- 1 -
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
-----------------
NGUYỄN THÀNH LONG
CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH CÔNG SANG THỊ
TRƯỜNG MỸ GIAI ĐOẠN 2008-2015 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. NGUYỄN VĂN DŨNG TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2008 - 3 -
MỤC LỤC
Lời cảm ơn
Mở Đầu
1. Tính thiết thực của đề tài
2. Mục tiêu nghiên cứu
3. Phạm vi nghiên cứu
4. Đối tượng nghiên cứu
5. Phương pháp nghiên cứu
6. Kết cấu của đề tài
27
1.2.4.2 Phân loại chiến lược kinh doanh....................................................................................
27
1.2.5 Kinh doanh quốc tế ................................................................................................................30
1.2.5.1 Khái quát về kinh doanh quốc tế:...................................................................................30
1.2.5.2 Các chiến lược thâm nhập thị trường thế giới. .............................................................31
1.2.5.3 Cơ hội và thách thức đối với các DN Việt nam khi hội nhập kinh tế thế giới ..........32
1.2.5.3.1 Những cơ hội.........................................................................................................32
1.2.5.3.2 Những khó khăn và thách thức ...........................................................................35
- 4 -
1.2.5.4 Một số yếu tố phát triển xuất khẩu : .............................................................................35
KẾT LUẬN CHƯƠNG I ..............................................................................................................................38
CHƯƠNG II : THỰC TRẠNG NĂNG LỰC HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT
MAY THÀNH CÔNG............................................................................................................... 39
2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH CÔNG.....39
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển.........................................................................................40
2.1.1.1 Giai đoạn một từ năm 1976 đến năm 1980 .................................................................40
2.1.1.2 Giai đoạn hai từ năm 1981 đến năm 1985...................................................................40
2.1.1.3 Giai đoạn ba từ năm 1986 đến năm 1996 .....................................................................40
2.1.1.4 Giai đoạn bốn từ năm 1997 đến tháng 06 năm 2006...................................................41
2.1.1.5 Giai đoạn năm từ tháng 07 năm 2006 đến nay.............................................................41
2.1.2 Cơ cấu tổ chức ........................................................................................................................
41
2.1.3 Cơ cấu các mặt hàng sản xuất kinh doanh chủ yếu ............................................................
43
2.2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY...........................................44
2.2.1 Nhận thức về cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty...........................44
2.2.2 Nhận thức về đối thủ cạnh tranh. ..........................................................................................45
2.2.3 Thực trang tình hình xuất khẩu sang thị trường Mỹ. ..........................................................46
2.3.2.1.4 Tình hình dân số địa lý .........................................................................................
63
2.3.2.1.5 Một số cơ chế chính sách hỗ trợ phát triển ngành dệt may của nhà nước.......
64
2.3.2.2 Môi trường vi mô. ...........................................................................................................65
2.3.2.2.1 Áp lực của nhà cung cấp ......................................................................................65
2.3.2.2.2 Áp lực của khách hàng .........................................................................................67
2.3.2.2.3 Áp lực của đối thủ cạnh tranh ..............................................................................68
2.3.2.2.4 Áp lực của sản phảm thay thế..............................................................................72
2.3.2.2.5 Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm ẩn............................................................73
- 5 -
2.3.2.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EPE)..............................................................................73
2.4 PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH CÔNG 74
2.4.1 Điểm mạnh..............................................................................................................................74
2.4.2 Điểm yếu .................................................................................................................................75
2.4.3 Cơ hội .................................................................................................................................76
2.4.4 Nguy cơ .................................................................................................................................76
2.4.5 Ma trận SWOT của công ty cổ phần Dệt May Thành Công.............................................77
KẾT LUẬN CHƯƠNG II.............................................................................................................................77
CHƯƠNG III :CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH
CÔNG SANG THỊ TRƯƠNG MỸ ĐẾN NĂM 2015. .................................................................... 78
3.1 MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY.......................................................78
3.1.1 Muc tiêu chung của công ty...................................................................................................
78
3.1.2 Mục tiêu phát triển xuất khẩu sản phẩm dệt may của công ty sang thị trường Mỹ giai
đoạn 2008-2015 ......................................................................................................................
