PHẦN I:
ĐẶT VẤN ĐỀ
Hoạt động kinh doanh ngày nay được đặt trong những điều kiện mới, khác với nhiều so
với trước đây. Nó không chỉ là các điều kiện truyền thống ít biến động, mà còn có điều kiện thị
trường và sự cung cấp sản phẩm mới của cách mạng khoa học-kỹ thuật-công nghệ đầy sống
động. Sự hoạt động của doanh nghiệp gắn với toàn cục của nền kinh tế với sự hòa nhập khu vực
và quốc tế bằng sự tìm kiếm và phát huy các lợi thế so sánh, trong môi trường cạnh tranh hết sức
gay gắt và dữ dội. Sự phát triển ngắn hạn được đặt trong bối cảnh dài hạn với không ít cơ hội và
nguy cơ phải nắm bắt và xử lý. Kết quả và hiệu quả-hiệu quả kinh doanh và hiệu quả kinh tế xã
hội gắn kết với nhau, vì chất lượng, hiệu quả sức cạnh tranh của từng doanh nghiệp và toàn bộ
nền kinh tế.
Không có những kiến thức về quản trị chiến lược hiện đại, không thể nắm bắt và xử lý
những điều kiện kinh doanh. Trong lý luận và thực tiễn quản trị, trước đây quản trị chiến lược
được coi như là công việc của quản trị cấp cao, cấp thấp chỉ là những thừa hành những gì đã
được quyết định bởi cấp trên của họ. Điều này đã có sự thay đổi căn bản trong điều kiện hiện
nay. Thứ nhất, quản trị chiến lược không còn chỉ là công việc riêng của quản trị cấp cao mà nó
đòi hỏi sự tham gia của tất cả mọi người trong tổ chức; thứ hai, hiệu suất hoạt động cao của các
bộ phận trong tổ chức không đủ để đảm bảo thắng lợi trong cạnh tranh khi nó không cộng hưởng
và nhằm đạt tới các sứ mạng và mục tiêu hoạt động của tổ chức. Hoạt động của các bộ phận và
cá nhân đòi hỏi sự hiểu biết của họ về tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu của tổ chức và vai trò của họ
trong đó; thứ ba, môi trường kinh doanh thay đổi rất nhanh, cạnh tranh mang tính toàn cầu, đã
đòi hỏi tổ chức phải năng động, sáng tạo đủ sức thích ứng với sự thay đổi. Phân cấp quản lý, tự
chủ vận hành dẫn đến sự năng động, sáng tạo của các bộ phận, cá nhân qua đó cho phép thích
ứng tốt hơn với sự thay đổi. Tuy nhiên sự độc lập tự chủ của các bộ phận và cá nhân chỉ có hiệu
quả khi họ hiểu và có sự tích cực nhiệt tình với các mục tiêu và và mục đích chung của tổ chức.
Những thay đổi này đã làm nổi lên tầm quan trọng của quản trị chiến lược trong tất cả các tổ
chức.
Vì vậy, để quản trị kinh doanh một doanh nghiệp không thể không xác lập các chiến lược kinh
doanh. Bởi vì, chỉ có quản lý doanh nghiệp theo lối tư duy chiến lược mới có thể giúp cho doanh
nghiệp luôn thích nghi và nắm bắt kịp thời các cơ hội từ môi trường kinh doanh, chuyển biến kịp
thời các phương hướng kinh doanh, lựa chọn đúng thị trường mục tiêu trong khuôn khổ khả

- Về địa điểm: Công ty cổ phần gốm sứ và xây dựng COSEVCO trực thuộc Tổng công ty
xây dựng miền trung COSEVCO đóng tại xã Lộc Ninh - Đồng Hới -Quảng Bình. Là đơn vị hạch
toán độc lập.
- Về nội dung: phân tich môi trường kinh doanh từ đó xây dựng chiến lược hoạt động kinh
doanh của Công ty đến năm 2010;
- Về thời gian: từ năm 2000 đến năm 2003.
