ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ
BÁO CÁO MÔN HỌC
QUẢN LÝ DỰ ÁN PHẦN MỀM
CHỦ ĐỀ
AGILE PROJECT MANAGEMENT
ORGANIC TEAMS
GIẢNG VIÊN: 1. TRƯƠNG ANH HOÀNG
2. PHẠM NGỌC HÙNG
HỌC VIÊN: 1. PHẠM TUẤN ANH (NT)
2. ĐỖ HOÀI THƯƠNG
3. NGUYỄN THỊ HẠNH
4. NGUYỄN THỊ THUẦN
5. LÊ TẤT HIẾU
HÀ NỘI, 03 - 2012
MỤC LỤC
1.Giới thiệu 2
1.1.Các hệ thích nghi phức tạp (Complex Adaptive Systems (CAS)) 4
1.2.Mô hình CAS hữu cơ (Organic CAS (OCAS)) 5
1.3.Cấu trúc nhóm 7
2.Xây dựng cấu trúc hình thức nhóm (team's formal structure) 9
2.1.Xác định cộng đồng dự án (Identify the project community) 9
2.2.Thiết kế cấu trúc hình thức holographic (holographic formal structure)
11
2.3.Thiết lập kỷ luật nhóm 18
TÀI LIỆU THAM KHẢO 20
1
1. Giới thiệu
Mô hình tổ chức máy móc (mechanistic organizational model) đã được
phát triển và được xem là hiện tượng kinh tế thành công trong suốt thế kỷ
qua. Theo mô hình này, mỗi tổ chức được xem như là một bộ máy gồm các

Hình 2. Cấu trúc chi tiết của bộ phận Production
Hơn nữa, các mô hình mechanistic tối ưu tổ chức bằng cách việc cắt giảm chi
phí và kiểm soát nghiêm ngặt về thời gian. Cách làm việc này là không có tác
dụng bởi vì bản thân mô hình là không thích hợp. Vì vậy, một mô hình hiệu
quả và linh hoạt là cần được thay thế cho các mô hình truyền thống. Việc tổ
chức các nhóm theo phương pháp agile là một cách nhằm xây dựng mô hình
thay thế cho các mô hình truyền thống. Mục tiêu của phương pháp này là xây
dựng nên các nhóm agile tự tổ chức (self-organizing) dựa trên mô hình hệ
thích nghi phức tạp (Complex Adaptive Systems (CAS)).
Trong báo cáo này chúng tôi sẽ giới thiệu về mô hình CAS, cấu trúc
nhóm theo phương pháp agile và đi sâu vào các bước để xây dựng cấu trúc
nhóm hình thức.
1.1. Các hệ thích nghi phức tạp (Complex Adaptive Systems
(CAS))
Lý thuyết về CAS là nền tảng cho các nguyên tắc và việc thực thi quản
lý dự án agile. Các dự án agile được xem như là các hệ thích nghi phức tạp
(CAS). Mục tiêu của việc áp dụng các nguyên lý của CAS vào quản lý dự án
agile là để giải quyết những điểm yếu của mô hình truyền thống, đó là sự thay
đổi, tổ chức, con người, thứ bậc (order), quyền hành (control) [3]
Các nhà khoa học đã nghiên cứu về các hành vi bầy đàn của các hệ sống
(living systems) trong tự nhiên như các hành vi của bầy chim, đàn kiến, bầy
ong. Họ đã khám pha ra rằng, các hệ thống này là phức tạp (complex) và
trong mỗi hệ thống này bao gồm rất nhieeuf các tác tử (agent) tự trị, các agent
này tương tác với nhau theo nhiều cách. Sự tương tác giữa các tác tử được
phát triển dựa trên các luật đơn giản, trong phạm vi hẹp (localized) và đặc
trưng bởi thông tin phản hồi (characterized by feedback). Hành vi bầy đàn
được đặc trưng bởi tính tự tổ chức (self-organization), trí tuệ bầy đàn
(collective intelligence), vì thế mà một nhóm không thể được xem một cách
đơn giản như là tổng của các bộ phận của nó. Thứ bậc được nảy sinh từ bản
4

