KHẢO HƯỚNG VỀ CÔNG TÁC KÍCH THÍCH CÔNG NĂNG
CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH ARTUS
VIET NAM PACIFIC SCIENTIFIC
KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP
MỤC LỤC
Trang
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
NLĐ Người Lao Động
LĐPT Lao Động Phổ Thông
CNKT Công Nhân Kỹ Thuật
GT Giá Trị
TCSX Tính Chất Sản Xuất
DT Doanh Thu
LN Lợi Nhuận
CNV Công Nhân Viên
BQ Bình Quân
NV Nhân Viên
TNBQ Thu Nhập Bình Quân
CV Công Việc
NSLĐBQ Năng Suất Lao Động Bình Quân
DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng 2.1. Biến động Tài Sản- Nguồn Vốn của Công ty qua hai năm 13
Bảng 2.2. Kết quả Hoạt Động Sản Xuất Kinh Doanh của Công ty 14
Bảng 3.1. Phương Pháp Thu Thập Số Liệu 29
Bảng 4.1. Kết Cấu Lao Động Qua Hai Năm 2006 – 2007 31
Bảng 4.2.Thu Nhập Bình Quân Tháng của NLĐ từ năm 2004 – 2007 33
Bảng 4.3. Tỷ Lệ Tăng Lương Ứng Với Mức Lương 38
Bảng 4.4. Kết Quả Tăng Lương Đột Xuất Qua 2 Năm 2006 – 2007 39
Bảng 4.5. Kết Quả Khen Thưởng qua 2 năm 2006 – 2007 41
Bảng 4.6. Các Hình Thức Phụ Cấp 43

Hình 4.15. Tỷ Lệ Đánh Giá của Nhân Viên về Các Tiêu Chuẩn Thăng Tiến 52
Hình 4.16. Tỷ Lệ Đánh Giá Của Nhân Viên Về Khả Năng Thăng Tiến 53
Hình 4.17. Tỷ Lệ Đánh Giá của Nhân Viên về Mối Quan Hệ
Với Đồng Nghiệp 54
Hình 4.18. Tỷ Lệ Đánh Giá của Nhân Viên về Mối Quan Hệ Với Lãnh Đạo 54
DANH MỤC PHỤ LỤC
Phụ lục 1. Thang Lương Chung Của Công Ty
Phụ lục 2. Bảng Câu Hỏi
viii
ix
CHƯƠNG 1
MỞ ĐẦU
1.1. Đặt vấn đề
Quá trình hình thành, phát triển của một tổ chức luôn phải gắn kết với lực
lượng lao động. Đây là nhân tố đồng thời là nguồn lực quan trọng có ý nghĩa quyết
định đến sự thành bại của tổ chức. Ngày nay, các tổ chức chính trị, xã hội, và đặc biệt
là các doanh nghiệp không chỉ xem nguồn nhân lực như một yếu tố sản xuất như
trước kia nữa mà nó là tài nguyên quý báu, là năng lực cốt lõi tạo ra sự khác biệt và
mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Ông Miyai, chủ tịch Trung tâm Năng
suất Nhật Bản vì Sự phát triển kinh tế xã hội đã phát biểu như sau: "Theo phân tích
và kinh nghiệm của chúng tôi, trong mọi nỗ lực nâng cao năng suất, phát triển kinh tế
- xã hội thì yếu tố con người là quan trọng nhất. Một số người cho rằng "vốn" là yếu
tố quan trọng nhất trong phát triển công nghiệp, một số người khác lại cho rằng
"công nghệ" là yếu tố chủ đạo đối với năng suất. Ðúng, các yếu tố này rất quan trọng,
nhưng vốn có thể bị sử dụng sai nếu con người lạm dụng nó, và tiêu chuẩn công nghệ
cao khó có thể duy trì nếu không phát triển nguồn nhân lực và nâng cấp thường
xuyên nhờ nỗ lực của con người. Ðiểm này đặc biệt quan trọng trong thời kỳ phát
triển nhanh về công nghệ". Quả thật, vai trò quan trọng của con người trong xã hội
ngày nay là điều không thể phủ nhận nhưng một thách lớn đặt ra là làm thế nào để
phát huy hết năng lực làm việc của con người trong nền kinh tế đầy biến động như

