
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
******

PHẠM THỊ DỊU GIẢI PHÁP HỒN THIỆN HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI SẢN
PHẨM CƠ KHÍ CẦM TAY TOPTUL CỦA CƠNG TY CỔ
PHẦN KỸ THUẬT THIẾT BỊ VIỆT MỸ ĐẾN NĂM 2020 Chun ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ Người hướng dẫn khoa học:
PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp
TP.HỒ CHÍ MINH - NĂM 2013



MỤC LỤC

1.4Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động phân phối 12
1.4.1Yếu tố bên trong 12
1.4.1.1 Tài chính 12
1.4.1.2 Nhân sự 13
1.4.1.3 Bộ máy quản lý 13
1.4.1.4 Hệ thống thông tin (HTTT) 13
1.4.1.5 Văn hóa doanh nghiệp 14
1.4.1.6 Chính sách marketing mix hỗ trợ kênh phân phối của DN 14
1.4.2 Yếu tố bên ngoài 14
1.4.2.1 Môi trường vĩ mô 14
1.4.2.2 Môi trường vi mô 16
1.5Đặc điểm của thị trường phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay 18
1.5.1 Đặc điểm sản phẩm 18
1.5.2Đặc điểm của thị trường phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay 18
1.6 Các công cụ để xây dựng giải pháp 19
1.6.1 Ma trận bên trong IFE 19
1.6.2 Ma trận bên ngoài EFE 20
1.6.3 Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT) 20
2.1Giới thiệu chung về TOPTUL và công ty Cổ Phần Kỹ Thuật Thiết Bị Việt Mỹ 22
2.1.1 Giới thiệu chung về TOPTUL và Công ty cổ phần kỹ thuật thiết bị Việt Mỹ 22
2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển TOPTUL ở Đài Loan 22
2.1.1.2 Giới thiệu chung về Vimet 23
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ 24
2.1.2.1 Chức năng 24
2.1.2.2 Nhiệm vụ 24
2.1.3 Cơ cấu tổ chức của VIMET 25
Tóm tắt chương 1 21
CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CƠ KHÍ
CẦM TAY TOPTUL 22


Tóm tắt chương 2 60
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM
CƠ KHÍ CẦM TAY TOPTUL 61


3. 1 Mục tiêu của Công ty (Vimet) và mục tiêu phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay
TOPTUL 61

3.1.1 Cơ sở để xác định mục tiêu 61
3.1.2 Xác định mục tiêu đến năm 2020 62
3.1.2.1 Mục tiêu của công ty 62
3.1.2.2 Mục tiêu phân phối sản phẩm TOPTUL 62
3. 2 Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động phân phối 63
3.2.1 Hình thành giải pháp qua phân tích SWOT 64
3.2.2 Lựa chọn các giải pháp 65
3.2.2.1 Giải pháp ứng dụng công nghệ thông tin, hệ thống thông tin(S1,S2,S3,S4,O4) 65
3.2.2.2 Giải pháp về nhân sự (W4, + O2, O1, O6) 68
3.2.2.3 Giải pháp về kho bãi (W1, W2, O2, O6) 73
3.2.2.4 Hoàn thiện quy trình hoạt động phân phối (W1, W2, T1, T2, T3) 75
3.2.2.5 Các giải pháp hỗ trợ hoạt động phân phối 79
3.3 Kiến nghị 83
3.3.1 Kiến nghị với nhà nước 83
3.3.2 Kiến nghị với tập đoàn ROTAR 83

Tóm tắt chương 3 84
KẾT LUẬN 85


NHNN : Ngân hàng nhà nước
NVKD : Nhân viên kinh doanh
VIMET : Công ty cổ phần kỹ thuật thiết bị Việt Mỹ


DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Hệ thống phân phối 6
Hình 1.2: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter 16
Hình 1.3 : Logo TOPTUL 20
Hình 2.1- Cơ cấu tổ chức của VIMET 25
Hình 2.2 Biểu đồ doanh thu VIMET năm 2010 đến tháng 6/2013 26
Hình 2. 3 Sản phẩm dụng cụ TOPTUL 28
Hình 3.1 Mô hình chức năng cơ bản yêu cầu của phần mềm quản lý 66
Hình 3.2 Mô hình đào tạo nhân sự 71
Hình 3.3: Kết cấu thu nhập hiện nay của nhân viên VIMET và kết cấu thu nhập mới nên
thay đổi. 72
Hình 3. 4: Mô hình kệ chứa hàng lưu kho 74
Hình 3.5 Quy trình hoạt động phân phối 77 
DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh VIMET từ năm 2010 đến tháng 6/2013 26
Bảng 2.2
Phân tích doanh thu sản hàng TOPTUL 27
Bảng 2.3 Phân tích chi phí dự trữ hàng TOPTUL qua các năm 30
Bảng 2.4 Phân tích chi phí tồn kho hàng TOPTUL qua các năm 32
Bảng 2.5 Phân tích chi phí tồn vận chuyển qua các năm 33