bán tự trị chịu kiểm soát
tối thiểu
Giao tiếp thông
thường (infomal
Sự giao tiếp nhấn mạnh vào
mối quan hệ và các tương tác
Thông tin mở, tác tử học
và thích nghi.
5
communication) thay vì hệ thống phân cấp
Các luật có khả năng
thích ứng (có khả năng
sửa lại cho phù hợp)
Ít chú ý đến thủ tục hình
thức, việc định hình lại giải
quyết các vấn đề mới và sự
dự phòng
Các luật đơn giản, phạm
vi hẹp để thuận tiện cho
các hành vi phức tạp.
Cộng tác Việc thiết kế tổ chức mềm
dẻo tạo điều kiện thích ứng,
linh hoạt, xác định lại công
việc; các phòng ban, bộ phận
và các nhóm được hình thành
và tái hình thành khi cần thiết
Tạo nhóm các tác tử một
cách linh hoạt và thích
nghi.
Hình 3 minh hoạ một cách tổ chức nhóm dựa trên mô hình OCAS. Nó

trúc này được mô tả như Hình 4
Hình 4. Hai cấu trúc trong một tổ chức
8
2. Xây dựng cấu trúc hình thức nhóm (team's formal
structure)
Trong phần trước chúng tôi đã giới thiệu hai cấu trúc trong mỗi tổ chức
đó là cấu trúc hình thức và cấu trúc phi hình thức. Trong phần này chúng tôi
sẽ tập trung giới thiệu các bước xây dựng cấu trúc hình thức. Nó bao gồm xác
định cộng đồng dự án, thiết kế cấu trúc toàn cảnh, và thiết lập kỷ luật
nhóm[2].
2.1. Xác định cộng đồng dự án (Identify the project community)
Cộng đồng dự án là tất cả những người mà có ảnh hưởng nào đó tới dự
án. Việc xác định các thành viên và phân tích bao nhiêu người là vừa với cấu
trúc tổ chức lớn của dự án của bạn là bước đầu tiên cần chú ý để thiết kế và
thiết lập nhóm. Chúng ta cần phân biệt sự khác biệt giữa sản phẩm đầu ra mà
dự án tạo ra (outputs) và đầu ra của việc kinh doanh mà nó mong muốn đạt
được (outcomes). Outputs bao gồm: hệ thống phần mềm, tài liệu hỗ trợ, và sự
huấn luyện được cung cấp bởi nhóm dự án trực tiếp làm. Outcomes bao gồm
những thứ như: giá thành giảm, thu nhập tăng, hoặc việc tăng dịch vụ. Thông
thường, bởi vì outcomes thường khó kiểm soát đối với người quản lý dự án,
chúng ta hướng sự tập trung vào outputs và bỏ qua mức độ quan trọng của
outcomes. Nhưng nếu outcomes không được thoả mãn, có khả năng dự án
của bạn sẽ bị đánh giá là lỗi, hỏng mặc dù tất cả các đầu ra được tạo ra theo
đặc tả. Bởi vì để đạt được outcomes mong muốn là rất quan trọng, nên chúng
ta cần phải xác định rõ các thành viên của dự án (có thể có ảnh hưởng trực
tiếp hoặc gián tiếp đến dự án) sẽ đạt được phần nào trong outcomes mong
muốn.
Ở bước đầu tiên trong việc xác định cộng đồng dự án, chúng ta có thể sử
dụng sự phân loại của Rob Thomsett để nhóm những nhân viên của dự án
theo 3 mức sau: then chốt, thiết yếu, và không thiết yếu:

