Quản trị doanh nghiệp
Lời mở đầu.
Đất nước ta đã phải trải qua bao nhiêu năm tháng lịch sử phải đấu tranh với đế
quốc Mỹ và thực dân Pháp. Đó là hai thế lực cường quốc mạnh nhất thế giớ. Thời kỳ
chiến tranh đất nước ta đã gặp nhiều khó khăn nhưng thời kỳ xây dựng đất nước, thời kỳ
đổi mới lại càng khó hơn. Cùng với việc chuyển đỏi nền kinh tế tập trung bao cấp sang
nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước, hàng loạt các doanh nghiệp Nhà
nước và tư nhân đã ra đời, với các ngành nghề: kế toán, maketing, quản trị, ...Trong đó
ngành quản trị là một ngành khó. Để trở thành một nhà quản trị giỏi cần phụ thuộc vào
nhiều yếu tố. Trong đó thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào rất nhiều khả năng
giao tiếp của các nhà quản trị gia với nhân viên và với bên ngoài. Các nhà lãnh đạo cấp
cao thường sử dụng thời gian giao tiếp nhiều hơn là làm bất kỳ một công việc cụ thể nào
hết. Thực tế cho thấy vai trò quyết định của kỹ năng giao tiếp không phải là tìm đựơc
việc mà ở chỗ hoàn thành công việc một cách có hiệu quả. Chúng ta lại biết nhà quản trị
là người làm việc với người khác để đạt mục tiêu của tổ chức. Đó cũng chính là lí do để
chúng tôi chọn đề tài này.
Mục đích: qua đây chúng tôi mong muốn sẽ giúp cho các nhà quản trị có thêm
phần nào bí quyết và kinh nghiệm thành công về lãnh đạo, quản lí dân sự trong doanh
nghiệp.
Nội dung chúng tôi đưa ra bao gồm:
Chương 1: Văn hóa quản lý lâu nay vẫn được xem là cấu thành bởi rất
nhiều phong cách lãnh đạo trong doanh nghiệp.
Chương 2:Những doanh nghiệp tìm ra những thay đổi tích cực .
Chương 3:Sự đa dạng, tập thể và huấn luyện trong phong cách lãnh đạo
của các doanh nghiệp.
Chương 4: Sa thải nhân viên chiều hướng ngày một tăng
Kết luận:
Biết và biết cách lôi cuốn nhân viên say mê với công việc. Đó chính là thành
công của nhà quản trị và nó sẽ giúp cho doanh nghiệp phát triển tốt đẹp. Mong các nhà
quản trị sẽ thành công trong sự nghiệp quản trị của mình.
Trong quá trình thực hiện nhóm chúng tôi đã có rất nhiều cố gắng song chắc

cách không hợp với họ. Khi muốn nhận thông tin phản hồi từ nhân viên, họ thường chỉ
đặt một câu hỏi: anh đã hiểu cần phải làm gì chưa?
- Thiết lập mục tiêu: Nhà quản lý sẽ thường thiết lập các mục tiêu ngắn hạn với
nhân viên, ví dụ: “Mục tiêu của anh trong tháng này là phải bán được 15 chiếc xe ô-
tô”. Khi mục tiêu đã được xác định rõ ràng và thời gian cũng được ấn định, thì người
nhân viên biết rõ nhà quản lý mong chờ ở anh ta điều gì. Các mục tiêu và thời hạn
thường là động lực thúc đẩy con người.
- Cách thức ra quyết định: “Tôi muốn anh dừng ngay những việc đang làm và
GVHD: Nguyễn Văn Khanh
2
Quản trị doanh nghiệp
giúp Sue chuẩn bị một phòng họp dành cho hội thảo”. Nhà quản lý thường quyết định
phần lớn nếu không muốn nói là tất cả mọi việc từ lớn đến nhỏ. Khi nảy sinh vấn đề cần
giải quyết, nhà lãnh đạo đánh giá các sự lựa chọn, ra quyết định và trực tiếp hướng dẫn
nhân viên những hành động họ cần phải thực hiện.