79
3.2 CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU HÀNG DỆT MAY SANG THỊ TRƯỜNG MỸ CỦA CÔNg
TY CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH CÔNG GIAI ĐOẠN 2008-2015 .........................80 - 6 -
LỜI CÁM ƠN
Đề tài “chiến lược xuất khẩu của công ty cổ phần Dệt May Thành Công sang thị
trường Mỹ giai đoạn 2008-2015” là đề tài do tác giả thực hiện từ tháng 01 năm 2008
đến tháng 10 năm 2008 với sự hướng dẫn và giúp đỡ tận tình của TS. Nguyễn Văn
Dũng, sự quan tâm giúp đỡ của các cấp lãnh đạo, đồng nghiệp tại công ty cổ Phần Dệt
May Thành Công và gia đình.
Do đây là đề tài rộng, phức tạ
p thuộc lĩnh vực chuyên ngành xuất nhập khẩu dệt
may và hạn chế về thời gian thực hiện và thu thập số liệu phục vụ cho nghiên cứu nên
còn thiếu nhiều nội dung và có nhiều sai sót và hạn chế. Kính mong Quý thấy cô, bạn
đọc thông cảm và đóng góp ý kiến để tác giả hoàn thiện hơn. Người thực hiện đề tài Nguyễn Thành Long
Công ty cổ phần Dệt May Thành Công cùng nhành dệt may Việt nam để tồn tại
và phát triển cùng với thế giới không cón cách nào khác là phải tham gia vào những thị
trường cạnh tranh khốc liệt này. Vì vậy việc nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị
trường, mỗi doanh nghiệp cần chọn cho mình những hướng đi riêng. T
ừ những lý do
trên cùng với thực lực hiện tại của mình, công ty đã tiến hành xây dựng “chiến lược
xuất khẩu sản phẩm sang thị trường Mỹ đến năm 2015”
2. Mục tiêu nghiên cứu
Dựa vào cơ sở lý luận về cạnh tranh và chiến lược, từ đó vận dụng lý thuyết này
vào nghiên cứu thực trạng hoạt động của công ty cổ phần Dệt May Thành Công để xây
dự
ng chiến lược xuất khẩu sang thị trường Mỹ của công ty đến năm 2015 và những giải
pháp để thực hiện chiến lược này. 3. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu thực trạng hoạt động của công ty cổ phần Dệt May Thành
Công thời gian qua để xây dựng chiến lươc cạnh tranh xuất khẩu sang thị trường Mỹ
cho công ty đền năm 2015.
4. Đối tượng nghiên cứu
- 8 -
Đề tài tập trung nghiên cứu sự tác động của môi trường đối với các hoạt động
sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần Dệt May Thành Công. Nghiên cứu tình hình
hoạt động của công ty thời gian qua và kế hoạch, định hướng phát triển trong thời gian
tới.
5. Phương pháp nghiên cứu
Những phương pháp nghiên cứu sử dụng trong đề tài này gồm: phân tích thống
kê, phương pháp tổng hợp số liệu và so sánh, phương pháp dự báo, hỏi ý kiế
n chuyên
Bảng 2.1: Kim ngach xuất khẩu sang thị trường Mỹ của công ty
Bảng 2.2: Tình hình nhân sự của công ty cổ phần Dệt May Thành Công
Bảng 2.3: Cơ cấu tài sản và nguồn vốn của công ty
Bảng 2.4: Cơ cấu tài sản và nguồn vốn của công ty.
Bảng 2.5: Doanh thu của công ty.
Bảng 2.6: Sản lượng sản xuất của.
Bảng 2.7 : Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm
Bảng 2.8: Doanh thu thị trường nội đị
a của công tyBảng 2.9: Kim ngạch xuất khẩu của công ty cổ phần Dệt May Thành Công
Bảng 2.10 : Số lượng và trình độ lao động của công ty cổ phần May Phương đông
Bảng 2.11 : Số lượng và trình độ lao động của công ty cổ phần Dệt May Thắng Lợi
Bảng 3.1 : kế hoạch phát triển sản xuất đền năm 2015
Bảng 3.2 : kế hoạch phát triển xuất khẩu sang thị trường Mỹ đền nă
m 2015
DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
Hình 1.1 : Sơ đồ kết hợp hài hòa giữa ba yếu tố ( Ripeness, Reality, resources)
Hình 1.2: Các giai đoạn của quản trị chiến lược.
Hình 1.3: Việc hình thành một chiến lược.