Tìm hiểu thực trạng công tác kích thích công năng của nhân viên công ty
Artus Việt Nam Pacific Scientific đồng thời đo lường sự thỏa mãn của nhân viên đối
với các chính sách mà công ty đang áp dụng bằng bản câu hỏi kết hợp với phỏng vấn
các chuyên gia về việc đánh giá sự phù hợp của các chính sách đó. Qua đó đề xuất
một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác kích thích công năng của nhân viên trong
công ty.
2
1.2.2. Mục tiêu cụ thể
- Phân tích tình hình kích thích tinh thần làm việc của nhân viên thông qua các
yếu tố vật chất thông qua các chính sách về lương, thưởng, phúc lợi, phụ cấp và đánh
giá sự hài lòng của nhân viên đối với các chính sách này
- Phân tích tình hình động viên nhân viên thông qua các yếu tố về tinh thần
như: Điều kiện làm việc, sức hút công việc, cơ hội học hỏi và phát triển bản thân, cơ
hội tăng tiến, môi trường làm việc và đánh giá sự thỏa mãn của nhân viên về các yếu
tố này.
1.3. Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian nghiên cứu: Đề tài được thực hiện tại công ty TNHH Artus
Viet Nam Pacific Scientific.
- Về thời gian nghiên cứu: Trong thời gian thực tập từ ngày 07/04 đến ngày
15/06
1.4. Sơ lược về cấu trúc luận văn.
Luận văn gồm năm chương với trình tự và nội dung tóm tắt như sau:
Chương 1: Mở đầu.Trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi
nghiên cứu và trình bày tóm tắt bố cục luận văn.
Chương 2. Tổng quan. Giới thiệu về tài liệu nghiên cứu và tổng quan về quá
trình hình thành và phát triển của Công ty, cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty, chức
năng, nhiệm vụ của Công ty cũng như của các phòng ban, tình hình hoạt động của
Công ty.
Chương 3: Nội dung và phương pháp nghiên cứu. Nêu khái niệm về kích thích
công năng và ý nghĩa việc động viên , những cơ sở lý thuyết về động viên nhân viên.

hàng nằm ngoài hệ thống của tập đoàn.
2.1.2. Lịch sử hình thành
a) Tập đoàn Dahaher
Tập đoàn Dahaner có trụ sở chính ở 2099 Pennsylvanic Avenue Washington,
DC 20006- USA. Là một trong những tập đoàn hàng đầu về công nghệ, đã thiết, sản
xuất và thị trường hóa nhiều sản phẩm và dịch vụ tân tiến với những thương hiệu nổi
tiếng và có vị trí đáng kể trên thế giới.
Chữ “Dahaher” bắt nguồn từ chữ “Daha”, là ngôn ngữ Celtic, có từ 700 năm
trước công nguyên, có nghĩa là “chảy xiết”. Vào đầu thập niên 80, ý tưởng về một
công ty sản xuất phát triển không ngừng và luôn thỏa mãn nhu cầu của khách hàng
đã được hình thành trên một chuyến câu cá du ngoạn trên dòng sông Dahaher là một
nhánh sông phía Nam của dòng sông Flar Head River nằm ở miền Nam Montana. Từ
đó tên dòng sông Dahaher được chuyển thành tên của tập đoàn, với ước muốn sự
phát triển mạnh mẽ sẽ không ngừng “chảy xiết” như nước của dòng sông Dahaher.
Trải qua nhiều năm, tập đoàn Dahaher ngày càng phát triển lớn mạnh và dòng chảy
kinh doanh của nó có thể thay đổi. Tuy nhiên, những ý tưởng nền móng đầu tiên,
cũng là những nguyên tắc “vàng” dẫn đường cho sự phát triển của tập đoàn không
bao giờ bị lãng quên: “Phát triển không ngừng và luôn thỏa mãn nhu cần của khách
hàng”.
Tập đoàn Dahaher chia thành bốn mảng kinh doanh chính gồm các lĩnh vực
như sau:
 Medical Technologies
 Tools and Components
 Professional Intrurr……, gồm:
 Environmental
 Electronic Test
 Industrial Technologies, gồm:
 Product Identification
 Motion
 Focused Niche Bussinesses including Aerospace &