Các nhà phát triển tổ chức đã đưa ra một cấu trúc holographic mà tương
tự với cấu trúc của bộ não cho các tổ chức có yêu cầu phức tạp và tính thích
nghi cao. Cấu trúc holographic cung cấp các chỉ dẫn hữu ích cho việc phát
triển cấu trúc của một OCAS bởi vì chính bản thân bộ não cũng là một hệ
11
thống thích nghi, phức tạp gồm các nơ-ron thần kinh được kết nối. Mỗi phần
của bộ não chứa thông tin liên quan đến toàn thể. Mỗi suy nghĩ và hành vi
được nhúng vào trong các mô hình phức tạp holographic, và các tế bào thần
kinh xuất hiện làm việc cùng nhau thông qua các mối liên kết dày đặc trong
mô hình. Sức mạnh của bộ não chính là từ mạng lưới dày đặc các dây thần
kinh và khả năng xử lý đồng thời của tất cả các tế bào thần kinh. Năm 1969,
Karl Pribram đã đề xuất khái niệm hoạt động ba chiều của tâm trí để giải
thích lý do tại sao những kỷ niệm cụ thể không bị mất đi ở những bệnh nhân
bị tổn thương não. Thay vì mất hoàn toàn, những ký ức vẫn tồn tại mơ hồ.
Ông kết luận những kỷ niệm này không được lưu trữ trong các tế bào cụ thể
mà được phân phối trên toàn bộ não như một loại ảnh thần kinh ba chiều.
Chuyên viên phát triển tổ chức Gareth Morgan cũng đưa ra những nguyên tắc
xây dựng cấu trúc toàn ảnh 3 chiều: xây dựng “tất cả” vào trong tất cả các
“phần”, tạo ra sự dư thừa trong quá trình xử lý thông tin, các kỹ năng và thiết
kế công việc, gắn kết sự phức tạp nội bộ với môi trường, giữ các đặc tả ở
mức tối thiểu, và học học nữa. Những nguyên tắc này giúp xây dựng tính
toàn bộ trong bộ phận. Điều này liên quan đến việc xây dựng cho mỗi cá
nhân trong nhóm có một tầm nhìn, văn hoá, và các kỹ năng của cả nhóm và
nhóm thì có cách nhìn của cả tổ chức.
Một người quản lý linh hoạt có thể áp dụng các nguyên tắc của Morgan
để thết kế cấu trúc nhóm holographic của họ thông qua các phương pháp sau:
• Cấu trúc nhóm Fractal
Một phân dạng (còn được biết đến là fractal) là một vật thể hình học
thường có hình dạng gấp khúc trên mọi tỷ lệ phóng đại, và có thể được tách
ra thành từng phần: mỗi phần trông giống như hình tổng thể, nhưng ở tỷ lệ

