B GIÁO DC VÀ ÀO TO

TRNG I HC KINH T TP. H CHÍ MINH

Lể TH TIN GIANG

NÂNG CAO NNG LC CNH TRANH
CA
NGÂN HÀNG THNG MI C
PHN SÀI GÒN – CHI NHÁNH BN TRE
N NM 2020

Lể TH TIN GIANG

NÂNG CAO NNG LC CNH TRANH
CA
NGÂN HÀNG THNG MI C
PHN SÀI GÒN – CHI NHÁNH BN TRE
N NM 2020
Chuyên ngành : Qun tr Kinh doanh Mã s : 60340102

LUN VN THC S KINH
T


MC LC
Trang
Trang bìa ph
Li cam đoan
Mc lc
Danh mc các t vit tt
Danh mc các hình v
Danh mc các bng s liu
M U 1
Chng 1: C S Lụ LUN V CNH TRANH VÀ NNG LC CNH
TRANH CA NGỂN HÀNG THNG MI 4
1.1. Tng quát v cnh tranh và nng lc cnh tranh 4
1.1.1. Khái nim v cnh tranh và nng lc cnh tranh 4
1.1.2. Khái nim v nng lc ct lõi và li th cnh tranh 5
1.2. Các yu t môi trng nh hng đn nng lc cnh tranh 5
1.2.1. Các yu t thuc môi trng v mô 5
1.2.2. Các yu t thuc môi trng vi mô 7
1.3. Cnh tranh theo quan đim ca Michael Porter 10
1.3.1. Mô hình chui giá tr và phm vi cnh tranh 10
1.3.1.1. Xác đnh chui giá tr 10

2.3.1.1. H tng 43
2.3.1.2. Qun tr ngun nhân lc 45
2.3.1.3. Hot đng phát trin công ngh 46
2.3.1.4. Hot đng thu mua 47
2.3.2. Các hot đng ch yu 48
2.3.2.1. Hot đng đu vào 48
2.3.2.2. Hot đng vn hành 50
2.3.2.3. Hot đng đu ra 51
2.3.2.4. Hot đng tip th bán hàng 51
2.3.2.5. Dch v sau bán hàng 53
2.3.3. Phân tích mc đ đáp ng ca SCB trong chui giá tr ca khách hàng 54 2.3.4. Phân tích mc đ đáp ng ca nhà cung cp trong chui giá tr ca SCB 55
2.3.5. Phân tích nng lc ct lõi ca SCB Bn Tre 55
2.4. ánh giá các hot đng trong chui giá tr ca SCB Bn Tre 55
2.4.1. u đim ca chui giá tr 55
2.4.2. Nhc đim ca chui giá tr 56
2.4.3. ánh giá mc đ đáp ng ca SCB trong chui giá tr ca khách hàng 56
2.4.4. ánh giá mc đ đáp ng ca nhà cung cp trong chui giá tr ca SCB 57
Tóm tt Chng 2 58
Chng 3: GII PHÁP NỂNG CAO NNG LC CNH TRANH CA SCB
BN TRE N NM 2020 59
3.1. D báo kinh t và th trng tài chính ca tnh Bn Tre đn nm 2020 59
3.1.1. Tng quan tình hình kinh t và th trng tài chính hin ti 59
3.1.2. D báo kinh t và th trng tài chính đn nm 2020 60
3.2. nh hng chin lc kinh doanh ca SCB Bn Tre đn nm 2020 62
3.2.1. Mc tiêu kinh doanh ca h thng SCB đn nm 2020 62
3.2.2. Chin lc kinh doanh ca SCB Bn Tre đn nm 2020 64
3.3. Gii pháp nâng cao nng lc cnh tranh ca SCB Bn Tre đn nm 202065

DANH MC CÁC T VIT TT

T vit tt
Din gii ni dung
ATM
Máy rút tin t đng
ACB Bn Tre
Ngân hàng TMCP Á Châu – Chi nhánh Bn Tre
BIDV Bn Tre
Ngân hàng u t & Phát trin – Chi nhánh Bn Tre
CBNV
Cán b nhân viên
DPRR
D phòng ri ro
GDP
Tng sn phm trong nc
NHNN
Ngân hàng nhà nc
NHTM
Ngân hàng Thng Mi
NLCL
Nng lc ct lõi
PGD
Phòng giao dch
POS
Máy chp nhn th
Sacombank Bn Tre

Hình 1.2
Mô hình chui giá tr tng quát ca Michael E.Porter
11
Hình 1.3
Mô hình chui giá tr ca ngân hàng
20
DANH MC CÁC BNG S LIU