Hình 1.4: Các cấp chiến lược
Hình 1.5: Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược
Hình 1.6: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần Dệt May Thành Công
Hình 3.1: Tổng quát kênh phân phối và tiêu thụ hàng dệt may tại Mỹ
(cao nguyên), đồng bằng, vùng biển. Trong nền kinh tế thị trường hiện đại, người ta chú
trọng nhiều đến vùng biển vì ở đó có nhữ
ng điều kiện thuận lợi để phát triển kính tế như
cảng biển, các mỏ dầu ở thềm lục địa và những trung tâm du lịch.
Thị trường cũng có thể được phân ra thành thị trường trong và ngoài nước dựa
vào đặc điểm nói trên. Trong giai đoạn quốc tế hóa kinh tế hiện nay, thị trường quốc tế
- 11 -
đóng vai trò hết sức quan trọng. Nhiều nhà sản xuất hướng ra thị trường quốc tế để phục
vụ cho thị trường nội địa thông qua các hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu.
Theo sản phẩm: Thị trường được chia ra thành thị trường tư liệu sản xuất, thị
trường hàng tiêu dùng và thị trường dịch vụ.
Theo sự cạnh tranh trên thị trường: Thị trường được chia ra thành thị
trường độc
quyền, thị trường cạnh tranh hoàn hảo, thị trường độc quyền nhóm và thị trường cạnh
tranh độc quyền.
Theo vai trò quyết định của người mua và người bán trên thị trường: Thị trường
được chia ra thành thị trường của người mua và thị trường của người bán.
Theo khả năng tiêu thụ sản phẩm: Gồm có thị trường tiềm năng, thị trường hàng
thay thế, thị
trường hàng bổ sung và thị trường “ bị giam cầm”
Trong kinh tế thị trường hiện đại còn xuất hiện nhiều loại thị trường đặc biệt để
đáp ứng yêu cầu kinh doanh như thị trường chứng khoán, thị trường hối đoái, thị trường
lao động[4]
1.1.1.3 Khái niệm về cạnh tranh
Cho đến nay có nhiều định nghĩa khác nhau về cạnh
tranh, theo cách hiểu thông
thường, tôi cho rằng cạnh tranh là quá trình mà các ch
ủ thể tìm mọi biện pháp để
vượt lên so với các đối thủ về một lĩnh vực nhất định. Trong nhiều trường hợp, quá
mình, chứ không lựa chọn các đối thủ cạnh tranh của mình. Cạnh tranh có thể mang
lại lợi ích cho người này nhưng cũng có thể gây thiệt hại cho người khác. Nhưng suy
cho cùng cạnh tranh luôn có tác động tích cực, là nguồn gốc tạo ra động lực thúc đẩ
y
sự tăng trưởng và phát triển kinh tế.
Cạnh tranh là một đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường. Cạnh tranh sẽ làm
thúc đẩy quá trình sản xuất và phát triển. Thông qua cạnh tranh, sản phẩm được làm ra
sẽ tốt hơn, giá cả phải chăng hơn, dịch vụ tốt hơn. Từ đó, thị trường sẽ loại bỏ những
doanh nghiệp yếu kém. Có thể
nói, ở đâu có thị trường thì ở đó có cạnh tranh. Chỉ có
cạnh tranh mới làm cho thị trường trở nên năng động, nhạy bén và hiệu quả hơn.
1.1.1.5 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường
Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh là một quy luật khách quan của nền sản
xuất hàng hóa, là một nội dung trong cơ chế vận động củ
a thị trường. Sản xuất hàng hoá
càng phát triển, hàng hóa bán ra càng nhiều, số lượng người cung cấp càng đông thì
cạnh tranh càng gay gắt. Kết quả cạnh tranh sẽ là một số doanh nghiệp bị thua cuộc và
bị gạt ra khỏi thị trường, trong một số doanh nghiệp khác vẫn tồn tại và phát triển hơn
nữa. Cũng chính nhờ sự cạnh tranh không ngừng mà nền kinh tế thị trường vận động
theo hướ
ng ngày càng nâng cao năng suất lao động xã hội, yếu tố đảm bảo cho sự thành
công của mỗi quốc gia trên con đường phát triển.[7]
- 13 -
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phải được thể hiện bằng khả năng bù đắp
chi phí, duy trì lợi nhuận và được đo bằng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp trên
thị trường. Các doanh nghiệp phải nổ lực tăng cường năng lực cạnh tranh của chính
mình bằng việc thúc đẩy công tác nghiên cứu và triển khai công nghệ, nâng cao trình độ
nguồn nhân lực, tăng hiệu quả ho
ạt động tài chính, đa dạng hóa và nâng cao chất lượng
ở năng lực cạnh tranh. Để từng bước vươn lên giành thế chủ động trong quá trình hội nhập.
