BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH TRẦN THÙY LINH MỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG
ĐẾN ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN TRONG CÔNG VIỆC
TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC TP.HCM LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
TRẦN THÙY LINH

MỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG


TÓM TẮT ĐỀ TÀI

Mục đích chính của nghiên cứu này là xác định một số yếu tố ảnh hưởng đến mức
độ động viên nhân viên trong công việc tại Tổng công ty Điện lực TP.HCM
.
Mô hình nghiên cứu được đề xuất ban đầu dựa trên cơ sở lý thuyết của
Kovach (1987) và Dung, Vy (2011). Năm yếu tố tác động đến mức độ động viên
trong công việc của nhân viên tại Tổng công được đưa ra ban đầu gồm điều kiện
làm việc, chính sách đãi ngộ, sự phù hợp của công việc, lãnh đạo, thương hiệu, văn
hóa Tổng công ty. Qua nghiên cứu chính thức thông qua hình thức phát bảng câu
hỏi trực tiếp với kích thước mẫu n = 242, kết quả cho thấy mức độ động viên của
nhân viên tại Tổng công ty Điện lực TPHCM trung bình đạt được là 3,532 với thang
đo Likert 5 mức độ, cao hơn mức trung bình nhưng chưa đạt đến mức kỳ vọng. Khi
xem xét mức độ động viên dưới từng nhân tố riêng biệt thì nhân viên cảm thấy được
hứng thú, phấn khích nhiều nhất ở nhân tố điều kiện làm việc. Kế đến, là chế độ đãi
ngộ và cuối cùng là thành phần lãnh đạo. Kiểm định giả thuyết của mô hình đã
khẳng định 3 nhân tố trên đều tác động dương đến mức độ động viên.

1.2 Lý do chọn đề tài 13
1.3 Mục tiêu nghiên cứu: 14
1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: 14
1.5 Phương pháp nghiên cứu 15
1.6 Kết cấu nghiên cứu 15
Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 16
2.1 Khái niệm về động viên 16
2.2 Các lý thuyết về nhu cầu cá nhân: 16
2.2.1 Thuyết nhu cầu theo thứ bậc của Maslow (1943) 17
2.2.2 Thuyết ERG của Alderfer (1972) 19
2.2.3 Thuyết nhu cầu thành đạt của McClelland (1988) 20
2.2.4 Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg (1959) 21
2.2.5 Thuyết mong đợi Vroom (1964) 22
2.2.6 Quan điểm của Hackman và Oldham (1980) 24
2.2.7 Mô hình mười yếu tố động viên của Kovach (1987) 25
2.3 So sánh các lý thuyết về nhu cầu và mô hình các yếu tố động viên 26
2.3.1 Mối quan hệ giữa thuyết nhu cầu theo thứ bậc của Maslow, thuyết ERG
của Alderfer, thuyết Hai nhân tố của Herzberg, thuyết thành tựu của
McClelland. 27
2.3.2 Mối quan hệ giữa thuyết nhu cầu theo thứ bậc của Maslow, thuyết Hai
nhân tố của Herzberg với mô hình mười yếu tố động viên của Kovach: 27
2.4 Các nghiên cứu có liên quan đến động viên nhân viên ở Việt Nam 29
2.5 Các yếu tố động viên nhân viên 31
2.5.1 Tổng hợp các yếu tố động viên nhân viên từ kết quả nghiên cứu về nhu
cầu cá nhân trên thế giới và tại Việt Nam 31
2.5.2 Giả thuyết nghiên cứu và mô hình 35
Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 40
3.1 Giới thiệu 40
3.2 Thiết kế nghiên cứu 40
3.3 Quy trình nghiên cứu 41

5.2.1 Điều kiện làm việc 73
5.2.2 Chính sách, chế độ đãi ngộ 75
5.2.3 Lãnh đạo 76
5.3. Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo 78
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH SÁCH HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1. Cơ cấu bộ máy tổ chức EVNHCMC 3
Hình 1.2. Số lượng CBCNV giai đoạn 2001 – 2012 4
Hình 1.3. Cơ cấu trình độ CBCNV cuối năm 2012 4
Hình 1.4. Tỷ lệ ngành nghề 5
Hình 1.5.Tháp tuổi theo trình độ và giới tính 6
Hình 1.6. Tháp tuổi theo trình độ công nhân kỹ thuật và giới tính 8
Hình 1.7. Tháp tuổi theo số lượng cán bộ quản lý và giới tính 9
Hình 1.8. Kết quả đào tạo giai đoạn 2008 – 2010 10
Hình 3.1. Thiết kế nghiên cứu 40
Phụ lục 1c: Nội dung trao đổi thảo luận nhóm