Bng
Tên bng
Trang
Bng 2.1
Kt qu hot đng kinh doanh ca SCB Bn Tre (giai đon 2012 –
2014)

30
Bng 2.2
S liu tình hình kinh t Bn Tre giai đon 2012 - 2014
32
Bng 2.3
S liu phân khúc th trng tin gi theo đ tui ca SCB Bn
Tre (giai đon 2012 – 2014)
37
Bng 2.4
S liu kho sát khách hàng theo thi gian giao dch
38
Bng 2.5

K hoch hot đng kinh doanh ca SCB Bn Tre giai đon 2012
– 2020

65 1 M U
1. LỦ do chn đ tài
Tri qua hn 28 nm, k t sau i hi ng ln th VI, công cuc đi mi
nn kinh t ca Vit Nam đã và đang đt đc nhiu thành công đáng k.  có
đc s vng vàng vt qua bao nhiêu khó khn và thách thc, ngoài s đóng góp
chung ca toàn ng – toàn Dân, phi k đn nhng cng hin ca các Ngành và
các cp, trong đó có ngành Ngân hàng. Trong tng thi k, ngành Ngân hàng luôn
đm nhim đy đ vai trò đnh ch tài chính trung gian, huy đng và phân b các
ngun lc kinh t, góp phn n đnh và phát trin kinh t xã hi.
Bn Tre là mt trong 13 tnh thành ca vùng ng bng sông Cu Long.
Din tích 2.360 km
2
vi dân s khong 1,387 triu ngi. a bàn tip giáp vi các
tnh Tin Giang, Vnh Long và Trà Vinh. Giao thông đng thy và đng b
thun li vi cu Rch Miu là ca ngõ kt ni Bn Tre vi khu kinh t đng lc,
giàu tim nng  phía Nam. Chính sách thu hút đu t và v trí chin lc to môi
trng thun li cho vic phát trin các ngành ngh kinh t, t đó kéo theo s xut
hin ca nhiu TCTD. Theo thng kê ca NHNN tnh Bn Tre, tính đn cui nm
2014, trên đa bàn tnh đã có đn 25 chi nhánh cp I ca 15 ngân hàng, 71 phòng
giao dch – qu tit kim và 07 QTDND. Mng li Ngân hàng rng ln và đc bit
là làn sóng sát nhp hi t gia các ngân hàng đã to nên áp lc cnh tranh ngày

+ S liu th cp: giai đon 3 nm (t nm 2012 đn nm 2014).
+ Nghiên cu đnh tính: tháng 03 nm 2015.
+ Gii pháp: đn nm 2020.
5. Phng pháp nghiên cu
Lun vn s dng phng pháp đnh tính (tham kho ý kin ca mt s nhà
qun lý cp cao, cp trung ti mt s ngân hàng trên đa bàn kt hp vi các s liu
thng kê mô t th cp đ phân tích thc trng cnh tranh ca SCB Bn Tre so vi
các đi th cnh tranh cùng đa bàn theo mô hình chui các hot đng to ra giá tr
gia tng cho khách hàng.
ánh giá đim mnh, đim yu ca tng hot đng to ra giá tr khách hàng
đ t đó có nhng gii pháp điu chnh chui các hot đng ca SCB Bn Tre nhm
đáp ng tt hn nhu cu ca khách hàng.
3 Phng pháp thu thp thông tin:
 thc hin đ tài, tác gi s dng thông tin t 02 ngun c bn:
Thông tin th cp đc thu thp t các tài liu nh báo cáo thng niên, báo cáo
kt qu thc hin nhim v ca ngành ngân hàng Bn Tre và các báo cáo liên
quan đn hot đng kinh doanh ca SCB Bn Tre.
Thông tin xây dng ma trn hình nh cnh tranh đc thu thp t vic tham kho
ý kin trc tip Ban giám đc NHNN, Ban lãnh đo SCB và đi din ban lãnh đo
ca mt s ngân hàng bn.
Phng pháp x lý s liu:
S liu đc thu thp và x lý theo các bc:
Các ch tiêu cu thành nng lc cnh tranh ca NHTM đc lit kê chi tit thành
các ch tiêu phân tích.
Xác đnh đim to ra nng lc cnh tranh ca NHTM. Mi ch tiêu phân tích
đc cho trng s và lng hóa mc đim t 1 – 5 theo thang đo Likert thông qua
kt qu đánh giá bi các chuyên gia tài chính. Có 5 mc đ đng ý tng ng vi

