MỤC LỤC
Lời Mở Đầu 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI VÀ
THUÊ TÀU BIỂN VIỆT NAM 3
1.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI VÀ THUÊ TÀU
BIỂN VIỆT NAM 3
1.3 CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI VÀ THUÊ
TÀU BIỂN VIỆT NAM 4
1.4 CÁC HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN
TẢI VÀ THUÊ TÀU BIỂN VIỆT NAM 7
Kết Luận Chƣơng 1: 10
CHƢƠNG 2: KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC 11
2.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC 11
2.2 QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC CỦA DOANH NGHIỆP . 16
2.3 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 25
Kết luận chƣơng 2 : 27
CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH VÀ MÔI TRƢỜNG KINH
DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI VÀ THUÊ TÀU BIỂN
VIỆT NAM 28
3.1 PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN
TẢI VÀ THUÊ TÀU BIỂN VIỆT NAM TRONG 4 NĂM QUA 28
3.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY 33
3.3 MỘT SỐ ĐỊNH HƢỚNG CỦA CÔNG TY 55
Kết Luận Chƣơng 3 56
sự hiệu quả để nhanh chóng thoát khỏi tình trạng này.
Nhận thức đƣợc tầm quan trọng trên, tôi đã chọn đề tài cho bài luận văn tốt
nghiệp của mình đó là “Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Cổ phần Vận
tải và thuê tàu biển Việt Nam giai đoạn 2013 đến 2018” để giúp công ty vƣợt qua
những khó khăn về sự sinh tồn hiện tại và vững vàng hơn trên con đƣờng cạnh tranh
trong tƣơng lai.
2. Mục tiêu nghiên cứu đề tài:
Khi tiến hành nghiên cứu cần phải xây dựng mục tiêu nghiên cứu nhằm giúp
cho chủ đề nghiên cứu đƣợc tập trung và tránh việc thu thập các thông tin không cần
thiết để giải quyết vấn đề. Sau đây là một số mục tiêu nghiên cứu chính đã đƣợc đặt ra:
- Tìm hiểu tình hình kinh doanh của công ty Cổ phần Vận tải và thuê tàu biển
Việt Nam dựa trên các số liệu tài chính từ năm 2009 đến năm 2012.
- Tìm kiếm và phân tích các nguyên nhân gây ra tình trạng lỗ nặng cho công ty từ
năm 2012 đến nay.
- Đánh giá môi trƣờng bên trong của công ty nhằm biết đƣợc toàn diện về các
tiềm năng thế mạnh và điểm yếu của môi trƣờng bên trong. Các yếu tố đƣợc đánh giá
nhƣ : nguồn nhân lực, tài chính, công nghệ, cơ cấu tổ chức và mô hình quản trị, điểm
mạnh, điểm yếu của công ty.
- Nghiên cứu các yếu tố bên ngoài ảnh hƣởng đến chiến lƣợc tồn tại và phát triển
của công ty hiện tại và trong tƣơng lai nhƣ: kinh tế, chính trị, văn hóa xã hội, công
nghệ thông tin, mội trƣờng cạnh tranh…
- Nghiên cứu ứng dụng của các ma trận trong Quản trị chiến lƣợc để tìm kiếm
những phƣơng án, các chiến lƣợc kinh doanh khả thi.
- Từ đó, xem xét và lựa chọn chiến lƣợc marketing, chiến lƣợc kinh doanh phù
hợp cho công ty và các hoạt động dịch vụ của mình.
- Tìm hiểu những thuận lợi, khó khăn, cơ hội mà công ty đã, đang và sẽ gặp phải.
- Qua đó, đề xuất các giải pháp, kiến nghị phù hợp giúp công ty thoát khỏi tình
trạng khó khăn hiện tại và có thể tăng khả năng cạnh tranh của mình trong tƣơng lai.
