BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HƢNG VƢỢNG
GIAI ĐOẠN 2015 - 2020

Ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Chuyên ngành: Quản Trị Doanh Nghiệp
Giảng viên hướng dẫn : ThS. Lê Đình Thái
Sinh viên thực hiện : Nguyễn Thị Kim Chung
MSSV: 1154010179 Lớp: 11DQD03

Giảng viên hướng dẫn : ThS. Lê Đình Thái
Sinh viên thực hiện : Nguyễn Thị Kim Chung
MSSV: 1154010179 Lớp: 11DQD03

TP. Hồ Chí Minh, 2015
ii LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ
công trình nào khác.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã
được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.

Học viên thực hiện Luận văn
(Ký và ghi rõ họ tên)

NGUYỄN THỊ KIM CHUNG

iii
NHẬN XÉT THỰC TẬP

Họ và tên sinh viên :
MSSV :
Khoá :

1. Thời gian thực tập
2. Bộ phận thực tập 3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật 4. Kết quả thực tập theo đề tài
5. Nhận xét chung


Tp.Hồ Chí Minh, ngày …. tháng …. năm 2015
Giảng viên hướng dẫn

vi MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1
1. Lí do chọn đề tài 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2
4. Phương pháp nghiên cứu đề tài 2
5. Dự kiến kết quả nghiên cứu 2
6. Kết cấu của đề tài 3
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 4
1.1 Chiến lược kinh doanh 4
1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 4
1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược 5
1.2 Mô hình của quản trị chiến lược 5
1.2.1 Chiến lược cấp công ty 5
1.2.2 Chiến lược cấp chức năng 5
1.2.3 Chiến lược cạnh tranh 6
1.2.4 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 6
1.3 Vai trò của quản trị chiến lược 7
1.4 Tầm quan trọng của quản trị chiến lược 8
1.4.1 Ưu điểm chính của quản trị chiến lược: 8
1.4.2 Nhược điểm của quản trị chiến lược 8
1.5 Quá trình xây dựng và lựa chọn chiến lược 9
1.5.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu 9

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của Công Ty Cổ Phần Hưng Vượng 35
2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài công ty 35
2.2.1.1 Môi trường vĩ mô: 36
2.2.1.2 Môi trường vi mô: 39
2.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 43
2.2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 44
2.2.4 Phân tích môi trường bên trong công ty 46
2.2.4.1 Hoạt động quản trị: 46
2.2.4.2 Hoạt động Marketing 47
2.2.4.3 Hoạt động nhân sự 48
2.2.4.4 Hoạt động tài chính-kế toán: 50
2.2.4.5 Hoạt động nghiên cứu và phát triển: 51
2.2.4.6 Hoạt động sản xuất và công nghệ 51
viii 2.2.4.7 Hoạt động hệ thống thông tin nội bộ 52
2.2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 52
TÓM TẮT CHƢƠNG 2 54
CHƢƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN HƢNG VƢỢNG ĐẾN NĂM 2020 55
3.1 Sứ mạng và mục tiêu phát triển của Công Ty 55
3.1.1 Sứ mạng của Công Ty 55
3.1.2 Mục tiêu của Công ty 55
3.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ Phần Hưng Vượng đến năm
2020 56
3.2.1 Đề xuất các chiến lược kinh doanh thông qua ma trận SWOT 56
3.2.2 Lựa chọn các chiến lược phát triển Công ty thông qua ma trận QSPM 58
3.2.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược của Công ty trong thời gian tới: 62
3.2.3.1 Giải pháp thực hiện chiến lược “Mở rộng thị trường trong nước” 62

Điểm hấp dẫn
EFE
Ma trận các yếu tố bên ngoài
IFE
Ma trận các yếu tố bên trong
SWOT
Ma trận điểm mạnh–yếu–cơ hội–nguy cơ
QSPM
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng
WTO
Tổ chức thương mại thế giới
TAS
Tổng điểm hấp dẫn
DN
Doanh nghiệp
CPM
Ma trận hình ảnh cạnh tranh
CNVLĐ
Công nhân viên lao động
PJ Co
Prosper Joint – Stock Company
TNDN
Thu nhập doanh nghiệp

x DANH MỤC CÁC BẢNG SỬ DỤNG

Bảng 1.1: Ma trận EFE 15
Sơ đồ 1.1: mô hình quản trị chiến lược toàn diện 6
Sơ đồ 1.2: Mô hình tổng quát của môi trường vi mô 12
Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức của công ty Cổ Phần Hưng Vượng 26
Sơ đồ 2.2 : Sơ đồ cơ cấu của bộ phận Nhân Sự - Hành Chính 28
Sơ đồ 2.3: Sơ đồ sản xuất chính của PJCo 31