14
chịu trách nhiệm trong việc cung cấp sản phẩm cho khách hàng, thường ở
dạng của phần mềm. Trong nhóm xác định một cách tổng thể các vai trò giúp
các thành viên trong nhóm có thể phát triển trở thành một chuyên gia về khái
quát hoá (generalizing specialists). Một chuyên gia về khái quát hoá là một
người nào đó có một hoặc nhiều chuyên môn, và có khả năng học được kỹ
năng mới từ những chuyên gia khác cũng như trong các lĩnh vực khác nhau.
Như Scott Ambler định nghĩa: Một chuyên gia về khái quát là một người biết
cách làm như thế nào để tất cả mọi thứ phù hợp với nhau. Để làm được điều
đó họ thường có một sự hiểu rộng và có khả năng đánh giá công việc mà đội
của họ đang làm. Họ sẵn sàng lắng nghe và làm việc với các thành viên trong
nhóm bởi vì họ biết rằng họ sẽ học hỏi được những điều mới Trong khi đó,
một chuyên gia (specialist) thường không có đủ kiến thức để đánh giá những
gì mà các chuyên gia khác đang làm, nên họ thường không sẵn sàng hợp tác.
Điều này vô hình trở thành rào cản trong việc giao tiếp liên lạc trong các
nhóm.
Các chuyên gia về khái quát có thể làm việc một cách linh hoạt và thống
nhất bởi vì họ cảm thấy có đủ tri thức và quyền hạn để vượt qua các nhiệm
vụ. Họ có thể hỗ trợ cho nhau trong khả năng nếu cần thiết
• Tầm nhìn và văn hoá của nhóm như các meme
Một meme là một đơn vị thông tin văn hoá, chẳng hạn như một sự thực
hiện văn hoá hay ý tưởng được truyền tải bằng lời hoặc bằng hành động lặp
đi lặp lại từ một người này đến người khác, minh hoạ trong hình sau:
15
Hình 8. Ví dụ meme
Trong khi DNA chứa các mã gen cần thiết để tiến hóa trong cơ thể con
người, thì các meme giúp hình thành nên các chuẩn mực văn hóa và xã hội
trong mỗi con người. Các meme có cơ chế tương tự như gen, virus trong việc
lan truyền thông qua mạng lưới thông tin liên lạc và giao tiếp trực tiếp giữa
con người. Cả 2 đều mang thông tin và các hành vi xác định.

chức năng dư thừa một cách thích hợp, sự đa dạng của nhóm dự án phải ít
nhất bằng với sự đa dạng của môi trường dự án. Nói cách khác, để có khả
năng tự tổ chức để đáp ứng với các tình huống của dự án, tất cả các thành
viên khác nhau của nhóm nên thể hiện các kỹ năng khác nhau cần thiết trong
môi trường dự án.
• Tối thiểu đặc tả:
Một điểm chú ý quan trọng khác trong việc thiết kế một nhóm linh hoạt
là duy trì các đặc tả ở mức tối thiểu. Việc áp dụng nguyên lý “vừa đủ (barely
sufficient)” cho việc thiết kế tổ chức nhóm của bạn sẽ tạo sự linh hoạt và tự
do cho chính bản thân tổ chức. Một số nhà quản lý có xu hướng nỗ lực để
toàn diện các yếu tố tổ chức như các vai trò, nhiệm vụ, chính sách và thủ tục.
17
Thay vào đó, cấu trúc toàn ảnh 3 chiều hạn chế việc thiết kế chỉ để các yêu
cầu ở mức tối thiểu. Phương pháp thiết kế ”vừa đủ” này duy trì một sự tự do
nhất định để cho phép nhóm phát triển để đáp ứng với các trường hợp thay
đổi. Là một nhà quản lý nhanh nhẹn, bạn có trách nhiệm xác định các giới
hạn yêu cầu và cho phép nhóm nghiên cứu tự chủ trong những ranh giới nhất
định.
• Thiết kế lặp lại
Cuối cùng, sự cần thiết phải lặp đi lặp lại, học tập, và thích ứng của việc
thiết kế nhóm. Duy trì đặc tả tổ chức tới mức tối thiểu, xác định các vai trò ở
mức độ rộng, sử dụng các chuyên gia khái quát, và giữ toàn đội chịu trách
nhiệm cung cấp khả năng điều chỉnh tổ chức và thích ứng trong điều kiện nhu
cầu thay đổi. Ví dụ, nếu chất lượng mã không thoả mãn sau một vài bước lặp,
bạn có thể lựa chọn việc bổ sung tester vào nhóm của bạn. Nếu bạn nhận ra
rằng bạn đã tạo ra sự tiến bộ vượt bậc, bạn có thể chọn để giảm kích thước
nhóm của bạn để giảm giá thành. Cấu trúc ba chiều có một số lợi ích nhất
định như:
2.3. Thiết lập kỷ luật nhóm
Trong vài năm gần đây, các công ty đã thích ứng được với áp lực cạnh

[3] S. Elliott, Agile Project management. 2008.
20