Với thời gian thực tập hạn chế và kiến thức chưa sâu mặc dù bản thân đã cố gắng và nỗ
lực lớn song đề tài chắc chắn sẽ không tránh khỏi sai sót. Kính mong nhận được sự quan tâm,
góp ý kiến, phê bình của thầy, cô giáo cùng với các phòng ban lãnh đạo trong Công ty để đề tài
được hoàn thiện hơn.
2
PHẦN II:
NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG I:
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH
I. NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN
1.1 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một sản phẩm kết hợp được những gì môi
trường có, những gì doanh nghiệp có thể đạt được và những gì doanh nghiệp mong muốn.
Nói cách khác, chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phương tiện
nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn, phù hợp với xu thế biến động của môi trường kinh
doanh và giành thắng lợi trong cạnh tranh.
1.1.1 Vai trò của chiến lược kinh doanh
Trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệp muốn thành
công phải có một chiến lược kinh doanh vì chiến lược kinh doanh đóng một vai trò rất quan
trọng:
- Giúp doanh nghiệp thấy rõ các mục đích và hướng đi, từ đó cung cấp cho doanh nghiệp
một phương hướng kinh doanh cụ thể.
- Môi trường kinh doanh luôn luôn biến đổi tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Phương

trường kinh doanh ngành. Để lựa chọn chiến lược cạnh tranh trên cơ sở các năng lực phân biệt
3
và lợi thế cạnh tranh các nhà quản trị cần hiểu nền tảng của chiến lược cạnh tranh, nguồn của lợi
thế cạnh tranh, từ đó gắn nó với chiến lược đầu tư trong bối cảnh phát triển của ngành.
- Chiến lược cấp chức năng:
Đây là chiến lược xây dựng ở cấp chức năng nhằm phát huy và phát triển các lợi thế cạnh
tranh của công ty. Đó là chiến lược về nguồn nhân lực, Marketing, tài chính, vận hành, nghiên
cứu phát triển phải được thiết kế phù hợp với chiến lược cạnh tranh đã chọn, nhằm đạt đến chiến
lược cạnh tranh đã chọn, đạt đến mục tiêu của chiến lược cạnhh tranh và công ty.
• Theo mục tiêu kinh doanh:
- Chiến lược tăng trưởng tập trung: khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp phải nổ lực
khai thác mọi cơ hội có thể khai thác được trên thị trường hiện có và các sản phẩm đang sản
xuất bằng cách thực hiện tốt những công việc mà họ đang làm, cụ thể là phát triển trên cơ sở
chuyên môn hóa để tăng doanh số, phát triển thị phần, thu thêm lợi nhuận trên chính các thị
trường hoặc sản phẩm hiện có, hoặc chỉ thay đổi sản phẩm hay thay đổi thị trường. Có ba loại
chiến lược cụ thể sau:
+ Chiến lược xâm nhập thị trường:
Đây là chiến lược không làm thay đổi bất cứ yếu tố nào mà chỉ làm tăng thị phần nhờ nổ
lực Marketing tốt hơn, mạnh mẽ hơn bằng cách tăng số lượng nhân viên bán hàng và các nổ lực
bán hàng, tăng cường quảng cáo, tăng cường các hoạt động khuyến mãi và hậu mãi. Chiến lược
này chỉ phát huy hiệu quả khi thị trường hiện tại chưa bão hòa với những sản phẩm và dịch vụ
của doanh nghiệp, khi tốc độ tăng trưởng về nhu cầu cao về sản phẩm và dịch vụ đó, khi thị
phần của các đối thủ cạnh tranh bị giảm sút nhưng doanh số toàn ngành vẫn tăng.
+ Chiến lược phát triển thị trường:
Là chiến lược làm tăng trưởng bằng đưa sản phẩm hiện có hoặc sản phẩm mới ra thị
trường mới, ở đó khả năng tiêu thụ sản phẩm và cạnh tranh ít gay gắt hơn, trong khi đó thị
trường hiện tại đã bão hòa hay cạnh tranh quá gay gắt.