Nam từ năm 2006 qua những công ty thương mại nhỏ lẻ, nhưng chất lượng của TOPTUL
đã làm hài lòng nhiều khách hàng Việt Nam. Tuy nhiên từ trước đến giờ công tác quản lý
phân phố
i TOPTUL chưa được đầu tư một cách thích đáng và còn nhiều hạn chế trong khi
các sản phẩm khác từ Trung Quốc với chiến lược giá rẻ để chiếm lĩnh thị trường, còn hàng
từ các nước thuộc nhóm EU, G7 đã trở nên lớn mạnh và quen thuộc với thị trường Việt
Nam. Việc cần thiết phải có sự đầu tư nghiên cứu thích đáng, những giải pháp khả thi để
đưa sả
n phẩm TOPTUL đến với người tiêu dùng nhiều hơn nữa.
Phân phối là một yếu tố quan trọng của Marketing, việc tập trung hoàn thiện hệ
thống phân phối, tiêu thụ sản phẩm giúp sản phẩm lưu thông thông suốt, doanh nghiệp xây
dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh dài hạn. Thiết lập hệ thống phân phối mang tính
chất dài hạn và không dễ dàng thay đổi góp phần tạo nên sự bền vững.
Là mộ
t trong những người đam mê sản phẩm dụng cụ cơ khí cầm tay TOPTUL và
công tác trong lĩnh vực bán hàng và phân phối sản phẩm này tại TP.HCM, với mong muốn
đóng góp chút sức lực trí tuệ của mình vào sự phát triển phân phối của sản phẩm TOPTUL,
2

tôi chọn đề tài: “Giải pháp hoàn thiện hoạt động phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay
TOPTUL tại Công ty cổ phần Kỹ Thuật Thiết Bị Việt Mỹ đến năm 2020” cho luận văn
Thạc sĩ.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đưa ra giải pháp hoàn thiện phân phối cho sản phẩm cơ khí cầm tay TOPTUL. Trên
cơ sở hệ thống hóa kiến thức về quản phân phối sản phẩ
m và đánh giá thực trạng phân phối
sản phẩm của Công ty CP kỹ thuật thiết bị Việt Mỹ thời gian qua.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu
Hoạt động phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay TOPTUL.


CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM
1.1. Khái niệm về hoạt động phân phối
Phân phối là một quá trình chuyển đưa sản phẩm từ nhà sản xuất (NSX) đến người tiêu
dùng cuối cùng, thể hiện thông qua nhiều phương thức hoạt động khác nhau. Phân phối làm
thay đổi sở hữu sản phẩm từ NSX đến người tiêu dùng thông qua các thành viên trung gian.
Phân phối kết nối cung cầu khớp v
ới nhau, theo ý nghĩa đó, phân phối sáng tạo ra dịch
vụ. (Đinh Tiên Minh, 2012).
Hoạt động phân phối được thực hiện bởi NSX, và sự hợp tác của các tổ chức trung
gian, hệ thống kho tàng, bến bãi, phương tiện vận tải, hệ thống thông tin (HTTT) thị trường.
…kể từ lúc sản phẩm hoàn thành chờ đợi tiêu thụ, cho đến khi nó thuộc sở hữu của người
tiêu dùng cuối cùng và sẵn sàng cho việc tiêu dùng đúng n
ơi, đúng lúc, dưới những hình
thức và số lượng phù hợp với nhu cầu của khách hàng.
1.2. Chức năng của kênh phân phối và vai trò của trung gian thương mại
1.1.1 Chức năng của kênh phân phối
Chức năng cơ bản chung nhất của tất cả các kênh phân phối là giúp DN đưa sản phẩm
đến người tiêu dùng đúng với mức giá họ có thể mua, đúng chủng loại họ cần, đ
úng thời
gian và địa điểm mà họ yêu cầu. Tất cả các thành viên kênh phân phối phải thực hiện các
chức năng cụ thể chủ yếu (Trần Minh Đạo, 2009):
Nghiên cứu thị trường: thu thập thông tin cần thiết để lập chiến lược phân phối.
Xúc tiến, khuyếch trương cho sản phẩm: soạn thảo và truyền bá những thông tin về
hàng hóa.
Thương lượng về các nghĩa vụ quyền lợi và trách nhiệm trong kênh. Thỏa thuận với
nhau về giá cả và những điều kiện phân phối khác.
Phân phối vật chất: vận chuyển, bảo quản, dự trữ hàng hóa.
Thiết lập các mối quan hệ: Tạo dựng và duy trì mối liên hệ với khách hàng tiềm năng.
5