2
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI
VÀ THUÊ TÀU BIỂN VIỆT NAM
1.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI VÀ THUÊ TÀU BIỂN
VIỆT NAM
1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Tiền thân của Công ty là Công ty Vận tải biển miền Nam Việt Nam
(SOVOSCO) thành lập ngày 25/06/1975. Với bề dày hơn 37 năm hoạt động và phát
triển trong môi trƣờng kinh doanh quốc tế, Công ty không ngừng nâng cao năng lực
cạnh tranh và kỹ năng quản lý và đã giành đƣợc sự tin cậy của khách hàng trong và
ngoài nƣớc, gặt hái thành công và vƣợt qua những thách thức của thị trƣờng ngay cả
trong thời kỳ khó khăn nhất của vận tải biển quốc tế. Đội tàu hiện tại của Công ty bao
gồm 13 con tàu hàng khô hiện đại có trọng tải từ 6.500 DWT đến 29.000 DWT với
tổng trọng tải xấp xỉ 275.000 DWT cùng đội ngũ hơn 1.100 sỹ quan thuyền viên giỏi
kỹ năng và giàu kinh nghiệm sẵn sàng đáp ứng nhu cầu vận tải đa dạng của khách
hàng.
Hiện nay, bên cạnh nỗ lực tái cấu trúc và hiện đại hóa, trẻ hoá đội tàu, chúng tôi
đang xây dựng một hệ thống chất lƣợng cung cấp dịch vụ vận tải biển đạt hiệu quả cao
và bảo vệ môi trƣờng, hạn chế tối đa các rủi ro, đảm bảo quyền lợi cho các khách
hàng. Chúng tôi hy vọng chất lƣợng dịch vụ và tác phong phục vụ chuyên nghiệp của
mình sẽ thúc đẩy hơn nữa mối quan hệ kinh doanh, hợp tác giữa Công ty với khách
hàng trên toàn thế giới, cùng tạo một tƣơng lai thịnh vƣợng và phát triển bền vững.
1.1.2 Lĩnh vực hoạt động của công ty Cổ phần Vận tải và thuê tàu biển Việt Nam
Công ty Cổ phần Vận tải và thuê tàu biển Việt Nam (VITRANSCHART JSC)
là một trong những Công ty hàng đầu của cả nƣớc chuyên kinh doanh trong lĩnh vực
vận tải và cho thuê tàu biển; đại lý tàu biển; môi giới hàng hải; xuất khẩu thuyền viên;
mua bán phƣơng tiện, thiết bị, phụ tùng chuyên ngành, vật tƣ hóa chất, dầu nhớt, sơn
phục vụ sửa chữa và bảo dƣỡng tàu biển. Ngoài ra, Công ty còn hoạt động trong các
lĩnh vực khác nhƣ kinh doanh nguyên vật liệu ngành xây dựng; cung ứng tàu biển, xây
- Tuân thủ luật pháp;
- Kinh doanh bền vững, ứng dụng công nghệ tiên tiến;
- An toàn cho con ngƣời, phƣơng tiện và hàng hóa, bảo vệ môi trƣờng;
- Văn hóa doanh nghiệp đoàn kết, gắn bó, hợp tác, chia sẻ;
- Trách nhiệm với cộng đồng, xã hội
1.3. CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI VÀ THUÊ TÀU
BIỂN VIỆT NAM
1.3.1 Thông tin doanh nghiệp
Tên Tiếng Việt: Công ty Cổ phần Vận tải và Thuê tàu biển Việt Nam
Tên Tiếng Anh: Vietnam Sea Transport And Chartering Joint Stock
Company.
Tên viết tắt: VITRANSCHART JSC
Logo:
Hình 1.1 : Logo của công ty
Slogan: “Muôn gian khó hải trình – Vƣợt qua thành công tới”
Địa chỉ: 428 Nguyễn Tất Thành, Quận 4, Tp.HCM
Điện thoại: 08 940 4271
Số fax: 08 940 4711
Tổng Giám đốc: Ông Trƣơng Đình Sơn
Website : http://www.vitranschart.com.vn
Email : [email protected]
Vốn điều lệ (VND): 589.993.370.000
Chức năng kinh doanh: Vận tải biển, xuất khẩu lao động; sửa chữa tàu biển, mua
bán phƣơng tiện, thiết bị phụ tùng ngành vận tải biển, vật tƣ
hóa chất, sơn phục vụ sửa chữa bảo dƣỡng tàu biển, dầu
nhờn, nguyên vật liệu ngành xây dựng; cung ứng tàu biển;
5
- Các nghiệp vụ môi giới thuê tàu và tƣ vấn thông tin;
- Thu xếp hộ chiếu, thị thực, dịch vụ y tế, thay đổi và hồi hƣơng thuyền viên, các
dịch vụ đại lý bảo vệ quyền lợi chủ tàu khác;
- Giải quyết các tranh chấp hàng hải, thu xếp cứu hộ hàng hải và tham gia xử lý
tai nạn hàng hải.