tập đoàn chuyên về động cơ, quang- điền tử và các dụng cụ đo.
 1971: Công ty Cryla ở Besancon (Pháp) trở thành công ty con của
Artus.
 1980: Artus thành lập bộ phận quan trọng là Phòng Nghiên cứu và Phát
triển nhằm đáp ứng các yêu cầu phức tạp về thiết bị dùng trong ngành
hàng không.
6
 1988: Artus mở rộng sản phẩm với các cảm biến dùng trong ngành
hàng không và các ngành công nghiệp khác nhờ sát nhập bộ phận cơ –
điện tử của công ty Thomson.
 1993: công ty đổi tên thành Kollmorgen Artus.
 1997: Công ty Artus mở chi nhánh về Việt Nam và mang tên là Artus
Vietnam Pacific Scientific nhằm sản xuất các mặt hàng cho công ty mẹ
ở Avrillé.
 2000: Artus trở thành thành viên của Dahaher sau sự kiện sát nhập
Kollmorgen vào tập đoàn này, và được đưa vào nhóm Pacific Scientific
Aerospace& Defense Group.
 2001: Artus chuyển từ công ty trách nhiệm hữu hạn sang công ty cổ
phần hóa.
 2002: Artus mở rộng sản phẩm với các cảm biến SNECMA
PROPULSION SOLIDE LVDT.
 2003: Củng cố vị trí đứng đầu của Artus trong lĩnh vực electrical power
conversion nhờ sát nhập công ty Aesronautique Systemes BIP.
2.1.3. Vị trí công ty trong tập đoàn
Hình 2.1. Vị trí của Artus _Avrillé và Artus Việt Nam trong tập đoàn Danaher
DANAHER COPORATION
Environmental
Eleectronic Test
Product Identification
Motion

Bộ phận Sản xuất
Bộ phận
Xuất_Nhập khẩu
Bộ phận Bảo trì
Mortor Wingding
Tẩm sấy
Assembly
Hàn
Kiểm tra chất lượng
Sensor Wingding
Cơ khí
Transformers
Cabels& Electronic
&SVA
8
b) Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban
1. Tổng giám đốc
- Xác định cơ cấu tổ chức, tuyển dụng nhân sự, phân công trách nhiệm &
quyền hạn cho các thành viên trong công ty .
- Phê duyệt các các quyết định liên quan đến nhân sự.
- Phê duyệt các kế hoạch đào tạo.
- Quyết định chiến lược phát triển công ty , phê duyệt các kế hoạch chất lượng
cho các dự án, mục tiêu, các kế hoạch đầu tư phát triển
- Đưa ra quyết định cuối cùng trong mọi vấn đề có liên quan đến kỹ thuật và
họat động sản xuất kinh doanh của công ty
2. Phó tổng giám đốc
- Là người có trách nhiệm & quyền hạn sau Tổng Giám Đốc trong việc quản
lý và điều hành các lãnh vực hoạt động sản xuất của công ty.
- Xác định chính sách chất lượng, nội qui, các quy định để điều hành và xem
xét hệ thống chất lượng công ty.