6

1.3.1 Kênh phân phối
1.3.1.1 Cấu trúc kênh phân phối
Một kênh phân phối có thể đơn giản hay phức tạp tùy thuộc vào đặc điểm của ngành
và mục tiêu chiến lược phân phối của DN. Cấu trúc kênh phân phối thường được xác định
qua chiều dài và chiều rộng của hệ thống kênh.
- Chiều dài kênh : là cấp độ trung gian có mặt trong kênh, một kênh phân phối được
gọi là kênh dài khi có nhiều cấp độ trung gian trong kênh.
- Chiề
u rộng kênh: là số lượng trung gian ở mỗi cấp độ phân phối.
Trong thị trường hàng công nghiệp chiều dài kênh ngắn thường 2-4 cấp, chiều rộng
kênh cũng hẹp hơn nhiều so với kênh phân phối hàng tiêu dùng.
Sơ đồ tổng quát cấu trúc kênh phấn phối hàng công nghiệp có dạng như sau (Hồ
Thanh Lam, 2009):
     
- Kênh trực tiếp ( kênh 2,4,5 trên Hình) : Đ
ây là kênh không có các trung gian độc lập
tham gia vào quá trình phân phối.
- Kênh gián tiếp (kênh 1, 3 ,6 trên hình): Kênh gián tiếp thường sử dụng hai loại trung
gian chính là NPP và đại diện NSX.

thành viên.
Dòng chuyển vật chất (physical flow) là việc di chuyển sản phẩm vật chất từ khi còn
là nguyên liệu thô cho đến khi chế biến thành sản phẩm thích hợp cho việc tiêu dùng của
khách hàng.
Dòng chuyển thanh toán (payment flow) là sự vậ
n động của tiền và chứng từ thanh
toán từ người mua cuối cùng đến NSX.
Dòng xúc tiến : là sự phối hợp và trợ giúp hoạt động xúc tiến giữa các thành viên
trong kênh.
 Quan hệ và các hành vi trong kênh
Một kênh phân phối là sự liên kết các DN sản xuất và thương mại khác nhau, vì lợi
ích chung. Trên thực tế các thành viên thường hoạt động độc lập và thường quan tâm đến
lợi ích ngắn hạn tốt nhất của mình hơn là củ
a cả hệ thống, không đồng ý về vai trò phải làm
và lợi ích tương ứng. Trước những bất đồng về vai trò và mục tiêu từng thành viên có
những phản ứng khác nhau sinh ra những xung đột (Trần Minh Đạo, 2009) Để kênh hoạt
động tốt cần phải phân định rõ vai trò của từng thành viên và giải quyết xung đột.
 Các hình thức tổ chức kênh
8

Theo mối quan hệ giữa các thành viên kênh và cách thức thực hiện công việc phân
phối của các thành viên, có thể chia kênh phân phối trên thị trường thành 2 nhóm : Kênh
truyền thống và kênh liên kết dọc.
- Kênh truyền thống : là một mạng lưới rời rạc kết nối lỏng lẻo giữa các NSX, nhà
bán sỉ và nhà bán lẻ độc lập. Những kênh truyền thống thiếu sự lãnh đạo tập trung, quản lý
khoa học, có đặc điểm là hoạt độ
ng kém hiệu quả và có nhiều mâu thuẫn phức tạp, chi phí
phân phối cao (Trần Minh Đạo, 2009).
- Kênh phân phối liên kết dọc: Kênh có sự liên kết chặt chẽ giữa các thành viên kênh
bao gồm NSX, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất, vì mục tiêu thỏa

