỗi cá nhân nhận đƣợc từ tổ
chức. Nhƣ vậy có thể hiểu “Lợi ích là mức độ thỏa mãn các nhu cầu về vật chất,
tinh thần của con người trong những điều kiện cụ thể nhất định”. [5, tr 121]
Cũng giống nhu cầu, có nhiều loại lợi ích khác nhau: lợi ích vật chất, lợi ích
tinh thần, lợi ích trƣớc mắt, lợi ích lâu dài, lợi ích cá nhân, lợi ích tập thể…
Giữa lợi ích và nhu cầu có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Nếu không có nhu
cầu thì không thể thỏa mãn nhu cầu và lợi ích cũng không xuất hiện. Khi nhu cầu
xuất hiện con ngƣời sẽ tìm cách để thỏa mãn nhu cầu, kết quả của sự thỏa mãn nhu
cầu là lợi ích đạt đƣợc. Khi sự thỏa mãn nhu cầu càng lớn, khoảng cách giữa nhu
cầu và sự thỏa mãn nhu cầu càng đƣợc rút ngắn thì lợi ích càng lớn. Lợi ích đạt
đƣợc càng cao thì động lực thôi thúc càng mạnh. Khi khoảng cách giữa nhu cầu và
sự thỏa mãn nhu cầu chƣa đƣợc rút ngắn thì nó còn thúc đẩy con ngƣời hành động
để rút ngắn khoảng cách đó. Đó chính là động lực, động lực muốn rút ngắn khoảng
cách đó để đem lại lợi ích cao nhất.
Với cách hiểu nhƣ trên về động lực lao động, có thể hiểu tạo động lực chính
là quá trình làm nảy sinh động lực lao động trong mỗi cá nhân ngƣời lao động. “Tạo
động lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng xử của tổ chức
tác động đến người lao động có động lực lao động trong công việc, thúc đẩy họ hài
lòng hơn với công việc và nỗ lực phấn đấu để đạt các mục tiêu của bản thân và tổ
chức”. [10, tr 91]
Vậy thực chất của tạo động lực chính là việc xác định các nhu cầu của ngƣời
lao động, thỏa mãn các nhu cầu hợp lý của ngƣời lao động làm tăng thêm lợi ích
cho họ để họ có thể làm việc tích cực, tự giác, sáng tạo và hiệu quả nhất.

thuyết về nhu cầu của con ngƣời vào những năm 1950. Lý thuyết của ông cho rằng con
ngƣời có nhiều nhu cầu khác nhau cần đƣợc đáp ứng. Và ông đã chia hệ thống nhu cầu
thành 5 nhóm khác nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao nhƣ sau:
Nhu cầu sinh lý: là các nhu cầu cơ bản nhất để duy trì cuộc sống của con ngƣời
nhƣ nhu cầu về thức ăn, nhà ở, không khí, nƣớc,…. Để các nhu cầu này đƣợc đáp ứng thì
ngƣời lao động cần đƣợc trả công một cách hợp lý nhằm thỏa mãn các nhu cầu sống của
bản thân và gia đình, đảm bảo đƣợc nghỉ ngơi và phục hồi sức khỏe.
Nhu cầu an toàn: là nhu cầu đƣợc ổn định, đƣợc bảo vệ an toàn về thân thể.
Ngƣời lao động luôn mong muốn có một công việc ổn định, đƣợc làm việc trong một

9


môi trƣờng an toàn, lành mạnh với đầy đủ trang bị phƣơng tiện bảo hộ để bảo vệ họ
khỏi những điều bất chắc. Có chế độ BHXH, BHYT đầy đủ cho ngƣời lao động.
Nhu cầu xã hội: là một trong những nhu cầu bậc cao của con ngƣời. Nhu cầu
xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp, đƣợc thể hiện và chấp nhận tình cảm, nhu cầu
đƣợc chia sẻ sự yêu thƣơng,… Để các thành viên trong tổ chức có thể hiểu nhau và
chia sẻ thông tin với nhau, lãnh đạo tổ chức cần tạo điều kiện cho ngƣời lao động
đƣợc làm việc, giao lƣu và hoạt động theo nhóm nhằm tăng sự gắn kết, hiểu biết và
chia sẻ lẫn nhau. Có thể thông qua các sự kiện nhƣ: ăn trƣa trong khu nhà ăn tại
công ty, cùng thăm quan, giao lƣu và cũng tham gia các câu lạc bộ ngoài giờ do tổ
chức thành lập.
Nhu cầu được tôn trọng: Con ngƣời luôn mong muốn mình có địa vị trong xã
hội, đƣợc mọi ngƣời kính trọng, vị nể mình, thừa nhận vị trí của mình trong xã hội.
Tổ chức có thể đáp ứng nhu cầu này bằng sự khen ngợi, ghi nhận thành tích, vinh
danh ngƣời lao động có những đóng góp cho tổ chức,…
Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu đƣợc phát triển, tự khẳng định mình. Họ
mong muốn đƣợc biến năng lực của mình thành hiện thực, mong muốn làm các
công việc có tính thách thức, đòi hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt đƣợc mục tiêu,