- Làm các thủ tục thanh toán tiền mua hàng bằng chuyển khoản cho các nhà
cung cấp nước ngoài
- Quản lý, lưu trữ , bảo quản và bảo mật các hồ sơ kế toán.
- Được yêu cầu Thủ quỹ hổ trợ trong một số công tác kế toán
5. Thủ quỹ
- Nhận tiền từ ngân hàng .
- Giữ quỹ tiền mặt, lập phiếu chi thu theo chứng từ đã được Tổng Giám Đốc duyệt
- Bảo quản con dấu của công ty
- Mua & kiểm soát văn phòng phẩm và các vật dụng hành chánh
- Làm các thủ tục thanh toán tiền mua hàng trong nước bằng chuyển khoản
6. Phòng IT
- Kiểm soát mạng intranet và các phần mềm sử dụng tại công ty
- Kiểm soát hồ sơ sản xuất và hồ sơ kiểm tra sản phẩm dưới dang điện tử.
7. Phòng quản lý chất lượng
- Soạn thảo , đào tạo và kiểm tra việc áp dụng hệ thống văn bản chất lượng
- Kiểm soát hồ sơ chất lượng của công ty
- Kiểm tra kỹ thuật các sản phẩm mua vào theo kế hoạch chất lượng
10
- Đề xuất trang bị các phương tiện cần thiết cho việc kiểm tra
- Sử dụng , bảo quản và định kỳ kiểm kê các phương tiện giám sát và đo lường
- Hiệu chuẩn các phương tiện giám sát và đo lường khi được yêu cầu
- Kiểm soát các tài liệu và hồ sơ theo qui định
8. Phòng thu mua
- Tìm, thu thập thông tin và đánh giá các nhà cung cấp
- Đặt hàng các nhà cung cấp
- Thống kê giá trị sản phẩm không phù hợp của các nhà cung cấp .
9. Phòng điều vận
a) Mua hàng
- Đặt hàng công ty mẹ
- Tính giá thực hiện khuôn mẫu và lập báo cáo hàng tháng

- Xác định chủng loại và số lượng sản phẩm giao hàng tuần
- Đề xuất, lập kế hoạch và thực hiện đào tạo nhân viên về qui trình sản xuất,
chất lượng sản phẩm, an toàn lao động, nâng cao tay nghề
- Nhận dạng và đề xuất nhu cầu về nguồn lực phục vụ sản xuất.
- Kiểm soát công tác kiểm tra sản phẩm của các nhân viên KCS thuộc các tổ
13. Phòng bảo trì
- Lập danh sách và lý lịch, theo dõi tình trạng sử dụng các thiết bị
- Lập kế hoạch, thực hiện bảo trì và cập nhật vào lý lịch các thiết bị
- Sửa chữa các thiết bị khi hư hỏng, báo cáo cho cấp trên để có hướng giải
quyết kịp thời.
- Xây dựng các hướng dẫn sử dụng và bảo trì thiết bị
2.2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
2.2.1. Tình hình tài chính của công ty
Tình hình biến động tài sản_ nguồn vốn của công ty thể hiện qua bảng 3.1 sau.
Về tài sản, tổng tài sản tăng 13,36% so với năm trước. Trong đó khoản phải thu và
hàng tồn kho tăng cao, đặc biệt là khoản phải thu lên đến 2.204.875 trong năm 2007,
tăng 83,55 so với năm 2006. Điều này khiến lượng tiền còn lại rất ít. Tuy nhiên đây
không phải là vấn đề đáng lo ngại vì khách hàng công ty chiếm 99,5% là hãng
AirBus, là một hãng chế tạo máy bay lớn và uy tín, đồng thời là khách hàng lâu dài
của tập đoàn. Mối quan hệ của công ty Artus, tập đoàn và hãng máy bay AirBus tạo
12
thành thể thống nhất và kiên định. Năm 2007 công ty đã đầu tư thêm 135.296 USD
cho máy móc thiết bị nhằm phục vụ mục tiêu mở rộng sản xuất của công ty.
Bảng 2.1. Biến động Tài Sản- Nguồn Vốn của Công ty qua hai năm
ĐVT: USD
Khoản mục
Năm So Sánh
2006 2007 Giá trị %
I. Tài sản
A. Tài sản ngắn hạn