c mối quan hệ
chặt chẽ với các thành viên, kịp thời khen thưởng, động viên họ và tiến hành các hoạt động
xúc tiến đối với thành viên như là những bạn hàng, khách hàng.
+ Sử dụng các công cụ marketing hỗn hợp khác trong quản lý kênh: gắn các quyết
định về sản phẩm, giá bán, xúc tiến hỗn hợp với các quyết định kênh. Xây dựng các thỏa
thuận rõ ràng, cụ thể, về chính sách giá, chiếu khấu, thị trường, các chính sách v
ề vận
chuyển đặt hàng và các dịch vụ sau bán hàng để đảm bảo lợi ích công bằng cho các thành
viên kênh.
+ Đánh giá các thành viên của kênh phân phối: NSX phải định kỳ đánh giá hoạt động
của những người trung gian theo những tiêu chuẩn như mức doanh số đạt được, mức lưu
kho trung bình, thời gian giao hàng cho khách, xử lý hàng hư hỏng hoặc mất mát, mức độ
hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của DN, và những d
ịch vụ của
người trung gian dành cho khách hàng (Trần Minh Đạo, 2009).
1.3.2 Phân phối vật chất
1.3.2.1 Bản chất và hoạt động của phân phối vận chất
 Bản chất: Phân phối vật chất là hoạt động lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra việc
vận tải và lưu kho hàng hóa từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng nhằm phục vụ nhu cầu c
ủa
người tiêu dùng ở thị trường mục tiêu và thu lợi nhuận cao nhất (Trần Minh Đạo, 2009)
Chi phí phân phối vật chất chiếm tỷ trọng lớn trong tổng chi phí phân phối và tổng
doanh số của DN. Vì vậy các nhà quản lý rất quan tâm đến tổng chi phí phân phối, cố gắng
tìm ra những khoản tiết kiệm.
Phân phối vật chất là công cụ tiềm năng để tạo ra nhu cầu. Nhờ hệ thống phân phối
vật chất tốt có thể giảm chi phí và qua đó giảm giá bán thu hút thêm được khách hàng.
10

 Mục tiêu của phân phối vật chất thường là cung cấp đúng mặt hàng, đúng số lượng,
chất lượng và đúng địa điểm, đúng thời gian với chi phí tối thiểu (Trần Minh Đạo, 2009).


Quyết định về lưu kho nghĩa là phải tính toán được lượng hàng thường xuyên trong
kho, lượng hàng theo mùa vụ khi nhu cầu tăng cao, thời điểm bổ sung hàng và bổ sung bao
nhiêu. Nhà quản trị luôn phải cân đối giữa lượng hàng tồn kho và chi phí cho phép. Đây
chính là bài toán tối ưu lượng tồn kho để tối thiểu hoá rủi ro và tối thiểu hoá chi phí.
Các chi phí lưu kho DN phải tính bao gồm: chi phí bảo quản, bảo hiểm, hao mòn vô
hình, thực hiện đơn hàng, chi phí quản lý… Đ
ây chính là bài toán tối ưu lượng tồn kho để
tối thiểu hoá rủi ro và tối thiểu hoá chi phí. (Hồ Thanh Lam, 2009)
 Vận chuyển hàng hóa
Lựa chọn phương tiện vận chuyển nào sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí và giá bán
sản phẩm, đến thời gian giao hàng và tình trạng hàng hoá khi đến nơi, và cuối cùng đến sự
thỏa mãn của khách hàng.
Khi lựa chọn phương tiện vận chuyển hàng cụ thể DN cần phải tính đến sáu yếu tố
gồm tốc độ vận chuyển, tần suất giao hàng, độ tin cậy, khả năng vận chuyển các loại hàng
hóa khác nhau, khả năng vận chuyển đến địa điểm theo yêu cầu và cuối cùng là chi phí vận
chuyển (Trần Minh Đạo, 2009)
 Đóng gói bảo quản
Hàng hóa có thể bị hư hỏng trong quá trình vận chuyển và bảo quản, phân phối bởi
các yếu tố v
ật lý và môi trường. Tùy vào đặc điểm của sản phẩm, và khoảng cách vận
chuyển trong phân phối mà DN cần có những thiết kế đóng gói, bảo quản để tránh hư hỏng.
Tuy nhiên thiết kế đóng gói hợp lý để giảm chi phí trong toàn bộ hệ thống phân phối vật lý.
1.3.2.3 Phân phối sản phẩm
 Bán lẻ
Bán lẻ là tất cả những hoạt động có liên quan đến việc bán hàng hóa hay dịch vụ tr
ực
tiếp cho người tiêu thụ cuối dùng để họ sử dụng cho bản thân chứ không phải kinh doanh.
Tùy theo quy mô và hình thức có thể phân loại nhà bán lẻ theo nhiều tiêu thức, và luôn
xuất hiện những kiểu bán lẻ mới(Trần Minh Đạo, 2009).