nhng ngi mua và ngi bán, gia nhà sn xut và ngi tiêu dùng, gia ngi
mua vi nhau. Cn c theo tính cht ca phng thc cnh tranh thì có cnh tranh
lành mnh và cnh tranh không lành mnh. Cn c vào hình thái ca cnh tranh thì
có cnh tranh hoàn ho và cnh tranh không hoàn ho. Xét theo mc tiêu kinh t
ca các ch th trong cnh tranh thì có cnh tranh trong ni b ngành và cnh tranh
gia các ngành.
Tùy vào tng đc thù ca Doanh nghip mà các công c cnh tranh trên th
trng có s vn dng khác nhau bao gm: cnh tranh v sn phm (mu mã, tính
nng, cht lng…); cnh tranh v giá (giá thành, giá dch v…); cnh tranh v
kênh phân phi bán hàng; cnh tranh v kh nng d báo và thích ng vi bin
đng ca nn kinh t.
5 Nng lc cnh tranh ca doanh nghip là nhng yu t th hin thc lc và
li th cnh tranh ca doanh nghip so vi đi th cnh tranh trong vic tha mãn
tt nht các đòi hi ca khách hàng đ thu li ngày càng cao hn.
Nng lc cnh tranh ca doanh nghip nu hiu tng quát nó s là kh nng
ca doanh nghip chng li các lc lng cnh tranh trên th trng. Theo mô hình
5 áp lc ca M.Porter thì có 5 lc lng điu khin cuc cnh tranh trong ngành, đó
là: các đi th cnh tranh trong ngành, các đi th tim nng, nhà cung ng, khách
hàng và sn phm thay th.
1.1.2. Khái nim v nng lc ct lõi và li th cnh tranh
“Nng lc ct lõi là tp hp nhng k nng và chuyên môn mà doanh
nghip có th thc hin tt hn nhng kh nng khác trong ni b doanh nghip ca
mình, nh đó Công ty vt hn đi th cnh tranh”. Nng lc ct lõi phi thõa mãn
tiêu chí VRIN, trong đó “V” – Valuable phi có giá tr vi khách hàng; “R” – Rare
Khan him; “I” – Inimitable Khó bt chc và “N” – Nonsubtituble không th/khó
có th thay đi (Micheal Porter, 1985).
“Li th cnh tranh là nhng gì làm cho doanh nghip ni bt hay khác bit

nghip, thu nhp bình quân, thu và th trng chng khoán.
1.2.1.2. Các yu t thuc v chính tr và pháp lut
Hot đng ngân hàng chu s chi phi và nh hng ca chính tr và rt
nhiu h thng pháp lut khác nhau: Lut các t chc tín dng, Lut ngân hàng nhà
nc, Lut dân s, Lut xây dng, Lut cnh tranh, Lut đt đai, Lut hôn nhân và
gia đình…
Bên cnh đó, NHTM còn chu s qun lý cht ch t NHNN và đc xem
là trung gian tài chính đ NHNN thc hin chính sách tin t ca mình. Do đó sc
mnh cnh tranh ca NHTM ph thuc rt nhiu vào chính sách tin t, chính sách
tài chính ca chính ph, ca NHNN, cng nh nhng quy đnh và chun mc chung
ca t chc thng mi th gii. Các chính sách đu t, h tr ca chính ph cng
nh mt th ch chính tr, pháp lut rõ ràng và n đnh s to điu kin cho các
doanh nghip và cá nhân yên tâm sn xut kinh doanh, thu hút đu t nc ngoài,
to tin đ vng chc đ ngành ngân hàng ngày càng phát trin.
7 Do vy, bt k s thay đi nào trong h thng chính tr, pháp lut, chun
mc quc t cng nh chính sách tin t ca NHNN đu nh hng đn nng lc
cnh tranh ca NHTM.
1.2.1.3. Các yu t thuc v vn hoá - xã hi
Môi trng này tác đng đn thái đ, s thích tiêu dùng ca khách hàng và
to nên quy mô th trng ca NHTM, bao gm: quan nim v đo đc, li sng,
ngh nghip; Phong tc tp quán truyn thng; trình đ nhn thc, trình đ hc vn
và nhng quan tâm ca xã hi.
1.2.1.4. Các yu t thuc v dân s
Yu t này tác đng đn xu hng và quy mô th phn ca NHTM, bao
gm: Tng s dân, tc đ tng trng dân s, nhóm tui – gii tính – dân tc ; tui
th và xu hng chuyn dch dân s.
1.2.1.5. iu kin t nhiên