+ Chiến lược phát triển mới:
Đây là chiến lược phát triển bằng cách sản xuất sản phẩm mới hoặc cải tiến các sản
phẩm, dịch vụ hiện có trên thị trường hiện tại. Chiến lược này được áp dụng khi khi doanh

Là sự tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đưa ra những sản phẩm, dịch vụ mới trên thị
trường hiện có mà các sản phẩm, dịch vụ mới này không có gì liên quan đến sản phẩm hiện có
về công nghệ thậm chí có thể chuyển sang ngành sản xuất mới.
+ Đa dạng hóa kết hơp:
Là sự tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đưa ra những sản phẩm mới mà không liên
quan gì đến sản phẩm hiện có kể cả thị trường, công nghệ, trình độ và ngành sản xuất.
- Chiến lược suy giảm:
Chiến lược này thích hợp với các doanh nghiệp phải tạm ngừng một thời gian để sắp xếp
lại, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh bởi trải qua thời kì dài bị cuốn vào sự phát triển quá
nhanh nhằm tận dụng các cơ hội phát triển dài hạn hiếm có nay đã thấy những vấn đề không ổn
trong quản trị. Căn cứ vào mức độ có thể phân ra các loại sau:
+ Sự chỉnh đốn đơn giản:
Đây là chiến lược ngắn hạn, tạm thời nhằm tiết kiệm chi phí và tổ chức lại cho
phù hợp.
+ Rút bớt vốn đầu tư:
Bán bớt một vài đơn vị kinh doanh của mình khi các đơn vị này không những
không có triển vọng mà còn gây thua lỗ.
+ Thu hoạch:
Đây là chiến lược nhằm khai thác tối đa khả năng thu lượng tiền mặt trước mắt mà
không quan tâm đến hậu quả đối với đơn vị kinh doanh sau này.
+ Thanh lý:
Bán đi tất cả tài sản của doanh nghiệp từng phần một theo kế hoạch với giá trị
đích thực của nó.
1.1.3 Những căn cứ để hình thành chiến lược kinh doanh
Xây dựng chiến lược kinh doanh phải quan tâm đến cả ba đối tượng đó là bản thân doanh
nghiệp, khách hàng và đối thủ cạnh tranh
1.1.3.1- Căn cứ và khách hàng
Khách hàng là mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng là
điều mong muốn của mọi doanh nghiệp.
Một trong những bí quyết thành công nhất trong kinh doanh là sự hiểu biết cặn kẽ tính

phải có biện pháp uyển chuyển, khôn khéo trong cạnh tranh.
1.1.4- Các bước xây dựng chiến lược
1.1.4.1- Bước 1: Phác thảo viễn cảnh và sử dụng viễn cảnh để tạo ra sứ mệnh
• Viễn cảnh:
Là “một giấc mơ” về hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ diễn ra trong tương lai, tập trung
sự chú ý của mọi người để đạt được mục tiêu đó, vì thế cần:
- Định hướng cho tương lai và chỉ ra con đường đạt được điều đó.
- Động viên nhân viên để tất cả mọi người hăng hái hoạt động.
• Sứ mệnh:
Sứ mệnh được hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và các hoạt động của tổ chức.
Sứ mệnh được thể hiện ra đưới dạng bản tuyên bố về hoạt động của tổ chức, nó thể hiện
rõ hơn ở niềm tin, những chỉ dẩn hướng tới viễn cảnh đã xác định. Sứ mệnh của doanh nghiệp là
bản tuyên ngôn của doanh nghiệp đối với xã hội. Thực chất của bản tuyên bố sứ mệnh của
doanh nghiệp nhằm làm rõ một lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp: vấn đề rất quan trọng
“doanh nghiệp tồn tại nhằm mục đích gì?”. Bản tuyên bố về sứ mệnh thường phải đề cập đến
sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ, những triết lý mà doanh nghiệp theo đuổi, sự quan
tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi, tự đánh giá về mình, mối quan tâm
đối với hình ảnh cộng đồng và nhân viên.