quyền lợi và sự đóng góp của ngƣời khác từ đó họ sẽ cảm thấy thỏa mãn trong công
việc, làm cho hiệu quả thực hiện công việc tăng lên. Nhƣng ngƣợc lại nếu tỷ lệ này
là không ngang bằng, họ cho rằng mình đang đƣợc đối xử không công bằng thì khi
đó họ sẽ những hành vi bất mãn, phản ứng lại nhằm thiết lập lại sự công bằng nhƣ:
không tích cực làm việc, thiếu ý thức tự giác trong công việc, vắng mặt nghỉ việc
nhiều hơn hoặc thậm chí tự ý bỏ việc, cố tình làm cho kết quả công việc xấu đi,...
Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực
cho ngƣời lao động làm việc, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống đánh giá
tốt, với những tiêu thức đánh giá phù hợp, phƣơng pháp đánh giá chính xác công
bằng, công khai nhằm mục đích phản ánh chính xác kết quả công việc và đóng góp
của ngƣời lao động. Đồng thời tiến hành chi trả lƣơng, thƣởng và các hoạt động
quản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc. Bên cạnh
đó, cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những ngƣời lao động trong tập thể vì
bất kỳ lý do nào nhƣ giới, tuổi, dân tộc hay tôn giáo...
Khi mà ngƣời lao động cảm thấy bị thiệt thòi hơn ngƣời khác họ sẽ có thái
độ tiêu cực, lƣời biếng, không tự giác trong công việc. Do đó, để tạo động lực cho
ngƣời lao động cần phải tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa quyền lợi và sự đóng góp
của các thành viên trong công ty. Như vậy, để tạo động lực cho người lao động thì
trong mọi chính sách của tổ chức phải đảm bảo tính công bằng giữa những người

11


lao động; chính sách đãi ngộ phải dựa trên năng lực và đóng góp của từng người
hài hòa với lợi ích chung của tập thể.
1.1.2.3. Học thuyết đặt mục tiêu
Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke chỉ ra rằng: các mục tiêu cụ thể và
thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn. Ông cho rằng ý đồ làm việc
hƣớng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động. Theo ông, khi đặt
mục tiêu, ngƣời ta thƣờng chọn:

một cách phù hợp.
Trong tập thể, hệ thống nhu cầu cũng nhƣ mong muốn đối với công việc của
mỗi cá nhân là khác nhau tùy thuộc vào giới tính, tuổi tác, vị trí, trình độ chuyên
môn, tiềm lực tài chính gia đình,... Ví dụ khi một ngƣời lao động vừa mới đƣợc
tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập thì việc tạo cơ hội việc làm và thu
nhập cho bản thân ngƣời lao động này là vấn đề cần đƣợc quan tâm hàng đầu. Còn
một ngƣời lao động đã làm việc lâu năm, nhiều kinh nghiệm, tiền lƣơng đã ở mức
cao thì động lực làm việc chính không phải là tiền lƣơng nữa mà là cơ hội đƣợc
thăng tiến, trách nhiệm đối với công việc, vị trí trong nhóm làm việc.
Hiểu đƣợc nhu cầu của ngƣời lao động là nhân tố quan trọng giúp cho tổ
chức có chính sách gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tƣ của ngƣời lao
động. Do đó, để tạo động lực một cách hiệu quả thì cần phải xác định xem trong số
các nhu cầu của ngƣời lao động nhu cầu nào đang là cấp thiết nhất và sau đó phải
phân loại nhu cầu theo từng nhóm đối tƣợng nhƣ nhu cầu của lao động quản lý, nhu
cầu của công nhân, nhu cầu của lao động nam, lao động nữ,... từ đó xây dựng kế
hoạch công tác tạo động lực một cách hợp lý, thỏa mãn những nhu cầu cấp bách
trƣớc. Một khi nhu cầu của ngƣời lao động đƣợc thoả mãn thì mức độ hài lòng của
ngƣời lao động về công việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên và nhờ vậy họ sẽ gắn
kết và nỗ lực nhiều hơn với tổ chức.
1.2.2. Giúp người lao động đặt ra mục tiêu hiệu quả
Đặt ra các mục tiêu cho ngƣời lao động là một nội dung cần thiết trong việc
quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả. Nghiên cứu của Edwin Locke cho thấy ý đồ
làm việc hƣớng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động. Mục tiêu
càng cụ thể và thách thức thì sẽ dẫn đến kết quả THCV tốt hơn.
Phƣơng pháp thiết lập mục tiêu làm việc cho ngƣời lao động một cách hiệu

13


quả sẽ giúp các nhà quản lý có thể thực hiện dễ dàng hơn nhiệu vụ của mình.