1.3.3.2 Vận tải bộ
Cung cấp cho quý khách hàng dịch vụ vận chuyển đƣờng bộ chuyên nghiệp bằng
xe đầu kéo container, chuyên vận chuyển containers, tôn cuộn, sắt thép các loại, xi
măng, gạch ngói, xà gồ, giàn giáo, vật liệu xây dựng, máy móc thiết bị, nhà xƣởng, …
chuyên tuyến đƣờng bộ từ Phú Mỹ, tỉnh Bà rịa – Vũng tàu đến các tỉnh sau:
- Miền Bắc: Hà Nội, Hải Phòng, Vĩnh Phúc, Hà Tây , Vinh Nghệ An, …
- Miền Trung: Huế , Đà Nẵng, Quảng Ngãi, Quảng Nam, Qui Nhơn, Phú Yên,
Tuy Hòa, Nha Trang, Khánh Hòa, Phan Rang, Phan Thiết, …
- Miền Đông: Đồng Nai, Vũng Tàu, Long Khánh, Lâm Đồng, Đà Lạt, Đức
Trọng, …
- Cao Nguyên: Gia Lai, KonTum, Đắc Lắk, Buôn Mê Thuộc, …
Với đội ngũ lái xe container có bằng FC nhiều năm kinh nghiệm, tận tình,
Vitranschart tự hào và tin tƣởng đang và sẽ đem đến cho quý khách hàng một dịch vụ
vận chuyển tốt nhất, an toàn, nhanh chóng với mức giá cƣớc phù hợp.
Hình 1.2 Hình 1.3
Hình 1.2 và Hình 1.3 : Xe container của công ty tại chi nhánh Vũng Tàu
1.3.3.3 Khai thuế hải quan
Có nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực khai báo thuê hải quan, công ty
Vitranschart cam kết mang đến quý khách hàng sự tiện lợi, nhanh chóng thông qua các
dịch vụ :
- Làm chứng từ xuất nhập khẩu;
- Khai báo hải quan bao gồm:
Hàng tàu
Hàng container
Chất lƣợng sản phẩm dịch vụ vận tải biển của Công ty đã đƣợc thị trƣờng khu vực và
quốc tế thừa nhận.
Tính đến 2012, hệ thống đội tàu vận tải của Công ty đã phủ rộng khắp thế giới.
Các mặt hàng Công ty hay chuyên chở bao gồm hàng rời và bao kiện, hàng nông sản,
bột giấy, thiết bị, lúa mì, gạo, đƣờng, than đá, quặng, sắt, thép và các nguyên liệu,
thành phẩm, sản phẩm khác.
8 Hình 1.4 Hình 1.5
Hình 1.4, Hình 1.5 : Một số tàu lớn của công ty
1.4.2 Đại lý tàu biển
Cùng với các mạng lƣới chi nhánh trên toàn quốc, Công ty cung cấp dịch vụ đại
lý tàu biển có hiệu quả tới khách hàng tại tất cả các cảng ở Việt Nam.
Tự hào là một trong những công ty đầu tiên cung cấp dịch vụ đại lý tàu biển tại
Việt Nam, cùng với các mạng lƣới chi nhánh trên toàn quốc, chúng tôi luôn sẵn sàng
cung cấp dịch vụ đại lý tàu biển có hiệu quả tới khách hàng tại tất cả các cảng Việt
Nam với mức giá phù hợp nhất.