1 LỜI MỞ ĐẦU
1. Lí do chọn đề tài
Nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập với nền kinh tế thế giới trong khu vực và
thế giới, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng hơn song sự
cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh
doanh đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự phát triển của
các doanh nghiệp. Vì vậy một doanh nghiệp muốn tồn tại xong vẫn chưa đủ, mà nó
cần phát triển và liên tục phát triển không ngừng.
Hiện nay, kinh tế nước ta đang hội nhập vào thị trường khu vực và thế giới. Bên
cạnh những mặt thuận lợi của sự mở cửa nền kinh tế thì chúng ta phải đối mặt với
không ít những khó khăn từ bên ngoài khi hàng hóa của thị trường nước ngoài xâm
nhập vào thị trường nước ta, dẫn tới việc cạnh tranh trên thị trường hàng hóa ngày
càng gay gắt hơn. Trong điều kiện đó, vấn đề đặt ra cho các Công ty là phải làm sao
có những giải pháp tốt hơn để vượt lên chiếm ưu thế trên thị trường và kinh doanh đạt
hiệu quả cao nhất. Vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh cho các công ty và hơn
bao giờ hết càng trở nên quan trọng và cấp thiết, vì nó quyết định sự tồn tại và thành

Đối tượng nghiên cứu là toàn bộ hoạt động kinh doanh của Công ty: cán bộ,
kỹ sư, nhân viên, công nhân ở các phòng ban, bộ phận kinh doanh trong doanh
nghiệp.
Phạm vi nghiên cứu vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ
Phần Hưng Vượng giai đoạn 2015-2020 được thực hiện tại công ty Cổ Phần Hưng
Vượng, có trụ sở chính tại đường Nguyễn Văn Tiết, thị trấn Lái Thiêu, huyện Thuận
An, tỉnh Bình Dương. Thời gian nghiên cứu 12 tuần lễ.
4. Phương pháp nghiên cứu đề tài
- Phương pháp hệ thống: Để nghiên cứu đầy đủ các đối tượng khác nhau, có
mối liên hệ qua lại với nhau cùng tác động đến doanh nghiệp.
- Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và suy luận logic: để tổng hợp số liệu,
dữ liệu nhằm xác định mục tiêu cũng như lựa chọn phương án, giải pháp chiến lược.
5. Dự kiến kết quả nghiên cứu
Nếu xây dựng thành công chiến lược kinh doanh cho công ty thì sẽ thu được
các lợi ích sau:
 Nhận diện điểm mạnh, điểm yếu của Công ty để từng bước khắc phục
những điểm yếu và phát huy điểm mạnh.
 Nâng cao tính ổn định và năng động của DN;
3  Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng của người lao động về phát triển nghề
nghiệp và thăng tiến trong tương lai;
 Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng của người lao động về phát triển nghề
nghiệp và thăng tiến trong tương lai;
 Tạo khả năng nâng cao thu nhập cho người lao động;
 Kết quả cuối cùng đạt được là: công việc kinh doanh sẽ tăng trưởng, hiệu
quả và bền vững.
6. Kết cấu của đề tài
Chƣơng 1: Cơ sở lí luận về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh

trường trước những đối thủ cạnh tranh.
Điểm cuối cùng là chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được
xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn
lực là khác nhau tùy thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ. Do vậy
các nhà quản trị phải xây dựng thật chi tiết từng nhiệm vụ của chiến lược ở từng
giai đoạn cụ thể. Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễ thay đổi của môi trường
kinh doanh. Bởi nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến mục tiêu của chiến lược ở từng
giai đoạn.
5 Tóm lại thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” chính là phác thảo hình ảnh tương
lai của công ty.“ Chiến lược kinh doanh” có ba ý nghĩa chính là:
 Xác định tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu dài hạn và cơ bản của công ty.
 Tập hợp đưa ra các chương trình hành động tổng quát cho từng thời kỳ.
 Lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn lực
để thực hiện mục tiêu đó.
1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lƣợc
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực
hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như
tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp.
1.2 Mô hình của quản trị chiến lược
1.2.1 Chiến lƣợc cấp công ty
Hay còn gọi là chiến lược chung, chiến lược tổng quát. Đây là chiến lược cấp
cao nhất của tổ chức hoặc công ty có liên quan đến các vấn đề lớn, có tính chất dài
hạn và quyết định tương lai hoạt động của công ty. Thường thì chiến lược công ty
chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biến động của cơ cấu ngành kinh doanh của công ty.
Nó dẫn tới một hệ quả là công ty có tiếp tục theo đuổi hoạt động trong lĩnh vực
đó hay không? Hay công ty nên tham gia vào lĩnh vực khác mà tại đó lợi nhuận nói