Như vậy có thể nói bản tuyên bố sứ mệnh cho thấy ý nghĩa của việc tồn tại của một tổ
chức, những cái họ muốn trở thành, những khách hàng mà họ muốn phục vụ, những phương
thức mà họ hoạt động.
Bản tuyên bố sứ mệnh tạo cơ sở cho việc thực hiện đúng đắn các mục tiêu và các chiến
lược của doanh nghiệp, hơn nữa nó giúp tạo lập và củng cố hình ảnh của doanh nghiệp trước xã
hội cũng như tạo ra sự hấp dẫn giữa các đối tượng hữu quan.
1.1.4.2- Bước 2: Xác định các lợi thế cạnh tranh cơ bản và thị trường mục tiêu
cũng như vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp
• Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp:
Các lợi thế này được tạo ra dựa trên:
- Năng lực cốt lõi của doanh nghiệp.
- Cách thức doanh nghiệp cạnh tranh.

môi trường tác nghiệp - có thể xẩy ra trường hợp có quá nhiều yếu tố cơ hội hoặc nguy cơ được
rút ra, chính điều này sẽ làm cho các nhà quản lý bị nhiễu trong quá trình phân tích và lựa chọn
chiến lược vì vậy các nhà quản trị phải rút ra được đâu là cơ hội vầ nguy cơ chủ yếu mà doanh
nghiệp phải quan tâm trong quá trình hình thành chiến lược
- Cơ hội chủ yếu: là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối với doanh nghiệp
khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ được cơ hội đó đạt giá trị
lớn nhất.
- Nguy cơ chủ yếu: là những nguy cơ mà tích số giữa mức tác động khi nguy cơ xẩy ra đối
với doanh nghiệp và xác suất xẩy ra nguy cơ đó đạt giá trị nhỏ nhất.
- Khi xác định cơ hội và nguy cơ cần lưu ý
+ Cùng một sự kiện nhưng sự tác động của nó đến từng doanh nghiệp thì có thể rất
khác nhau, điều này do đặc tính của từng ngành kinh doanh và những mục tiêu chiến lược của
từng doanh nghiệp quy định.
+ Có những biến cố mặc dù xác suất xẩy ra rất nhỏ nhưng vì sự tác động của nó hết sức
lớn khi xẩy ra thậm chí có thể làm doanh nghiệp phá sản.
+ Cơ hội và nguy cơ là hai khái niệm khác nhau song nó có thể chuyển hóa lẫn nhau, điều
đó có nghĩa là cơ hội sẽ biến thành nguy cơ khi cơ hội đó không được doanh nghiệp khai thác
mà rơi vào tay đối thủ cạnh tranh với doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có những cố gắng trong
việc giảm thiểu các nguy cơ để có thể biến nguy cơ thành cơ hội thì đây là một thành công rất
lớn của doanh nghiệp. Như vậy một người quản lý giỏi là một người biết tận dụng cơ hội và
biến nguy cơ thành cơ hội.
- Các cơ hội, nguy cơ như việc thay đổi các quy định của chính phủ, các điều kiện kinh tế,
thời tiết, sự phát triển của khoa học kỹ thuật công nghệ…
1.1.4.5- Bước 5: Phân tích cạnh tranh
- Xác định các đối thủ cạnh tranh và vị trí của họ.
7
- Xác định các lợi thế cơ bản và cách thức cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh.
- Xác định sản phẩm, dịch vụ và giá của đối thủ cạnh tranh.
- Mô tả chiến lược và các năng lực của đối thủ cạnh tranh.
- Những đánh giá của khách hàng về đối thủ cạnh tranh.

đạt qua đối thủ cạnh tranh. Tạo sự phù hợp giữa doanh nghiệp và thị trường.
Khi thiết lập các phương án chiến lược sần chú ý ba yếu tố:
- Dẫn đầu chi phí: hoạt động với chi phí thấp hơn các đối thủ cạnh tranh.