Nâng cao năng lực cạnh tranh chính là tiêu chí phấn đấu của các doanh nghiệp Việt Nam [8]
1.1.2.2 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là năng lực tồn tại, duy trì hay gia tăng lợi
nhuận, thị phần trên thị trường cạnh tranh của các sả
n phẩm và dịch vụ của doanh
nghiệp. Đó chính là tính năng động sáng tạo, vươn mạnh ra thị trường, đương đầu với
mọi thách thức và cố gắng liên tục của các doanh nghiệp công nghiệp trong nước trong
bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bị tác động bởi nhiều yếu tố được phân biệt
thành hai loại: các yếu tố
ngoài doanh nghiêp và các yếu tố do doanh nghiệp chi phối.[10]
* Các yếu tố do doanh nghiệp chi phối
- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp dựa trên phân tích thị trường, lợi thế
so sánh của doanh nghiệp, định hướng vào một hay một số mảng thị trường nhất định,
tập trung vào những sản phẩm, dịch vụ có khả năng, lợi thế cạnh tranh, né tránh những
đối thủ cạnh tranh quá mạnh. Hiện nay còn nhiều doanh nghiệp v
ẫn còn mang nặng
suy nghĩ từ nền kinh tế “bao cấp”, chưa chủ động nghiên cứu xây dựng chiến lược
kinh doanh đúng đắn phù hợp với chủ trương hội nhập kinh tế quốc tế.
- Trình độ khoa học công nghệ, khả năng tiếp cận công nghệ và đổi mới công nghệ
hiện có, chi phí cho nghiên cứu và triển khai là những yếu tố quyết định hàng đầu về chất
lượng và tính n
ăng của sản phẩm. Phần lớn các công nghệ đang được sử dụng ở Việt nam
đều lạc hậu nhiều thế hệ so với trình độ tiên tiến trên thế giới, do đó hạn chế đáng kể khả
năng sản xuất sản phẩm, dịch vụ có tính ưu việt và chất lượng cao. Theo đánh giá của các
chuyên gia kinh tế thế giới, có 6 yếu tố cản trở
tiến trình đổi mới công nghệ trong các
doanh nghiệp công nghiệp thuộc sở hữu nhà nước Việt nam:
luật lao động chưa nghiêm, tỷ lệ đào tạo chính quy thấp, mức độ thuần th
ục kém …
làm cho năng suất lao động chưa cao.
- Chi phí sản xuất và quản lý: Bao gồm những chi phí quản lý của sản xuất kinh
doanh và những chi phí quản lý, giao tiếp... Theo điều tra của các tổ chức quốc tế và
phản ánh của doanh nghiệp, nhiều chi phí đầu vào tại Việt nam được đánh giá cao hơn
nhiều so với các nước trong khu vực như cước điện thoại, phí giao thông vận tải, giá
các sản phẩm độ
c quyền như điện, xi măng.
- Đầu tư cho nghiên cứu phát triển thương hiệu, kiểu dáng công nghiệp. Trừ một
số doanh nghiệp có quy mô lớn, nhiều doanh nghiệp Việt nam chi phí quá ít (không
đến 1% doanh thu) cho các hoạt động nghiên cứu và phát triển. Nhiều doanh nghiệp an
tâm với cách làm gia công cho nước ngoài, làm cho doanh nghiệp chỉ là người làm
thuê lớn, không có thương hiệu, không có sản phẩm riêng. Công tác tiếp thị, xúc tiến
thị trường cũng còn rất nhiều hạ
n chế, ít được đầu tư và nhìn nhận đúng vai trò của nó.
- 16 -
Thậm chí nhiều doanh nghiệp chưa ý thức trong nền kinh tế thị trường, hội nhập kinh
tế quốc tế, bán hàng còn khó hơn sản xuất ra hàng hoá đó.[10]
* Các yếu tố ngoài doanh nghiệp
- Sự tham gia của các công ty cạnh tranh trên lĩnh vực kinh doanh, sự xuất hiện
những công ty mới tham gia cạnh tranh.