ống thông tin, văn hóa, và chính sách của DN.
1.4.1.1 Tài chính
Đây là yếu tố tổng hợp phản ánh sức mạnh tổng hợp của DN thông qua lượng vốn
mà DN có thể huy động vào kinh doanh, khả năng phân phối (đầu tư) và quản lý có hiệu
quả các nguồn vốn trong kinh doanh. Để phân tích và đánh giá hoạt động này cần thu thập
phân tích đánh giá những chỉ tiêu :
13

- Nguồn vốn : vốn tự có, và các nguồn vốn huy động, chi phí huy động vốn và sự
phân bổ các nguồn vốn có hợp lý không
- Quản lý chi phí, các khoản chi phí và kế hoạch thu chi đã hợp lý chưa?
- Phân tích các kết quả hoạt động tài chính định kỳ: Bảng cân đối kế toán, kết quả
hoạt động kinh doanh, doanh số, lợi nhuận, vòng quay vốn luu động, vòng quay hàng tồn
kho.
- Phân tích những xu hướng đổi mới trong hoạt động tài chính kế toán của DN.
1.4.1.2 Nhân sự
Con người là yếu tố quan trọng hàng đầu để bảo đảm thành công của DN. Chính con
người với năng lực thật của họ mới lựa chọn đúng được cơ hội và sử dụng các sức mạnh
khác mà họ đã và sẽ có một cách có hiệu quả để khai thác và vượt qua cơ hội.
Lực lượng lao động có năng lực, có kh
ả năng phân tích và sáng tạo, chuyên môn kỹ
thuật cao liên quan đến khả năng tập hợp và đào tạo một đội ngũ lao động có khả năng đáp
ứng yêu cầu kinh doanh của DN. Một DN có sức mạnh về con người là DN có khả năng và
có thể thực hiện đúng và đủ số lượng lao động cho từng vị chí công tác và sắp xếp người
phù hợp trong một hệ thống thống nhất theo yêu cầu c
ủa công việc.
1.4.1.3 Bộ máy quản lý
Mỗi DN là một hệ thống với những mối liên kết chặt chẽ với nhau để cùng hướng tới
mục tiêu. DN muốn đạt được mục tiêu của mình thì đồng thời cũng phải đạt đến một trình
độ tổ chức, quản lý tương ứng. Khả năng tổ chức, bộ máy quản lý DN trên quan điểm tổng

hợp để tạo điều kiện cho việc điều khiển hoạt động phân phối. Cập nhật và xử lý thông tin
về sản phẩm, giá, xúc tiến và phân phối đảm bảo sự hợp tác.
Chính sách về sản phẩm
Chính sách về giá bán sản phẩm
Chính sách về hoạt động xúc tiến.
1.4.2 Yếu tố bên ngoài
1.4.2.1 Môi trườ
ng vĩ mô
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp DN trả lời câu hỏi : DN đang trực diện với những gì?
Các nhà kinh tế thường phân tích những yếu tố sau (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2006):
15

- Môi trường kinh tế: bao gồm những yếu tố tác động đến khả năng chi tiêu của
khách hàng và tạo ra những mẫu tiêu dùng khách biệt. Việc hiểu thị trường không chỉ biết
rõ về yếu tố mong muốn của con người mà còn phải nắm được khả năng chi tiêu nơi họ
(Đinh Tiên Minh, 2012). Khả năng chi tiêu phụ thuộc vào nhu cầu và giá cả và các yếu tố
về lãi suất ngân hàng, giai đoạn củ
a chu kỳ kinh tế, chính sách tài chính tiền tệ, tỷ lệ lạm
phát, giá cả, tỷ lệ thất nghiệp, thu nhập bình quân, sự phân bổ về thu nhập…Nhà làm
marketing phải nhận biết được các xu hướng chính nhu cầu, khả năng chi tiêu của khách
hàng, các nhóm khách hàng khác biệt.
- Môi trường công nghệ: Những tiến bộ khoa học kỹ thuật tác động đến thị trường ở
nhiều mặt, làm thay đổi căn bản hay xóa bỏ hoàn toàn các sản ph
ẩm hiệu hữu, kích thích sự
phát triển những sản phẩm liên quan hoặc không liên quan đến kỹ thuật mới.
Sự phát triển công nghệ làm chu kỳ sống của sản phẩm bị rút ngắn lại do sự ra đời
ngày càng nhiều và tốc độ ngày càng cao của các sản phẩm mới ưu việt hơn (Đinh Tiên
Minh, 2012) .
Khởi đầu cho những ngành công nghiệp mới như máy vi tính, với sự tiến bộ của k
ỹ

sản phẩm thay thế.

- Các đối thủ cạnh tranh trong ngành: Các DN đang kinh doanh trong ngành sẽ
cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh
tranh. (Hồ Thanh Lam, 2009)
Nguy cơ tư đối
th
ủ
c
ạ
nh tranh
Quyền lực của
nhà cung cấp
Quyền lực của
khách hàng
Nguy cơ từ các
SP & DVthay
Đối thủ tiềm