- Sự khác biệt: cung cấp các sản phẩm, dịch vụ khác biệt.
- Tập trung vào khe hở của thị trường:
+ Khe hở thị trường: là những nhu cầu của khách hàng mà trên thị trường chưa có doanh
nghiệp nào đáp ứng, còn bỏ trống.
+ Để tìm ra khe hở của thị trường cần:
Cung cấp cho thị trường những sản phẩm, dịch vụ mới.
Phân đoạn thị trường: chọn những đoạn có nhu cầu cao và phù hợp với năng lực
của doanh nghiệp.
Giảm thiểu các chi phí.
Dựa vào các thông tin thị trường.
Dựa vào uy tín sẵn có , các phương tiện thiết lập các mối quan hệ lâu dài với
khách hàng.
8
+ Thường có nhiều khe hở thị trường như khe hở thị trường về sản phẩm, về chất lượng
dịch vụ, về kênh phân phối …. Nên cần phải lựa chọn khe hở thị trường tối ưu đối với doanh
nghiệp. Khi lựa chọn khe hở thị trường cần chú ý :
o Chọn khe hở mà doanh nghiệp có thể phục vụ .
o Khe hở thị trường phải đủ lớn và có tiềm năng phát triển.
o Doanh thu đủ lớn để bù đắp chi phí.
1.1.4.8- Bước 8: Chuyển chiến lước thành các kế hoạch tác nghiệp
- Các kế hoạch tác nghiệp là cơ sở cho việc thực hiện chiến lược.
- Lập các dự toán và kế hoạch tiến độ.
- Để các kế hoạch có thể thực hiện cần phải :
+ Lập bảng kế hoạch kinh doanh.
+ Tìm nguồn tài trợ.
+ Nhà xưởng phải đảm bảo chất lượng, phù hợp với dây chuyền sản xuất.
+ Mua sắm máy móc, trang thiết bị.

đoạn trước kịp thời điều chỉnh.
9
Sơ đồ 1 : MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.2.2- Sự cần thiết của quản trị chiến lược
- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp xác định một cách ổn định mục tiêu lâu dài, giúp
cho các nhà quản trị tập trung sự chú ý lãnh đạo tập thể hoạt động để đạt được mục đích.
- Ngày nay môi trường kinh doanh biến động rất phức tạp là xuất hiện nhiều cơ hội và
nguy cơ vì thế trong quá trình quản trị chiến lược người ta rất coi trọng ảnh hưởng của các yếu
tố môi trường kinh doanh. Doanh nghiệp cần phải phân tích dự báo môi trường để từ đó tập
trung nguồn lực khai thác cơ hội hay phòng tránh, hạn chế đến mức thấp nhất các nguy cơ.
- Quản trị chiến lược là phương pháp tiếp cận hợp lý, vừa mang tính khoa học vừa mang
tính nghệ thuật cao để đạt được, các mục tiêu cơ bản và toàn diện theo định hướng mà doanh
nghiệp đã chọn.
1.2.3- Tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh
1.2.3.1- Sự cần thiết của quá trình hoạch định chiến lược một cách có hệ thống
Việc xây dựng một cách có hệ thống các chiến lược theo hoạch định là vấn đề thách thức
đối với các nhà quản trị, do :
- Một mặt là do khó khăn trong dự báo dài hạn khiến cho tất cả quá trình phân tích, hoạch
định có hệ thống nào cũng không thể thực hiện được.
- Mặt khác, có ý kiến cho rằng chiến lược không góp phần và việc hoàn thành các mục
tiêu của doanh nghiệp, bởi vì các điều kiện thị trường thay đổi nhanh chóng cùng với sự cạnh
tranh khốc liệt đồng nghĩa với việc không thể xây dựng một cách có hệ thống các tiềm lực thành
công dài hạn.