- Kiểm soát sự thực hiện và cung cấp thông tin phản hồi: Những nhà quản lý
thường thiết lập các khâu kiểm soát nhất định để điều khiển quá trình thực hiện công
việc. Cách đưa mệnh lệnh của họ thường là: “Hãy quay trở lại gặp tôi vào lúc 11h trưa
và báo cáo tóm tắt những công việc mà anh đã làm xong”. Các nhà lãnh đạo này thường
xuyên cung cấp thông tin dưới dạng các hướng dẫn cụ thể về cách làm thế nào để cải
tiến công việc tốt hơn.
- Sự khen thưởng và ghi nhận công việc: Điều gì khiến cho nhà lãnh đạo theo
phong cách trực tiếp cảm thấy hạnh phúc? Đó là khi nhân viên dưới quyền làm đúng
theo sự hướng dẫn của họ. “Công việc rất tuyệt vời, anh đã làm chính xác những gì mà
tôi đã nói với anh”. Đó là câu nói thể hiện thái độ hài lòng của họ đối với nhân viên.
Phong cách lãnh đạo trực tiếp rất thích hợp khi có một mệnh lệnh từ cấp trên mô
tả những gì cần phải làm và phải làm nó như thế nào. Khi đó, nhà quản lý là người chỉ
huy thực hiện nhiệm vụ, làm đúng những gì được yêu cầu. Phong cách quản l lý cũng
thích hợp trong trường hợp các nhân viên còn hạn chế về kinh nghiệm hoặc thiếu những
kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc. Nhà quản lý theo phong cách này đưa ra các

kiểm soát quá trình thực hiện và thảo luận xem cần phải tiến hành những hành động
nào. Công việc sẽ đạt được kết quả tốt nhất khi cả hai bên cùng cởi mở và có những
điều chỉnh khi thấy cần thiết.
- Khen thưởng và ghi nhận công lao: “Jason, anh đã làm được một điều tuyệt
vời khi đưa ra cơ cấu tổ chức như thế này”. Các nhà quản lý ghi nhận những thành quả
đóng góp của các nhân viên trong cuộc thảo luận, xây dựng ý tưởng cùng với người
khác và gợi mở ra những ý tưởng mới.
Phong cách lãnh đạo dựa trên trao đổi và thảo luận đặc biệt thích hợp khi cần câu trả
lời cho các vấn đề như: “Mục tiêu của chúng ta là gì?”; “Tiêu chuẩn chất lượng chúng
ta cần là gì?”; “Tiến trình thực hiện công việc nên tiến hành như thế nào?”; “Ai nên
làm công việc này?”; “Dạng kiểm soát và thông tin phản hồi nào là cần thiết?”. Phong
cách thảo luận thường có hiệu quả khi nhân viên là những người có chính kiến riêng và
tự tin nói ra chính kiến của mình. Nhà quản lý sẽ xác định những gì cần phải làm và làm
như thế nào để tăng sự ràng buộc của nhân viên với những gì sẽ xảy ra.
3. Phong cách lãnh đạo ủy thác, giao phó.
Những nhà quản lý sử dụng phong cách này thường giải thích hoặc có những
cam kết về các công việc cần được thực hiện và khi nào phải hoàn thành công việc đó.
Còn cách thức làm việc thì toàn quyền do người nhân viên quyết định.
GVHD: Nguyễn Văn Khanh
4
Quản trị doanh nghiệp
- Cách thức giao tiếp: Đối với những công việc cần thực hiện, các giao tiếp có thể chỉ là
một chiều: “Tôi muốn anh sẽ phát biểu một bài diễn văn 15 phút về chương trình đền
bù mới của công ty trong buổi họp ngày thứ Ba”. Trong nhiều trường hợp khác lại là hai
chiều: “Chúng ta hãy cùng thảo luận những việc cần làm trong kế hoạch tiếp thị mà
anh vừa thiết kế nhé!”. Giao tiếp để xem xét lại những gì đã được thực hiện và cách
ngăn ngừa những cản trở trong quá trình thực hiện.