- Khả năng xuất hiện sản phẩm hay dịch vụ thay thế, tính độc đáo hay duy nhất
của sả
n phẩm, dịch vụ.
- Vị thế đàm phán của doanh nghiệp cung ứng sản phẩm, dịch vụ.
- Vị thế đàm phán của người mua.
- Mức cạnh tranh trên thị trường của doanh nghiệp trong nước và nước ngoài.
tuy nhiên có thể tập hợp các khái niệm ấy theo ba cách tiếp cận phổ biến sau:
- Cách tiếp cận về môi trường: “Quản trị chiến lược là quá trình quyết định nhằm
liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hộ
i và đe dọa của môi trường bên
ngoài”. Đặc điểm của cách tiếp cận này là làm cho công ty định hướng theo môi trường,
khai thác các cơ hội và né tránh rủi ro.
- Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp :“Quản trị chiến lược là một bộ những
quyết định và những hành động quản trị ấn định thành tích dài hạn của một công ty”
cách tiếp cận này cho phép các nhà quản trị xác định chính xác hơn các mục tiêu củ
a tổ
chức, do đó nền tảng của quản trị đồng thời cũng cho phép quản trị sử dụng hiệu quả
hơn các nguồn lực của tổ chức.
- Cách tiếp cận các hành động : “Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét môi
trường hiện tại và tương lai tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi
những quyế
t định và kiểm soát việc thực hiện quyết định nhằm đạt mục tiêu trong môi
trường hiện tại và tương lai “.
Từ các cách tiếp cận trên chúng ta có thể có khái niệm: Quản trị chiến lược là quá trình
nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ
chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quết định để đạt được các m
ục tiêu đó
trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp.[3]
+ Đặc điểm quan trọng là tất cả các chiến lược kinh doanh khi hình thành được
quan tâm và nó được dùng để phân biệt với các kế hoạch kinh doanh chính là “lợi thế
cạnh tranh”. Thực tế cho thấy rằng không có đối thủ cạnh tranh nào mà không cần đến
chiến lược, vì các chiến lược có mục đích duy nhất là bào đảm cho các doanh nghi
ệp
tìm và giành được lợi thế bền vững của mình đối với đối thủ.
- 18 -
REALITY
- 19 -
+ Giai đoạn triển khai chiến lược: Là quá trình triển khai những mục tiêu chiến
lược vào hoạt động của doanh nghiệp. Đây là giai đoạn phức tạp và khó khăn, đòi
hỏi một nghệ thuật quản trị cao.
+ Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: Là quá trình đánh giá và kiểm soát
kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường
. Hình 1.2: Các giai đoạn của quản trị chiến lược.
(Nguồn : chiến lược & sách lược kinh doanh)[3]
+ Việc hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo sự hài hòa và kết hợp cho được các
yếu tố tác động đến chiến lược sau:
° Các cơ hội thuộc môi trường bên ngoài.
° Các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
° Giá trị cá nhân của nhà quản trị.
° Những mong đợi bao quát về mặt xã hội của doanh nghiệp. Triển khai chiến lược
Kiểm tra và thích nghi
chiến lược
Hình thành, phân tích
chọn lựa chiến lược
ự an toàn trong kinh doanh, nhiều khi lại là
mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp. Để đạt được yêu cầu này, chiến lược kinh
doanh phải có vùng an toàn, trong đó khả năng rủi ro có thể xẩy ra nhưng chỉ là thấp
nhất. Phải luôn đề phòng tư tưởng xây dựng chiến lược theo kiểu được ăn cả, ngã về
không, do chưa hiểu kỹ luận thuyết kinh doanh mạo hiểm.