1.2.1.3 Nhà cung ng:
Khái nim nhà cung ng trong ngành ngân hàng khá đa dng. H có th là
nhng c đông cung cp vn cho ngân hàng hot đng, khách hàng hoc là nhng
nhà cung ng c s vt cht, vt t, máy móc thit b, đin, nc, dch v bu
chính, vin thông phc v cho hot đng kinh doanh ca NHTM.
+ C đông: ch yu đn t nhng đi c đông có th có tác đng trc tip
đn chin lc kinh doanh ca mt ngân hàng. Quyn lc ca nhà đu t s tng lên
9 rt nhiu nu nh h có đ c phn và vic sáp nhp vi ngân hàng đc đu t có
th xy ra.
+ Khách hàng : ch yu là khách hàng tin gi cá nhân và khách hàng doanh
nghip vi lng tin nhàn ri tm thi hoc lng tin tit kim đnh k.
+ Nhà cung cp thit b: Hin ti  Vit Nam các ngân hàng thng t đu t
trang thit b và chn cho mình nhng nhà cung cp riêng tùy theo điu kin. iu
này góp phn gim quyn lc ca nhà cung cp thit b.
1.2.1.3. Sn phm thay th:
S ra đi  t ca các t chc tài chính trung gian đe da li th ca các
NHTM khi cung cp các dch v tài chính mi cng nh truyn thng vn vn do
các NHTM đm nhim. Các trung gian này cung cp ra th trng nhng sn phm
mang tính khác bit và to điu kin cho ngi mua có nhiu c hi đ la chn
hn. iu này tt yu s làm gim tc đ phát trin cng nh th phn ca các
NHTM, t đó nh hng đn kh nng sinh li ca ngân hàng. Vì vy, các NHTM
đã phi có các chin lc thích hp đ giành nng lc cnh tranh t nhân t này.
1.2.1.4. Khách hàng:
Mt trong các đc đim riêng bit ca ngành ngân hàng là tt c các cá nhân
và t chc kinh t, k c các NHTM khác va là ngi mua các sn phm dch v
thông qua các hình thc tài tr ca ngân hàng, va là ngi bán các sn phm dch
v cho ngân hàng thông qua các hình thc gi tin, lp tài khon giao dch hay cho

đi th. Hot đng ca bt k doanh nghip nào cng đu đc cu thành t mt
chui các hot đng riêng bit nh thit k, sn xut, tip th, phân phi và h tr
sn phm…Nhng khác bit c bn trong chui giá tr so vi các đi th là ngun
gc ca nng lc cnh tranh.
Theo Michael Porter (1985), mi doanh nghip khi tn ti luôn phi thc
hin bao gm 09 hot đng tng quát, chúng liên kt vi nhau theo nhng cách đc
trng. V c bn, chui các hot đng này s chuyn hóa các yu t đu vào thành
các sn phm đu ra. Sn phm đu ra đc khách hàng s dng, đánh giá và nhìn
nhn theo quan đim riêng ca h. Nu h đánh giá cao thì s duy trì s sn lòng tr
vi mc giá cao hn cho sn phm ca doanh nghip và ngc li.  to nên s
hài lòng trên mc chp nhn, doanh nghip cn phi có nhng hot đng chuyn
11 hóa nhm tng giá tr cho sn phm cui cùng. Michael Porter (1985) gi đó là
chui giá tr vi 09 nhóm hot đng thuc 02 phân loi nh sau:
ra
Li
nhun
Li
nhun
Các
hot
đng
h
tr
Các hot đng s cp ( hot đng chính)
Hình 1.2 : Mô hình chui giá tr tng quát ca
Michael E.Porter
(Ngun: Michael E.Porter, 1985)
A
B
C
F
E
D
G
H
12 - Hot đng phát trin công ngh: trong toàn b các hot đng ca doanh
nghip đu có s tác đng ca công ngh và điu này đng ngha vi vic doanh
nghip phi luôn ci tin không ngng sn phm dch v và quy trình cho phù hp
vi nhu cu ca th trng.
- Hot đng thu mua: là hot đng thu gom các đu vào đ s dng trong