- Thiết lập mục tiêu: Cũng giống như cách thức giao tiếp, mục tiêu có thể được
nhà quản lý thiết lập ngay hoặc có thể đưa ra sau khi đã thảo luận với nhân viên. Thất
bại trong sự giao phó, ủy thác công việc có thể do nhân viên không hiểu nhà quản ln

vào những hoàn cảnh cụ thể của từng nhà lãnh đạo.
Dưới đây là bài viết về vấn đề lãnh đạo trong doanh nghiệp của TS. Nguyễn
Công Phú và Thạc sĩ Trần Nam Trung - Công ty APAVE Việt Nam & Đông Nam Á.
John Keegan, một nhà quân sự của nước Anh, cho rằng một trong năm đức tính
quan trọng của những người chỉ huy kiệt xuất là phải làm cho những người lính cảm
nhận được rằng họ được cấp chỉ huy quan tâm. Đạo làm tướng, phải hiểu và cảm nhận
được những khó khăn, nguy hiểm mà những người lính của mình đang phải đối mặt.
Người chỉ huy phải hòa đồng, chia sẻ những khó khăn và hiểm nguy đó.
Và một khi những điều này được thể hiện bằng hành động, chứ không phải là lời
nói, sẽ làm cho những người lính cảm nhận được những tình cảm thực sự từ vị tướng
của mình.
Trong doanh nghiệp cũng vậy. Những tình cảm ấm áp, chân thành của người
lãnh đạo sẽ là những dấu ấn quan trọng trong lòng mỗi nhân viên. Một chuyến đi thăm
nhân viên đang làm việc trên công trường xây dựng vào giữa đêm đông giá lạnh, một
món quà nhỏ sau chuyến đi công tác, một tin nhắn chúc mừng những thành công mà
nhân viên mới đạt được… những sự quan tâm đó, dù có thể là rất nhỏ, nhưng tác động
rất lớn đến sự gắn kết giữa nhân viên và lãnh đạo.
Trong thập niên 1980-1990 tại Pháp, hãng sản xuất xe quốc doanh Renault gặp
nhiều khó khăn, thua lỗ, và Peugeot, một hãng xe ngoài quốc doanh, đã vượt qua và trở
thành số một. Lúc đó, các nhà lãnh đạo Renault đã tìm hiểu và nhận ra cơ cấu tổ chức
của hãng có ba đặc điểm chính. Đặc điểm thứ nhất, nhân viên luôn thụ động vì lệnh từ
cấp trên luôn luôn là “phải làm”. Thứ hai là mỗi khi gặp khó khăn, cấp dưới lúc nào
cũng “xin ý kiến chỉ đạo” của cấp trên vì sợ trách nhiệm. Và cuối cùng là ban tổng giám
đốc can thiệp quá sâu vào công việc của các phòng, ban.
Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc mới, ông Wiltzer, đã quyết định thay đổi cách lãnh
đạo tại Renault. Thông qua nhiều kênh lấy ý kiến, ông Wiltzer tạo điều kiện để các nhân
viên đưa ra những ý kiến đóng góp nhằm đưa hãng trở lại vị trí số một. Và những ý kiến
này đều được xem xét và đưa vào áp dụng nếu khả thi. Việc lấy ý kiến rộng rãi cấp dưới
GVHD: Nguyễn Văn Khanh
6

có phát triển được không? Trong mỗi con búp bê Matruska là một con búp bê nhỏ hơn,
nếu lãnh đạo chỉ sử dụng những người kém hơn mình thì cuối cùng trong công ty chỉ
còn lại những người tí hon.
GVHD: Nguyễn Văn Khanh
7
Quản trị doanh nghiệp
Sử dụng những người giỏi, tạo một môi trường làm việc hợp tác và tinh thần làm
chủ, quan tâm đến tình cảm của nhân viên, tất cả điều đó thực sự cần cái “tâm” của
người lãnh đạo. Nhưng đổi lại, người lãnh đạo chắc chắn sẽ làm bùng nổ những nguồn
sinh lực mới trong mỗi nhân viên của mình. Và đó chính là người lãnh đạo có tầm.