II Nguồn vốn
A. Nợ phải trả
B. Vốn chủ sở hữu
1.357.723
4.441.537
979.317
5.595.158
-378.406
1.153.621
-27.87
25,97
Tổng nguồn vốn
5.799.260 6.574.475 775.215 13,36
Nguồn: Phòng Kế toán - Tài chính
Năm 2007 công ty đã bổ sung thêm vào nguồn vốn 775.215 USD tương
đương 13,36%. Chứng tỏ công ty đang phát triển rất tốt nhằm phục vụ mục tiêu mở
rộng quy mô, nâng cao lợi nhuận.
2.2.2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
Năm 2007 công ty có lợi nhuận thuần là 1.161.832 USD so với vốn bỏ ra là
6.574.475 USD. Công ty hoạt động rất tốt nhưng so với năm 2006 lợi nhuân lại giảm
đi 4,8% tương đương 58.596 USD, trong khi vốn năm 2006 là 5.799.260 USD. Điều
này thoạt nhìn thì công ty hoạt động kém hơn so với năm trước. Tuy nhiên nguyên
nhân sự giảm sút này không phải do sản xuất kém hay quản lý không tốt. Đó chỉ là
nguyên nhân khách quan. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty được
thể hiện trong Bảng 2.2.
13
Bảng 2.2. Kết quả Hoạt Động Sản Xuất Kinh Doanh của Công ty
ĐVT: USD
Chỉ tiêu
Năm

1.284.661
64.233
1.220.428
15.272.859
-
13.455.652
1.817.207
58.531
103.638
395.353
160.127
1.216.620
19.233
12.872
6.361
1.222.981
61.149
1.161.832
2.764.907
-
2.813.817
(48.910)
10.166
(34.681)
40.774
23.204
(68.041)
19.233
12.872
6.361

2.3. Những thuận lợi, khó khăn và phương hướng phát triển
2.3.1. Những thuận lợi
- Được sự hỗ trợ của công ty mẹ bên Pháp và tập đoàn Danaher trong việc đào
tạo, huấn luyện nguồn nhân lực.
- Công ty có đội ngũ cán bộ có trình độ kĩ thuật dày dạn kinh nghiệm, đội ngũ
công nhân lành nghề đủ khả năng tiếp nhận để áp dụng cho phù hợp với nhu cầu của
khách hàng.
- Bộ máy quản lí điều hành trong Công ty luôn có sự đoàn kết, thống nhất từ
ban lãnh đạo đến các phòng ban, toàn tâm toàn lực hoàn thành mục tiêu của Công ty.
- Khách hàng của Công ty là những công ty lớn, có uy tín và quen thuộc với
lượng đặt hàng lớn nên đã tạo ra nhiều ưu đãi cũng như thuận lợi trong việc kinh
doanh, sản xuất
2.3.2. Những khó khăn
- Sự biến động về giá cả nguyên vật liệu, vật tư phục vụ cho kinh doanh có
chiều hướng tăng cao.
- Sự biến động về tỉ giá của các đồng ngoại tệ làm giá đầu vào (đồng Euro)
tăng lên và giá bán (đồng Đô la) giảm xuống ảnh hưởng rất lớn đến việc mua bán và
lợi nhuận công ty.
- Cạnh tranh về nguồn lực: nhân lực, trang thiết bị thị trường đòi hỏi ngày càng
cao.
2.3.3. Phương hướng phát triển
Công ty hiện nay đang phát triển ổn định và có khuynh hướng mở rộng quy
mô sản xuất, tìm kiếm đơn đặt hàng từ các nước khác nằm ngoài hệ thống khách
hàng của công ty mẹ. Cụ thể là các khách hàng từ bên Mỹ. Ngoài ra công ty đặt mục
tiêu chất lượng sản phẩm lên hàng đầu thông qua việc quản lý chất lượng và luôn chú
trọng đến việc đào tạo, nâng cao tay nghề cho các cán bộ công nhân viên.
15
CHƯƠNG 3
CƠ SỞ LÝ LUẬN
3.1. Nội dung nghiên cứu