10
Hoạch định chiến lược Thực thi CL
Kiểm tra
CL
Đề ra các
chính sách để
theo đuổi mục

Xây dựng
mục tiêu
ngắn hạn
Phân tích bên
ngoài xác
định cơ hội,
nguy cơ
Thiết lập
mục tiêu
chiến lược
dài hạn
Kinh nghiệm gần đây cho thấy cả sự phát triển của dự báo dài hạn lẫn quá trình xây dựng
những tiềm lực thành công cho một thời kỳ dài nhiều năm gặp khó khăn đáng kể. Nhưng cho
rằng công việc này không thể thực hiện được hay vô ích thì giống như chỉ thấy được những khó
khăn trước mắt mà không thấy những lợi ích tiềm tàng lâu dài do nó mang lại. Vì :
- Công việc dự báo ngày càng khó khăn do môi trường thay đổi nhanh chóng và phức tạp,
nhưng doanh nghiệp không thể đương đầu với những thay đổi này bằng cách đơn giản bỏ qua
công tác hoạch định. Ngược lại càng khó khăn trong việc dự báo dài hạn chúng ta càng phải tăng
cường nổ lực hoạch định hơn nữa vì có hoạch định hay không thì việc đầu tư nguồn lực cũng
diễn ra và cũng xác định vị thế cạnh tranh lâu dài của công ty. Nếu không có hoạch định thì việc
đầu tư sẽ tạo một chiến lược đối phó và chiến lược này bao hàm các rủi ro đáng kể và có nguy
cơ ảnh hưởng đến sự tồn tại của doanh nghiệp.
- Không có sự đối lập giữa tư duy chiến lược với việc ra quyết định nhanh chóng và linh
hoạt. Ngược lại nếu hiểu đúng và không máy móc khi áp dụng chiến lược thì nói chung sẽ làm
tăng chất lượng của các quyết định hoạt động hàng ngày. Khi doanh nghiệp sử dụng chiến lược
làm công cụ thì doanh nghiệp tránh rơi và vị thế cạnh tranh và các thị trường ít hy vọng thành
công. Có chiến lược rõ ràng đồng nghĩa với việc nguồn lực hạn chế của doanh nghiệp không bị
phân nhỏ do phải theo đuổi quá nhiều ý tưởng mới. Sự phát triển của thị trường năng động và
các điều kiện cạnh tranh gay gắt không thay đổi được sự thật là doanh nghiệp luôn cần có ý
tưởng rõ ràng để có thể đạt được và bảo vệ được lợi thế cạnh tranh trong các thị trường hấp dẫn.

• Hoạch định chiến lược công ty và các chiến lược kinh doanh phải được thực hiện
sau giai đoạn phân tích chiến lược. Bước một trong hệ thống tiêu chuẩn đi theo ý tưởng này với
công việc trong là thu nhập dữ liệu trong ba lĩnh vực:
- Môi trường vĩ mô.
- Môi trờng tác nghiệp.
- Hoàn cảnh nội bộ.
Môi trường kinh doanh là tổng thể các điều kiện về kinh tế, chính trị, pháp luật, văn hoá,
cạnh tranh… Chúng tác động và chi phối mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp,
buộc doanh nghiệp phải điều chỉnh các mục tiêu, hình thức hoạt động và các chức năng cho
thích ứng nhằm nắm bắt được các điều kiện kinh doanh nhằm đạt hiệu quả cao trong kinh doanh
.
Sơ đồ 3: MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
12
• Bước hai là xây dựng chiến lược công ty. Trước tiên, bước này liên quan đến việc xác
định tất cả các hoạt động kinh doanh chiến lược của công ty. Nói chung, đây là một nhiệm vụ
khó khăn vì hai lý do : thứ nhất có nhiều nguyên nhân khác nhau có thể phân chia hoạt động
công ty thành các hoạt động kinh doanh; thứ hai, cần phải phân biệt giữa lĩnh vực kinh doanh và
các đơn vị kinh doanh.
Thông qua các hoạt động kinh doanh chiến lược, một cấu trúc hoạt động được thiết lập
nhằm hướng cho các bước tiếp theo. Đặc biệt, việc xác định các hoạt động kinh doanh sẽ xác
định rõ lĩnh vực nào sẽ cần có chiến lược kinh doanh.