Những nhân tố lãnh đạo tuyệt vời dường như bất biến về mặt thời gian và không
ngừng được mở rộng về mặt không gian. Từ thời thượng cổ, cả thế giới luôn khát khao
tìm kiếm những nhà lãnh đạo lớn. Trong quãng thời gian chiến tranh và hỗn loạn, các
nhà lãnh đạo lớn thường xuất hiện để vạch ra con đường dẫn đến hoà bình. Trong quãng
thời gian của sự hoà bình và thịnh vượng, các nhà lãnh đạo lớn vẫn cần để duy trì hệ
thống trật tự hay tìm ra các hướng đi phát triển mới.
Các nhà lãnh đạo lớn luôn nhận được sự ngưỡng mộ từ mọi người. Nhưng làm
thế nào chúng ta phân biệt được những nhà lãnh đạo thực thụ từ vô khối những con
người khác nhau?
Nguyên lý bắt nguồn từ thời cổ xưa và vẫn đứng vững qua những trải nghiệm
thời gian. Các nhà lãnh đạo lớn luôn tiến thẳng về phía trước, xây dựng các hướng đi,
đảm bảo trật tự và chỉnh sửa các khiếm khuyết hay quy định khi cần thiết. Không dừng
lại ở đó, họ là những người giàu tình cảm với các nhân viên. Các nhà lãnh đạo lớn khao
khát sống cuộc sống của họ để phục vụ những nhu cầu của mọi người.
Điểm đáng thú vị là khi quan tâm tới những nhà lãnh đạo đáng kính trên thế giới
và trong lịch sử loài người, chúng ta có thể dễ dàng nhìn thấy một hình ảnh tương đồng
giữa những người chăn cừu và nhà lãnh đạo tài ba.
Không quá khó khăn để miêu tả các tính cảnh của một nhà lãnh đạo theo hình
ảnh người chăn cừu. Có rất nhiều điều chúng ta có thể học hỏi được từ sự so sánh này.
Bằng việc khảo sát những tính cách, đặc điểm và tầm nhìn theo phương thức

anh ta cũng giữ vai trò dẫn dắt. Anh ta không bao giờ mong đợi đàn cừu sẽ gặp phải
những hoàn cảnh mà anh ta không sẵn sàng đương đầu.
Người lãnh đạo kinh doanh cũng vậy. Anh ta luôn dẫn dắt nhân viên tới những
nơi an toàn và nhiều ích lợi nhất. Nhà lãnh đạo phải có khả năng nhận diện các rủi ro và
biết cách phòng tránh chúng.
4.4. Người chăn cừu luôn sẵn lòng đặt những nhu cầu cấp bách và sức khoẻ
của đàn cừu lên trước nhu cầu của bản thân mình
Sức khoẻ tốt của đàn cừu là vô cùng quan trọng với người chăn cừu. Mục đích
khác thường này đã khích lệ các quyết định của anh ta luôn hướng tới lợi ích của đàn
cừu trước tiên. Cả về nghĩa đen lẫn nghĩa bóng, người chăn cừu luôn được chuẩn bị để
“hy sinh tính mạng bản thân” cho đàn cừu.
4.5. Có sự khác biệt giữa những đôi tay làm thuê và người chăn cừu
Những đôi tay làm thuê được khích lệ bởi các đồng tiền công. Còn người chăn
GVHD: Nguyễn Văn Khanh
9
Quản trị doanh nghiệp
cừu có mối quan tâm sâu xa và chân thành tới đàn cừu của anh ta. Anh ta là người chịu
trách nhiệm cho những gì không phải của anh ta - theo đúng sự lựa chọn của anh ta. Và
mối quan hệ của anh được đặc trưng vởi sự hiện diện lâu bền và xuyên suốt cho dù có
hay không có tiền công.