3.1.2. Các thuyết động viên
a) Nhóm các học thuyết về nhu cầu (Need Theory)
Nhóm này gồm có các học thuyết về nhu cầu của Maslow, Clayton - Alderfer
và David Mc.Cleiland. Các học thuyết này đều cho rằng động lực là nguồn tạo ra từ
sự khao khát của các cá nhân để thỏa mãn các nhu cầu về tâm sinh lý của họ.
Học thuyết nhu cầu của Maslow
Đây là cách tiếp cận truyền thống trong việc động viên nhân viên. Trong hệ
thống thứ bậc về nhu cầu nổi tiếng của mình, Maslow chia nhu cầu của con người
thành năm cấp bậc từ thấp đến cao. Đó là:
Hình 3.1. Sơ đồ hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow
Nguồn: Tạo động lực làm việc, NXB Trẻ-2005, Trang 19
Maslow cho rằng về nguyên tắc, các nhu cầu ở bậc thấp phải được thỏa mãn
trước và khi một nhu cầu ở cấp bậc thấp được thỏa mãn thì nhu cầu ở bậc cao hơn sẽ
xuất hiện và khống chế con người. Cách tiếp cận này của Maslow đã được ứng dụng
NHU CẦU AN
TOÀN
Sự đảm bảo
Sự ổn định
Hòa bình
NHU CẦU XÃ
HỘI
Được chấp nhận
Được yêu thương
Được là thành
viên của tập thể
Tình bạn
NHU CẦU
KHẲNG
ĐỊNH
Phát triển cá

thỏa mãn nhu cầu ở bậc thấp hơn lại tăng lên.
Thuyết AAP của David Mc.Cleiland
David Mc.Cleiland lại chia nhu cầu của con người thành ba nhóm: thành đạt –
liên kết – quyền lực.
• A (achievement): Nhu cầu thành đạt được hiểu là nhu cầu vươn tới các
thành tựu và thắng lợi, nhu cầu này sẽ thúc đẩy con người làm vỉệc tốt hơn, với chi
phí ít hơn hoặc là thời gian ngắn hơn. Người có nhu cầu thành đạt sẽ hướng tới
những mục tiêu cao hơn và các kết quả cụ thể hơn.
• A (affliation): Nhu cầu liên kết là nhu cầu được mọi người yêu quý và chấp
nhận, nó khuyến khích con người làm việc sao cho mọi người cảm thấy thoải mái và
yêu quý mình.
• P (power): Những người có nhu cầu quyền lực sẽ có xu hướng tác động tới
người khác, trở nên trội hơn người khác, tác động tới hoàn cảnh, kiểm soát và chi
phối hoàn cảnh.
Cleiland cho rằng mỗi người có một nhu cầu chủ đạo chi phối, quyết định
hành vi của người đó.
b) Thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke (Goal – setting Theory)
18
Ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao
động. Các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn.
Việc đặt mục tiêu phải kết hợp với công tác cung cấp thông tin phản hồi.
c) Học thuyết về thưởng - phạt của Skinner (Reinforcement Theory)
Thuyết thưởng – phạt của Skinner dựa trên quan điểm về cơ chế học tập của
con người rằng các tác động lặp đi lặp lại của thưởng – phạt sẽ có thể cải biến hành
vi của con người. Cụ thể là những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được nhắc lại
và ngược lại. Tuy nhiên, điều đó chỉ thực sự có hiệu quả khi mà khoảng cách thời
gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm tiến hành thưởng – phạt càng ngắn.
Nhà quản lý cần phải quan tâm đến việc ghi nhận các thành tích của người lao động
và có phần thưởng xứng đáng cho thành tích đó hơn là áp dụng các hình thức phạt.
d) Thuyết kỳ vọng của V.Vroam (Expectancy Theory)