Phụ lục 2a: Bảng câu hỏi khảo sát chính thức

Phụ lục 2b: Tổng hợp Thang đo các khái niệm

Phụ lục 3: Kiểm định thang đo bằng Cronbach’s Alpha

Phụ lục4a:Kết quả phân tích nhân tố (EFA) các yếu tố động viên nhân viên Lần
1

Phụ lục4b:Kết quả phân tích nhân tố (EFA) các yếu tố động viên nhân viên Lần
2

Phụ lục4c:Kết quả phân tích nhân tố (EFA) các yếu tố động viên nhân viên Lần
3

Phụ lục 5: Kết quả phân tích nhân tố (EFA) thành phần mức độ động viên nhân
viên chung

Phụ lục 6: Kết quả phân tích tương quan

Phụ lục 7: Kết quả phân tích hồi qui đa biến

Phụ lục 8: Phân tích T-test, Anova

1

Chương 1: TỔNG QUAN
1.1 Tổng quan về Tổng công ty Điện lực TP.HCM

- Xây lắp đường dây và trạm điện.
- Xuất nhập khẩu vật tư thiết bị chuyên ngành điện, vật tư thiết bị điện.
- Khảo sát thiết kế nguồn và lưới điện.
- Khảo sát, lập quy hoạch lưới điện cấp quận, huyện.
- Nhận thầu thẩm định thiết kế, dự toán và giám sát thi công các công trình
lưới điện có cấp điện áp đến 110kV.
- Tư vấn lập dự án đầu tư, giám sát thi công, đấu thầu đường dây và trạm biến
áp đến cấp điện áp 110kV.
- Khảo sát, thiết kế, lập dự án đầu tư, quản lý đấu thầu, xây dựng, vận hành
các công trình thủy điện vừa và nhỏ.
- Tư vấn về phần cứng, thiết kế hệ thống máy tính tích hợp với phần cứng,
phần mềm và với các công nghệ truyền thông, quản lý máy tính và tích hợp
mạng cục bộ.
- Sản xuất phần mềm, thiết kế trang web, xây dựng, khai thác và lưu trữ cơ sở
dữ liệu.
- Đào tạo nâng cao trình độ về công nghệ thông tin.
- Mua bán vật tư, thiết bị điện tử và Công nghệ thông tin.
- Thí nghiệm hiệu chỉnh thiết bị điện.
1.1.2.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy
Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Điện lực Tp.Hồ Chí Minh bao gồm 15
Công ty Điện lực khu vực, 2 Ban Quản lý dự án, 1 Trung tâm và 4 Công ty phụ trợ
như hình dưới đây:
3

SÀI GÒN
PHÚ THỌ
CHỢ LỚN
GIA ĐỊNH
GÒ VẤP
TÂN THUẬN

54
7.342
7
.
39
9
7
.
4
19
7
.412
7.213
6
.
8
06
6.0
9
9
5
.
430
0
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000

Tổng số cán bộ lãnh đạo từ Trưởng/Phó Ban, đơn vị trở lên là 131 người,
chiếm 1,79% trong tổng số CBCNV, trong đó nam là 108 người, chiếm 82,44%, nữ
là 23 người, chiếm 17,56%; (tính đến thời điểm 31/12/2012)
Tổng số cán bộ quản lý cấp trung: Trưởng/Phó Phòng, Đội của đơn vị là 420
người, chiếm 5,74% trong tổng số CBCNV, trong đó nữ là 56 người, chiếm
13,33%, nam là 364 người, chiếm 86,67%.
- Về lĩnh vực, ngành nghề
Các lĩnh vực, ngành nghề của Tổng công ty:
 Truyền thống: Điện, xây dựng, CNTT, TCKT,…
 Ngành nghề mới: Luật, môi trường, GIS,
Số lượng CBCNV theo ngành nghề cụ thể theo biểu đồ sau:

Hình 1.4 Tỷ lệ ngành nghề
6

- Cơ cấu theo giới tính
+ Nam giới: 6140 người chiếm tỉ lệ 82.12%. Lực lượng lao động nam chủ
yếu tập trung ở khối trực tiếp do công việc thường đòi hỏi sức khỏe và có tính khá
nguy hiểm.
+ Nữ giới: 1283 người chiếm tỉ lệ 17.28%, thường tập trung nhiều ở khối
gián tiếp như giao dịch khách hàng về thu tiền điện, thủ tục gắn mới điện kế, giải
đáp yêu cầu khách hàng…
- Tháp tuổi theo trình độ và giới tính

 Tháp tuổi theo trình độ (sau đại học, đại học) và giới tính

Hình 1.5 Tháp tuổi theo trình độ và giới tính
7
CN Kỹ thuật
CN Kỹ thuật
39 555 523 220 182 79 52 17
<=25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60

Hình 1.6 Tháp tuổi theo trình độ công nhân kỹ thuật và giới tính
Lực lượng công nhân trực tiếp ở độ tuổi dưới 35 chiếm tỉ lệ cao (67%), trong
đó độ tuổi dưới 30 chiếm 35.5% và độ tuổi từ 31-35 chiếm 31.5%, đây là lực lượng
lao động kỹ thuật nòng cốt, trực tiếp vận hành và sửa chữa lưới điện. Lực lượng
công nhân ở độ tuổi từ 26-35 tuổi có thế mạnh là có khả năng thao tác trực tiếp tốt
trên lưới, có thể lực, có kỹ năng và có chuyên môn công tác. Tuy nhiên, lực lượng
này cần phải được thường xuyên bồi huấn và trau dồi kinh nghiệm làm việc, kiến
thức an toàn bảo hộ lao động nhằm tránh những sự cố đáng tiếc do chủ quan và
thiếu kinh nghiệm gây ra.
Ngoài ra, Tổng công ty cần lưu ý xây dựng lực lượng kế thừa lực lượng công
nhân kỹ thuật, hoặc các giải pháp cần thiết trong khoảng thời gian 5-10 năm sau, khi
lực lượng công nhân hiện tại của Tổng công ty (ở độ tuổi từ 31-40) không còn phù
hợp với tích chất công việc vận hành và sửa chữa lưới điện.
9

 Tháp tuổi theo số lượng cán bộ quản lý
Tháp tuổi theo cán bộ quản lý
12
71
142
112
100
61
19
15

 Đào tạo Đại học & sau đại học
 Tổ chức huấn luyện thi nâng bậc
 Huấn luyện, bồi dưỡng nghiệp vụ
 Các khóa lý luận chính trị
10

Kết quả thực hiện đào tạo những năm gần đây thể hiện trên biểu đồ sau: Hình 1.8 Kết quả đào tạo giai đoạn 2008 – 2010
Hằng năm, Tổng công ty đều triển khai đến tất cả các đơn vị để tiến hành
hướng dẫn, định hướng đơn vị trong công tác xây dựng kế hoạch đào tạo cho năm
kế, trên cơ sở kế hoạch đào tạo của các đơn vị, Tổng công ty xây dựng kế hoạch đào
tạo chung trong toàn Tổng công ty. Kế hoạch đào tạo hàng năm gồm: đào tạo dài
hạn (sau đại học, đại học, trung cấp, công nhân), bồi dưỡng ngắn hạn, học tập trao
đổi kinh nghiệm trong và ngoài nước.
Công tác đào tạo trong Tổng công ty được thực hiện theo qui trình sau:
 Xác định nhu cầu đào tạo
 Xây dựng kế hoạch đào tạo
11

 Triển khai đào tạo (Thiết kế, xây dựng chương trình đào tạo; Thông qua
chương trình, đơn vị đào tạo; Thông báo và tổng hợp danh sách đăng ký
tham dự đào tạo; Đàm phán và ký kết hợp đồng đào tạo; Tiến hành đào
tạo).
 Đánh giá sau đào tạo.
 Quá trình đào tạo cho một nhân viên trong Tổng công ty được thực hiện
theo 3 hình thức:
+ Đào tạo lúc mới được tuyển dụng: Các nhân viên mới được giới thiệu
tổng quan về Tổng công ty (lịch sử hình thành và phát triển, chức năng