Bước hai cũng yêu cầu vị thế thị trường hiện tại của doanh nghiệp và các lựa chọn chiến
lược tương ứng. Đánh giá được thực hiện theocác tiêu chí về mức độ hấp dẫn của nghành và thế
mạnh cạnh tranh.
• Bước ba là xây dựng các chiến lược kinh doanh. Bước này, trước hết liên quan đến việc
đánh giá chiến lược cạnh tranh của từng hoạt động kinh doanh. Sau đó, phải xác định các chiến
lược kinh doanh dự định, bao gồm là chọn thị trường mục tiêu (toàn bộ thị trường hay thị phần
thích) và định vị cạnh tranh (theo giá hay khác biệt hoá sản phẩm). Chiến lược kinh doanh cũng
13
Môi trường vĩ mô :

được trình bày rõ ràng.
1.3- PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC
Trong thực tế khó khăn xác định được phạm vi của phân tích chiến lược vì trong giai
đoạn xây dựng chiến lược chúng ta vẫn chưa có cái nhìn rõ ràng về các thị trường mục tiêu và
các lợi thế cạnh tranh. Do vậy chúng ta không biết sẽ cần thông tin nào. Vì vậy, có nguy cơ là
một lượng bán dữ liệu được thu thập nhưng không thích hợp cho việc ra quyết định sau này.
Cần tránh tình trạng này vì phân tích chiến lược là một công việc đặc biệt tốn kém. Chi phí sẽ
phụ thuộc vào số ngành khác nhau được phân tích, và sự phức tạp của các ngành và sự phức tạp
của các bộ phận trong doanh nghiệp. Đối với chi phí hiệu có sẳn trong doanh nghiệp hay phải
lên kế hoạch thu thêm. Dĩ nhiên, chất lượng và số lượng của dữ liệu được tạo ra trong khi phân
tích chiến lược sẽ ảnh hưởng đến cả chi phí lẩn chất lượng của các quyết định chiến lược .
Phân tích chiến lược kết thúc bằng việc dự đoán vấn đề. Phân tích này chỉ giới hạn trong
đánh giá gần đúng về cơ hội và nguy cơ chiến lược, bởi vì việc đánh giá chi tiết các chiến lược
hiện tại sẽ được thực hiện trong các bước hai và ba. Phải ghép hai công việc gồm đánh giá chi
tiết với hoạch định, lựa chọ các chiến lược mới, đó là do có nhiều phương pháp hoạch định chiến
lược tạo ra các lựa chọn chiến lược trên việc đánh giá các chiến lược đang thực hiện . Để lựa
chọn chiến lược tối ưu cần tiến hành những bước sau:
- Nhận biết chiến lược hiện tại của doanh nghiệp: Nhận thức để biết chiến lược hiện tại
trước khi quyết định một chiến lược mới vừa phù hợp với giai đoạn mới vừa kế thừa những cái
hiện có của chiến lược hiện tại, nếu kế thừa được càng nhiều cái hiện tại thì sẽ tiết kiệm được rất
nhiều trong việc tổ chức sắp xếp lại cơ cấu và phương pháp làm việc.
- Nhận thức tổng quan lại tình hình cạnh tranh trên thị trường, phân tích cạnh tranh.
Trong bước này chúng ta cần có những so sánh cụ thể sức mạnh trong cạnh tranh của doanh
nghiệp so với các đối thủ khác trên thị trường.
- Bảng tổng hợp so sánh cạnh tranh có thể xếp loại doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh
mạnh, trung bình hay yếu.
1.3.1- Ma trận BCG (BOSTON CONSULTING GROUP)
Mục tiêu chính của phương pháp BCG là xác định những yêu cầu về vốn đầu tư (dòng
tiền) và xác định những nơi có thể tạo ra nguồn đầu tư ở từng lĩnh vực kinh doanh khác nhau
trong cấu trúc kinh doanh của doanh nghiệp. Phương pháp này bao gồm 3 bước.