Hình 1.6 Hình 1.7 Hình 1.8
Hình 1.6 - 1.8 : Một số tàu lớn của công ty
1.4.3 Sửa chữa & bảo dƣỡng tàu biển
Chuyên về sửa chữa, bảo dƣỡng và cung cấp các loại máy móc tàu biển nhƣ
máy chính, động cơ diesel và máy phụ nhƣ máy nén không khí, thiết bị tời neo, trục
quay, thiết bị làm hàng, trục chân vịt và các loại máy bơm, hàn mặt boong, đáy, mạn,
gỏ rỉ và sơn tàu
Hình 1.9 Hình 1.10 Hình 1.11
Hình 1.9 - 1.11 : Một số hình ảnh về dịch vụ sửa chữa & bảo dưỡng tàu biển của
công ty
- Sửa chữa và bảo dƣỡng phao bể cứu sinh.
- Gỏ rĩ sơn và vệ sinh công nghiệp tàu.
10 Kết Luận Chƣơng 1:
Qua những tài liệu trên, ta có thể rút ra kết luận rằng: Công ty Cổ phần Vận tải
và thuê tàu biển Việt Nam là một công ty lớn mạnh trong ngành Vận tải Việt Nam.
Với bề dày 37 năm hoạt động cùng với ban lãnh đạo giàu kinh nghiệm và đội ngũ nhân
viên, lao động trẻ, có trình độ và chăm chỉ đã giúp công ty ngày càng khẳng định đƣợc
vị thế, mở rộng thị phần của mình và vƣơn xa hơn nữa trong tƣơng tƣơng lai.
Không những vậy, công ty ngày càng mở rộng các ngành nghề, lĩnh vực hoạt
động của mình nhƣ : Vận tải biển, Đại lý tàu biển, Sửa chữa & bảo dƣỡng tàu biển,
Đào tạo và cung ứng thuyền viên, Kinh doanh kho bãi, Vận tải bộ. Đồng thời, công ty
cũng đã đẩy mạnh đầu tƣ nghiên cứu và cắt giảm các chi phí không hợp lý, để ngày
càng hoạt động hiệu quả hơn, hoàn thành sứ mệnh mà mình đã đặt ra, đảm bảo chất
lƣợng dịch vụ và sự hài lòng cho khách hàng. Bằng chứng là công ty đã đạt đƣợc
nhiều thành tích kinh doanh và huân chƣơng do nhà nƣớc trao tặng trong khoảng thời
gian hoạt động của mình, góp phần xây dựng nền kinh tế của đất nƣớc.
Để làm tốt hơn nữa những mục tiêu mà công ty đã đặt ra trong tƣơng lai, đối
đầu với các đối thủ mạnh trong và ngoài nƣớc, khẳng định giá trị về sự tồn tại của
mình thì Công ty Cổ phần Vận tải và thuê tàu biển Việt Nam cần phải có những chiến
lƣợc đúng đắn, kịp thời và hiệu quả. Vậy những chiến lƣợc này là gì ? Làm thế nào để
xây dựng đƣợc những chiến lƣợc này ? Rất nhiều câu hỏi sẽ đƣợc đặt ra tƣơng tự, vì
vậy để hiểu thêm về quá trình hoạch định chiến lƣợc, cách thức xây dựng và thực hiện
chúng sẽ đƣợc giải đáp ở „Chƣơng 2 : Cơ sở lý luận‟.
11
quản trị viên cấp cao nào, đôi khi đƣợc giao phó không chỉ cho một cá nhân mà cho cả
một tập thể lãnh đạo trong tổ chức, doanh nghiệp. Thuật ngữ này, tuy thƣờng xuyên
đƣợc sử dụng và bàn luận, nhƣng không phải nhà quản trị nào cũng hiểu về nó một
cách đúng đắn, dẫn đến khi thực hiện thƣờng mắc những sai lầm, có khi phải trả giá
bằng cả sự sống còn của tổ chức, doanh nghiệp.
[
2
]
Các công ty Việt Nam, nhất là những công ty nhỏ nhƣng có tốc độ phát triển rất
nhanh, thƣờng bị lôi vào vòng xoáy của các công việc phát sinh hàng ngày - những
công việc nhƣ : mua hàng, tìm kiếm khách hàng, bán hàng, giao hàng, thu tiền, quản lý
hàng tồn kho, sản xuất, công nợ… Hầu hết, những việc này không hề đƣợc hoạch định
một cách bài bản, quản lý có hệ thống hoặc đánh giá hiệu quả thực hiện một cách khoa
học, mà chỉ đƣợc giải quyết theo nhu cầu phát sinh, xảy ra đến đâu thì giải quyết đến
đó.