Sơ đồ 1.1: mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện Xâydựng
nhiệmvụ,
mục tiêu
và chiến
lược hiện
tại
Xét lại
mục tiêu
kinh doanh
Phân phối
các nguồn
tài nguyên

chiến
lược
Hình thành chiến lược
Thực thi chiến lược
7
 Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược: là quá trình phân tích hiện
trạng, dự báo, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp.
 Giai đoạn thực hiện chiến lược: là quá trình triển khai những mục tiêu chiến
lược vào hoạt động của doanh nghiệp. Đây là giai đoạn khó khăn và phức tạp nhất
đòi hỏi nhà quản trị doanh nghiệp phải có bản lĩnh, kinh nghiệm, và nghệ thuật quản
trị cao.
 Giai đoạn kiểm tra đánh giá chiến lược: là quá trình đánh giá và kiểm soát
kết quả, tìm kiếm các giải pháp để vận dụng, thích nghi để điều chỉnh chiến lược
cho phù hợp với môi trường
1.3 Vai trò của quản trị chiến lược
Quá trình quản trị chiến lược giúp tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của
mình. Nó khiến cho doanh nghiệp phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo
hướng đi nào và khi nào thì đạt được vị trí nhất định. Việc nhận thức kết quả mong
muốn và mục đích trong tương lai giúp cho doanh nghiệp nắm vững được việc gì
cần làm để đạt được thành công.
Điều kiện môi trường mà tổ chức gặp phải luôn biến đổi. Những biến đổi
nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Dùng quản trị chiến lược giúp
doanh nghiệp nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai. Nhờ đó thấy rõ môi
trường tương lai mà doanh nghiệp có khả năng nắm bắt tốt các cơ hội, tận dụng hết
các cơ hội và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường.
Nhờ có quá trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền với các quyết
định đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Do sự biến động và tính phức tạp của

1.4.2 Nhƣợc điểm của quản trị chiến lƣợc
Mặc dù có rất nhiều ưu điểm quan trọng, quản trị chiến lược vẫn có một số
nhược điểm sau:
Thứ nhất: Việc thiết lập quản trị chiến lược cần nhiều thời gian và nổ lực. Nếu
doanh nghiệp đã có kết quả việc quản trị chiến lược thì thời gian giảm dần.
Thứ hai: Các kế hoạch chiến lược có thể bị xem là cứng nhắc, dẫn đến sai lầm
trong quản trị chiến lược.
Thứ ba: Giới hạn sai sót trong dự báo môi trường dài hạn đôi khi rất lớn.
Thứ tư: Một số hãng dường như vẫn ở giai đoạn kế hoạch hóa và chú ý quá ít
đến vấn đề thực hiện.
Nói tóm lại, mặc dù những nhược điểm đó đã khiến cho 1 số doanh nghiệp
không vận dụng quản trị chiến lược nhưng những vấn đề tiềm năng nhìn chung có
thể khắc phục được nếu biết cách vận dụng quản trị chiến lược 1 cách đúng đắn.
Những ưu điểm của việc vận dụng quá trình chiến lược rõ ràng là có giá trị lớn hơn
nhiều so với nhược điểm.
9 1.5 Quá trình xây dựng và lựa chọn chiến lược
1.5.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu
1.5.1.1 Xác định sứ mạng của tổ chức
Người ta có thể quan niệm rằng mục tiêu của tổ chức có thể coi như là lý do
cho sự tồn tại của tổ chức đó. Chính vì thế, cách tiếp cận của nhà thiết lập chiến
lược với vấn đề mục tiêu sẽ tạo ra tính định hướng cho quá trình hình thành chiến
lược và tác động tới nội dung của chiến lược.
Thông thường việc xác lập một bản tuyên bố sứ mệnh là một tiến trình liên tục
trãi qua sáu bước cơ bản:
Bước 1: Hình thành ý tưởng ban đầu về sứ mệnh kinh doanh
Bước 2: Khảo sát môi trường bên ngoài và nhận định các điều kiện nội bộ.
Bước 3: Xác định lại ý tưởng về sứ mệnh kinh doanh

+ Khả năng của Công ty là yếu tố ảnh hưởng rất lớn tới việc xác định mục tiêu
của tổ chức. Chính những khả năng về nhân tài vật lực là nhân tố quyết định tính
khả thi của mục tiêu lựa chọn. Hệ thống mục tiêu cần được xây dựng sao cho tận
dụng hết được khả năng hiện có nhưng không thể vượt quá khả năng hiện có.
+ Quan điểm của những người đứng đầu công ty: Mục tiêu chiến lược nói
riêng hay hệ thống mục tiêu nói chung bao giờ cũng được xây dựng bởi những
người lãnh đạo công ty. Chính vì thế nhân tố chủ quan trong việc xây dựng chúng là
không thể tránh khỏi.
+ Thành quả của công ty trong quá khứ mang lại điều kiện để thực hiện hệ
thống mục tiêu hiện tại, vì thành quả bao giờ cũng đi kèm theo nó là những kinh
nghiệm thục tế hết sức quý báu.
+ Người sở hữu công ty hay các nhân viên: Việc hình thành mục tiêu luôn bị
chi phối và ảnh hưởng của nhóm người này. Người sở hữu là những người tài trợ
cho hoạt động của công ty. Công nhân viên chính là người thực hiện các mục tiêu
đó họ luôn mong muốn việc thực hiện mục tiêu sẽ góp phần làm tăng them giá trị và
chất lượng cuộc sống của họ.