Các điểm
mạnh và yếu
của công ty
Các giá trị cá
nhân của nhà
quản trị
Các mong đợi
xã hội
Những cơ hội
và đe dọa của
môi trường
CHIẾN
LƯỢC
Các yếu tố
bên trong
Kết hợp
Các yếu tố
bên ngoài
Kết hợp
- 21 -
Ba là, phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để
thực hiện mục tiêu. Việc xác định phạm vi kinh doanh trong chiến lược kinh doanh,
phải đảm bảo sao cho khắc phục được sự dàn trải nguồn lực, hoặc tránh được trình
trạng không sử dựng hết nguồn lực. Trong mỗi phạm vi kinh doanh nhất định, các
đâu là chiến lược lý tưởng và đâu là chiến lược cầu toàn.[3]
- 22 -
1.2.3 Mô hình quản trị chiến lược
1.2.3.1 Những mức độ quản trị chiến lược.
Quản trị chiến lược có thể xẩy ra ở nhiều tầm mức khác nhau trong tổ chức, thông
thường có ba mức chiến lược cơ bản là:
* Chiến lược cấp công ty:
Là một kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty, nó xác định và vạch rõ
mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạ
t động kinh doanh mà công ty theo
đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của công ty.
Trong một tổ chức với qui mô và mức độ đa dạng, “chiến lược công ty” thường
áp dụng cho toàn bộ xí nghiệp. Chiến lược công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động
kinh doanh mà trong đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt
động kinh doanh đó.
* Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)
Chiến lượ
c kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm
hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, và nó
xác định xem một công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với một hoạt động kinh doanh
cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty giữa những người cạnh tranh của nó.
Chiến lược cấp các đơn vị kinh doanh của doanh nghiệ
p xác định cách thức mỗi
đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để đóng góp vào hoàn thành
mục tiêu cấp công ty. Nếu như công ty là đơn ngành thì chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh có thể được coi là chiến lược cấp công ty.
* Chiến lược cấp chức năng
Tập trung hỗ trỡ vào việc bố trí của chiến lược công ty và tập trung vào các lĩnh
Hình 1.4: Các cấp chiến lược
(Nguồn : chiến lược & sách lược kinh doanh )[3]
1.2.3.2 Các giai đoạn của quản trị chiến lược.
* Giai đoạn hình thành chiến lược.
Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng (Mission) kinh doanh, thực
hiện điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh, mặt yếu bên trong và các cơ hội,
Cấp công ty
- PT môi trường
- Xác định nhiệm vụ và mục tiêu
- PT/ chọn lựa chiến lược
- Thực hiện
- Kiểm soát
- PT môi trường
- Xác định nhiệm vụ và mục tiêu
- PT/ chọn lựa chiến lược
- Thực hiện
- Kiểm soát
- PT môi trường
- Xác định nhiệm vụ và mục tiêu
- PT/ chọn lựa chiến lược
- Thực hiện
- Kiểm soát
Cấp kinh doanh
Thông tin
Cấp chức năng
Vì không một tổ ch
ức nào có những nguồn lực vô tận nên các nhà quản trị buộc
phải đưa ra quyết định liên quan đến việc chọn chiến lược thay thế nào sẽ làm lợi cho
công ty nhiều nhất. Các quyết định trong giai đoạn hình thành chiến lược sẽ gắn tổ chức
với các sản phẩm, các thị trường, nguồn tài nguyên, và công nghệ cụ thể trong một thời
gian kéo dài. Các chiến lược định rõ các lợi thế cạ
nh tranh trong dài hạn. Các quyết
định chiến lược có những ảnh hưởng lâu dài hoặc tốt hơn hoặc xấu hơn đối với tổ chức
Hình thành
chiến lược
Thực hiện
nghiên cứu
Hợp nhất trực
giác và phân tích
Đưa ra
quyết định
Thực thi
chiến lược
Thiết lập mục
tiêu ngắn hạn
Đề ra các
chính sách
Phân phối các
nguồn lực
Đánh giá
chiến lược
Xem xét lại các
yếu tố bên trong
và bên ngoài
viên trong tổ chức làm việc nhiệt tình hướng đến việc đạt được mục tiêu đã đề ra. Việc
thực thi chiến lược còn liên quan đến những ho
ạt động marketing, nghiên cứu và phát
triển các hệ thống thông tin.
* Đánh giá kiểm tra chiến lược
Giai đoạn cuối của quản trị chiến lược là đánh giá kiểm tra chiến lược. Tất cả các
chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay
đổi thường xuyên. Các hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1) xem xét lại các
yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, (2)
đo lường kết quả đạt được và (3) thực
hiện các hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn đánh giá kiểm tra chiến lược là cần thiết vì kết
quả đạt được hiện tại không hẳn đã bảo đảm cho thành công tương lai! Sự thành công
luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá bằng sự
yếu kém.
Copyright: Tài liệu đại học ©