cp là din tích ca hình ABEHF; chênh lch gia giá tr mà doanh nghip to ra
vi chi phí vn hành ca doanh nghip gi là biên li nhun CGDEHF. Biên li
nhun càng ln thì doanh nghip có kh nng cnh tranh, có kh nng thu hút và gi
vng th phn càng cao.
Tuy nhiên, nu doanh nghip ch chú trng điu chnh, kin toàn hiu qu
hot đng ni b đ có tng chi phí thp hn thì cha đ sc chu đng cho cnh
tranh dài hn. Bi s gia nhp ngành, hiu ng ca quy mô và đc bit là s bt
chc hoc sao chép ca các đi th cùng ngành s nh hng đn li nhun ca
doanh nghip. Vn đ mang tính chin lc  đây mà Michael Porter (1985) mun
đ cp đn đó là thc hin các hot đng trong chui giá tr theo mt cách khác hn
so vi đi th cnh tranh. Chính s khác bit đó s to nên giá tr gia tng cho
khách hàng và nng lc cnh tranh là s phi hp các hot đng ca chui giá tr
trên c s hiu qu đng thi to nên giá tr cm nhn cho khách hàng nhiu hn.
1.3.1.2. Xác đnh phm vi cnh tranh
Bt c mt doanh nghip nào, mun tn ti và phát trin thì cng cn phi
bit khách hàng ca h là ai, phân khúc th trng mà h phc v, phân khúc nhóm
khách hàng ca h nh th nào, giá tr thc s ca khách hàng mun có là gì ? t
chc doanh nghip đang vn hành nh th nào đ đáp ng tt cho giá tr mà khách
hàng mong mun.
Phm vi cnh tranh luôn có nh hng mnh m đn li th cnh tranh bi
vì nó xác lp nên hình thái ca chui giá tr. Có 04 dng phm vi cnh tranh nh:
phm vi phân khúc; phm vi dc; phm vi đa lý và phm vi ngành. Trong gii hn
ca đ tài, phm vi đc xét đ nghiên cu là phm vi phân khúc.
Phm vi phân khúc là chú trng đn s khác bit v nhu cu cn có ca
nhng sn phm khác nhau dành cho nhng đi tng khách hàng khác nhau. iu
14 này, to nên sc ép ca s điu chnh chui giá tr theo tng phân khúc và s chia
s ca nhng phân khúc khác nhau đ t đó, doanh nghip phc v các phân khúc

ích (giá tr) đc đáo so vi các đi th cnh tranh. Khách hàng vn hài lòng vi mc
giá cao hn bình thng và vt tri so vi phn chi phí tng thêm nhng phi đm
bo là tng giá tr cm nhn cho khách hàng, h sn lòng tr tin cho mc phí cao
hn hoc chí ít thì h cng trung thành vi doanh nghip lâu hn. Cng ging nh
hiu ng ca li th chi phí thp là doanh nghip s thu đc li nhun cao hn
mc trung bình ca ngành.
1.3.2.3. Giá tr dành cho ngi mua
Vn đ đc đt ra  đây đó là khác bit hóa thng tác đng li chi phí, s
đc nht luôn đòi hi doanh nghip phi đánh đi đ thc hin các hot đng giá tr
tt hn đi th cnh tranh. iu quan trng theo Michael Porter (1985): “Mt doanh
nghip thc hin khác bit hóa chính mình so vi đi th cnh tranh khi h cung
cp điu gì đó là duy nht và có giá tr cho ngi mua”.
Mt doanh nghip to ra giá tr dành cho ngi mua thông qua hai c ch:
hoc là, h thp chi phí cho ngi mua bao gm chi phí tài chính, chi phí thi gian
và c s tin li đ có đc sn phm, dch v. Hoc là, nâng cao hiu qu hot
đng ca ngi mua, th hin  s gia tng mc đ hài lòng hoc đáp ng tt hn
nhu cu ca ngi mua. Vì th, đ nâng cao hiu qu ca ngi mua đòi hi doanh
nghip phi thu hiu nhu cu ca ngi mua thông qua vic phân tích nhu cu ca
tng nhóm khách hàng.
Thông thng ngi mua nhn thc giá tr mà doanh nghip thông qua các
du hiu nh: qung cáo, danh ting, bao bì, tính chuyên nghip, b ngoài và tính
cách ca nhân viên, s hp dn ca các tin ích và thông tin cung cp khi thuyt
phc bán hàng (Michael Porter gi đó là các du hiu giá tr) đ suy lun giá tr mà
doanh nghip s hoc đang to ra cho h.
Bên cnh đó, không phi mi s ct gim chi phí hoc nâng cao hiu qu
hot đng và các du hiu giá tr ca doanh nghip đu đc ngi mua chp nhn,
mà trái li ch nhng giá tr và các du hiu ca giá tr phù hp vi tiêu chun ca

Trích đoạn Kt qu kinh doanh ca SC BB nTr et 2012 đn 2014 Chi nl c kinh doanh ca SC BB nTre nm 2020 Ngân hàng Nhà nc V it Nam Ngân hàng Nhà nc V it Nam Chi nhán ht nh B nTre

---