Các nhân tố bên ngoài:
+ Môi trường kinh doanh: tác động tới mọi hoạt động của doanh nghiệp. vì
vậy nó chi phối việc có thực hiện thành công hay không hệ thống mục tiêu đề ra. Để
hoạt động của doanh nghiệp được thuận lợi thì hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp
đề ra phải phù hợp với môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia.
+ Khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các đối tượng khác có ảnh hưởng trực
tiếp tới sự tồn tại của công ty. Mục tiêu của công ty là phải thỏa mãn nhu cầu của
khách hàng, các đối tượng xã hội và hạn chế được sức mạnh của đối thủ cạnh tranh
bằng cách tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội cho chính mình.
11 1.5.2 Nghiên cứu môi trƣờng để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu.

ngắn vòng đời sản phẩm nên đòi hỏi phải thích ứng nhanh chóng. Doanh nghiệp
12 phải đầu tư đổi mới công nghệ và ứng dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh để
tăng cường khả năng cạnh tranh cho sản phẩm.
- Yếu tố tự nhiên: Nguồn tài nguyên thiên nhiên đang bị cạn kiệt dần và trở
nên khan hiếm, vấn đề ô nhiễm môi trường, cắt giảm khí thải đang ngày càng được
xã hội quan tâm. Do vậy doanh nghiệp cần phải cân nhắc, xem xét khi hoạch định
và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp.
1.5.2.2 Môi trường vi mô của doanh nghiệp
Là môi trường rất năng động, gắn liền và tác động trực tiếp đến hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp, việc phân tích môi trường vi mô giúp doanh
nghiệp tìm ra lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh, phát hiện ra các cơ hội và
các thách thức để có chiến lược cho phù hợp. Thông thường các doanh nghiệp áp
dụng mô hình năm tác lực của Michael E.peorter(1980) để phân tích môi trường vi
mô doanh nghiệp (hay còn gọi là phân tích cấu trúc kinh doanh). Mô tả hiện trạng
của cuộc cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào năm yếu tố.

SẢN PHẨM
THAY THẾ
đối thủ cạnh tranh mới
sản phẩm thay thế
Nguy cơ đe dọa từ
13 - Đối thủ cạnh tranh: Trong quá trình hoạt động, công ty phải đối đầu với
nhiều loại đối thủ cạnh tranh, vì vậy sự nhận dạng và hiểu biết về các đối thủ cạnh
tranh có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với công ty. Có các dạng đối thủ cạnh tranh
tiêu biểu như:
 Đối thủ cạnh tranh trực tiếp hay đối thủ cạnh tranh nhãn hiệu: Là các công
ty sản xuất các sản phẩm có công dụng giống nhau, cung cấp cho cùng đối tượng
khách hàng mục tiêu với giá tương tự.
 Đối thủ cạnh tranh sản xuất các sản phẩm thay thế: Là các công ty sản xuất
các sản phẩm khác, đáp ứng cùng nhu cầu của khách hàng mục tiêu.
 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Là các công ty ra đời sau, ứng dụng công nghệ
mới để sản xuất đối với các sản phẩm mới thay thế sản phẩm hiện tại của công ty
và các đối thủ cạnh tranh trực tiếp. sự xuất hiện của các đối thủ tiềm ẩn bao giờ
cũng là một mối đe dọa thường trực đối với các công ty. Do đó, các công ty cần
theo dõi sát tình hình thị trường, tình hình ngành để dự báo về các đối thủ tiềm ẩn
và có giải pháp để đối phó hữu hiệu.
 Đối thủ cạnh tranh cùng phân chia túi tiền của khách hàng mục tiêu: Đây là
các công ty sản xuất các sản phẩm có công dụng khác nhưng cùng hướng đến túi
tiền của khách hàng mục tiêu của công ty. Nỗ lực hoạt động Marketing của các
công ty đó có thể làm khách hàng mục tiêu thay đổi ý định trong việc mua sắm hàng
hóa, nhất là các hộ gia đình có giới hạn ngân sách trong từng thời kì nhất định.
- Khách hàng: Khách hàng là một phần của công ty, do đó khách hàng trung
thành là một lợi thế rất lớn của công ty. Sự trung thành của khách hàng được tạo