tổ chức những chương trình tham quan du lịch cho người lao động khi nghỉ hưu;
phối hợp với đối tác đưa người lao động đi giao lưu học tập trong và ngoài nước.
1.1.7 Thương hiệu Tổng công ty – EVNHCMC
Trong mọi cấp độ văn hóa của EVNHCMC đều có những quan niệm chung, được
hình thành trong một thời gian dài, ăn sâu vào tâm lý của các thành viên và trở
thành điều mặc nhiên được CBCNV EVNHCMC và cộng đồng công nhận.
- Tầm nhìn: EVN HCMC là một trong những đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực cung
ứng điện năng với uy tín và chất lượng cao tại Việt Nam.
- Sứ mệnh: Đáp ứng đầy đủ các nhu cầu về điện của khách hàng với chất lượng
ngày càng cao và dịch vụ ngày càng hoàn hảo.
- Khẩu hiệu: Lương tâm - Trách nhiệm - Hiệu quả
- Giá trị cốt lõi
+ Công tâm, minh bạch và trung thực trong các mối quan hệ nhằm nâng cao
thương hiệu.
+ Tôn trọng lợi ích chính đáng của khách hàng và phục vụ khách hàng bằng
năng lực, trách nhiệm cao nhất.
+ Năng động, sáng tạo, hiện đại và chuyên nghiệp trong thực thi công việc để
đảm bảo sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả nhất.
13

1.2 Lý do chọn đề tài
Sochiro Honda đã từng nói: “Nhân viên luôn là tài sản quý giá nhất của công ty”.
Qua nhận định trên, vị chủ tịch tập đoàn Honda ngụ ý rằng, nếu có một đội ngũ
nhân viên tốt và hết mình vì công việc, công ty sẽ như “hổ mọc thêm cánh”. Nhưng
làm thế nào để người lao động xem công ty như gia đình của mình và xem các kế
hoạch kinh doanh của công ty như công việc của chính mình? Câu trả lời là với
cương vị lãnh đạo, bạn cần biết cách động viên và khích lệ nhân viên sao cho hiệu
quả nhất. Đề tài này càng trở nên bức thiết khi khảo sát của Towers Perrin Globel
Workforce (trích lại từ Dung &Vy, 2011) với 85.000 nhân viên làm việc toàn thời
gian tại 16 quốc gia thuộc 4 châu lục cho thấy việc động viên nhân viên đang bị

Nghiên cứu được thực hiện nhằm:
- Xác định, kiểm định và đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố động
viên nhân viên trong công việc tại Tổng công ty Điện lực TP.HCM.
- Đề xuất những chính sách nhằm nâng cao mức độ động viên nhân viên tại
Tổng công ty Điện lực TP.HCM. Qua đó, cung cấp thông tin cho Ban Lãnh
đạo Tổng công ty tập trung một cách có hiệu quả hơn vào những yếu tố có
sức tác động chủ đạo đến động viên nhân viên trong điều kiện nguồn tài
nguyên có hạn của Tổng công ty.
1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu là CNVC - LĐ (làm toàn thời gian) đang công tác
trong Tổng công ty Điện lực TP.HCM.
Phạm vi nghiên cứu
- Nghiên cứu này chỉ giới hạn trong việc xác định các yếu tố động viên nhân
viên trong công việc tại Tổng công ty Điện lực TP.HCM.
15

1.5 Phương pháp nghiên cứu
Nguồn số liệu sử dụng: đa dữ liệu, gồm:
- Thống kê (thứ cấp): để xác định thực trạng động viên nhân viên tại Tổng
công ty Điện lực TP.HCM và các chính sách mà Tổng công ty đang thực
hiện đạt kết quả ra sao
- Điều tra (sơ cấp): tác giả thực hiện khảo sát nhân viên Tổng công ty Điện lực
TP.HCM để xác định nhân viên tại Tổng công ty quan tâm đến vấn đề nào
nhất, từ đó đề xuất các kiến nghị để tham mưu Ban Lãnh đạo Tổng công ty.
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện qua 02 bước:
- Nghiên cứu sơ bộ: thực hiện bằng phương pháp định tính với kỹ thuật thảo
luận nhóm, qua đó hiệu chỉnh và bổ sung các biến quan sát nhằm hoàn thiện
bảng câu hỏi phỏng vấn chính thức