Vào mọi thời điểm, người chăn cừu luôn sẵn lòng hy sinh cuộc sống của anh ta
cho đàn cừu. Anh ta là một nhà lãnh đạo thực thụ đối với những người tưởng ở anh ta.
Người chăn cừu thực thụ hiểu rõ sự khác biệt quan trọng giữa sức mạnh (yếu tố
đè nặng lên vai nhà lãnh đạo) với thẩm quyền (yếu tố thể hiện trách nhiệm và năng lực
giải trình với cấp có quyền lực cao hơn).
Chắc chắn rằng, bức tranh người chăn cừu và hình ảnh nhà lãnh đạo tuy rất đơn
giản, nhưng nó để lại nhiều bài học sâu sắc cho nghệ thuật quản lý ngày nay.
Các lãnh đạo tài ba luôn nắm rõ về những điểm mạnh và điểm yếu của mình. Họ nỗ lực
để tối đa hóa các điểm mạnh và bù lấp cho các điểm yếu. Mỗi lãnh đạo đều sở hữu một
trong bốn phong cách lãnh đạo chủ yếu dưới đây. Không có phong cách nào tốt hơn hay

vào thực tiễn bảy nguyên tắc mang tính chất chỉ dẫn sau đây để kích thích tính nhạy
cảm, phẩm chất trung thực và chính trực, cũng như ý thức cộng đồng ở trong công ty mình.
5.1. Hãy trở thành một người biết cách lắng nghe với thái độ tích cực
Nhà quản trị lừng danh Steven Covey đã từng có một lời khuyên rất thông minh
như sau: “Hãy tìm cách hiểu người khác trước đã, sau đó mới mong người khác hiểu
mình”. Như vậy, có thể xem khi trong công ty bạn xảy ra những xung đột, hay gặp phải
tình huống bất thường nào đó, việc đầu tiên là bạn phải lắng nghe xem nhân viên của
mình nói gì về nguyên nhân gây ra sự việc, cũng như cách đề xuất giải quyết vấn đề của
họ.
Theo truyền thống, các nhà lãnh đạo thường rất coi trọng các kỹ năng giao tiếp
và khả năng ra quyết định. Các nhà lãnh đạo tận tụy phải củng cố các kỹ năng quan
trọng này bằng cách tạo ra một thói quen lắng nghe người khác với một thái độ tích cực.
Họ phải tìm hiểu để xác định và phân biệt một cách rõ ràng ý chí hay nguyện vọng của
từng nhóm nhân viên. Họ cần phải lắng nghe để lĩnh hội những gì đang diễn ra, đã được
nói và chưa được nói ra từ phía các nhân viên của mình.
Bằng cách lắng nghe với mục đích và thái độ tích cực, những người nhân viên
trong công ty bạn sẽ cảm thấy họ được thấu hiểu và có giá trị, đồng thời với cách này
bạn cũng giúp họ không bị rơi vào trạng thái stress do áp lực của công việc tạo ra. Và
như vậy, bạn cũng chứng minh được mình là những người biết cảm thông và có lòng
trắc ẩn, biết cách hiểu những ngôn ngữ không lời, những lý tưởng và suy nghĩ đang
được diễn ra trong nhân viên.
5.2. Hãy là một người biết đồng cảm và chia sẻ
Nhân viên của bạn có tin rằng bạn sẽ hiểu những gì đang diễn ra và tác động đến
GVHD: Nguyễn Văn Khanh
11
Quản trị doanh nghiệp
cuộc sống của họ như thế nào không? Những nhà lãnh đạo tận tụy là những người có
thể “đi guốc vào trong bụng người khác” và nhận ra những giá trị tiềm ẩn trong từng
nhân viên. Họ hiểu và đồng cảm với từng hoàn cảnh, vấn đề khó khăn mà nhân viên
dưới quyền gặp phải. Những nhà lãnh đạo biết cảm thông và chia sẻ sẽ gây dựng được