Việc thực hiện theo sự vụ đã chiếm hết thời gian của các cấp quản lý nhƣng vẫn
bị rối và luôn luôn bị động. Quản trị viên cấp cao, nhất là các giám đốc điều hành,
thƣờng bị công việc sự vụ “dẫn dắt” đến mức “lạc đƣờng” lúc nào không biết. Nhƣ
ngƣời đi trong rừng, không có định hƣớng rõ ràng, chỉ thấy ở đâu có lối thì đi, dẫn đến
càng đi, càng bị lạc. Quản trị chiến lƣợc giúp tổ chức, doanh nghiệp xác định rõ ràng [
1
]
http://kinhdoanh.anvui.vn/forum/Thread-the-nao-la-quan-tri-chien-luocu.html
[
2
]
Bƣớc này thực hiện việc nghiên cứu lại triết lý kinh doanh, các mục tiêu và các
nhiệm vụ cụ thể của doanh nghiệp. Mặt khác, nhiều nhà quản trị học cho rằng bên
cạnh việc nghiên cứu triết lý kinh doanh của doanh nghiệp, còn phải thực hiện nhiệm
vụ hết sức quan trong nữa là nghiên cứu ý đồ, quan điểm cũng nhƣ mong muốn của
lãnh đạo doanh nghiệp thời kỳ kinh doanh chiến lƣợc.- Bƣớc 2: Phân tích bên ngoài
Mục tiêu của bƣớc này là xác định xác định đƣợc mọi cơ hội và đe dọa có thể
xuất hiện trong thời kỳ kinh doanh chiến lƣợc. Muốn vậy, doanh nghiệp phải sử dụng
các công cụ, phƣơng tiện, kỹ thuật phân tích và dự báo thích hợp. Việc xác định cơ
hội, đe dọa có chuẩn xác hay không sẽ là một trong các nhân tố ảnh hƣởng rất lớn đến
chất lƣợng và bƣớc lụa chọn chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.- Bƣớc 3: Phân tích bên trong
Nhằm xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh
tranh trong thời kì kinh doanh chiến lƣợc. Muốn vậy, phải biết sử dụng các công cụ, kĩ
thuật thích hợp và tập trung vào những điểm chủ yếunhằm xác định chính xác doanh
nghiệp mạnh hay yếu gì? Kết quả phân tích và đánh giá mạnh, yếu có chính xác hay
không cũng là một trong những nhân tố quyết định đến chất lƣợng của bƣớc tiếp theo.
- Bƣớc 4: Xét lại mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kì chiến lƣợc. Bƣớc này có nhiệm vụ dựa trên cơ sở các kết quả nghiên cứu ở các bƣớc trên
mà đánh giá lại xem mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp tong thời kì chiến lƣợc là
gì? Các mục tiêu, nhiệm vụ này có phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ đã xác định khi [
Nếu hiểu phân phối nguồn lực theo nghĩa tổ chức các nguồn lực trong suốt quá
trình thực hiện chiến lƣợc sẽ không chỉ dừng ở các nội dung trên mà phải bao hàm cả
việc xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch ngắn hạn hơn. Tuy vậy, mô hình này sẽ
chỉ dừng ở cách hiểu phân phối nguồn lực ở dạng tổng quát.- Bƣớc 7: Xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp
Nội dung của bƣớc này là xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp với các
điều kiện của thời kì chiến lƣợc. Các chính sách kinh doanh đƣợc quan niệm là các
chính sách gắn trực tiếp với từng lĩnh vực hoạt động chức năng nhƣ marketing, sản
phẩm, sản xuất… Các chính sách là cơ sở để doanh nghiệp tổ chức thực hiện có hiệu
quả các kế hoạch kinh doanh trong thời kì chiến lƣợc.Để xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp đòi hỏi phải nắm vững các kĩ năng, kĩ
thuật hoạch định chính sách ở từng lĩnh vực hoạt động cụ thể.- Bƣớc 8: Xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn
Tùy theo độ ngắn của thời kì chiến lƣợc mà triển khai xây dựng các kế hoạch
sản xuất kinh doanh ngắn hạn hơn cho thích hợp. Điều kiện cơ bản của các kế hoạch
này là phải có thời gian ngắn hơn thời gian của thời kì chiến lƣợc. Các kĩ năng, kĩ
thuật xây dựng chiến lƣợc không phải chỉ đƣợc đề cập ở giáo trính này mà còn đƣợc
cụ thể hóa hơn ở các nội dung có liên quan của giáo trình quản trị kinh doanh tổng
hợp. Khi các kế hoạch đã đƣợc xây dựng, nhiệm vụ tiếp theo lôi cuốn hoạt động của
mọi nhà quản trị ở mọi cấp, mọi bộ phận là tổ chức thực hiện các kế hoạch đó.
- Bƣớc 9: Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh trong quá trình xây dựng và tổ chức thực
hình thành, thực thi và đánh giá điều chỉnh chiến lƣợc.Giai đoạn 1: hình thành chiến lƣợc
Ở giai đoạn này các nhà quản trị sử dụng các phƣơng pháp, công cụ, phƣơng
tiện thích hợp nhằm hoạch định bản chiến lƣợc cho thời kỳ chiến lƣợc cụ thể. Nội
dung chủ yếu ở giai đoạn này nghiên cứu các nhân tố ở bên ngoài, bên trong doanh
nghiệp để xác định mặt yếu. mặt mạnh, thời cơ cũng nhƣ thách thứ; hợp nhất phân tích
tổng hợp; xác định mục tiêu, lựa chọn và quyết định chiến lƣợc.Giai đoạn 2: Thực thi chiến lƣợc
Các nội dung chủ yếu ở giai đoạn này là soát xét lại tổ chức, đề xuất các chính
sách cho quá trình thực hiện chiến lƣợc; thiết lập mục tiêu và giải pháp trung hạn, hàng
năm và các kế hoạch ngắn hạn hơn; phân phối các nguồn lực tài nguyên theo các kế
hoạch đã xây dựng.Giai đoạn 3: Đánh giá, điều chỉnh chiến lƣợc. [
5
]
http://www.mediafire.com/view/8wz7avldd21ndkt/Quan+tri+chien+luoc.pdf
[
6
]
http://www.mediafire.com/view/8wz7avldd21ndkt/Quan+tri+chien+luoc.pdf
15
7
]
2.1.4 Các công cụ hoạch định chiến lƣợc
Trong quá trình này có thế sử dụng những công cụ phân tích sau:
[
8
]
Giai đoạn nhập vào:
- Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).
- Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE).
Giai đoạn kết hợp:
- Ma trận SWOT
- Ma trận đánh giá hoạt động và vị trí Chiến lƣợc (SPACE).
- Ma trận chiến lƣợc chính
- …
Giai đoạn quyết định :
- Ma trận kế hoạch Chiến lƣợc định lƣợng (QSPM). [
7
]
http://www.mediafire.com/view/8wz7avldd21ndkt/Quan+tri+chien+luoc.pdf
[
8
]
http://luanvan.co/luan-van/luan-van-hoach-dinh-chien-luoc-kinh-doanh-ngan-hang-thuong-mai-co-phan-sai-
gon-giai-doan-2008-2013-20142/
Hoạch định
Đánh giá
Chiến lƣợc :
Xem xét đánh giá
các yếu tố bên
trong, bên ngoài
doanh nghiệp
16
Tổ chức phải đánh giá nhiều phƣơng án tƣơng ứng với các khả năng có thể đạt
đƣợc mục tiêu chính. Các phƣơng án chiến lƣợc đƣợc tạo ra có thể bao gồm ở cấp đơn
vị kinh doanh, cấp chức năng, cấp công ty hay các chiến lƣợc toàn cầu cho phép tồn tại
một cách tốt nhất thích hợp với sự thay đổi nhanh chóng của môi trƣờng cạnh tranh
toàn cầu nhƣ là một đặc điểm của hầu hết các ngành hiện đại.
Vì doanh nghiệp luôn bị hạn chế bởi các nguồn lực nên phải lựa chọn một Chiến
lƣợc hợp lý nhất, liên quan đến những yếu tố sống còn của doanh nghiệp : sản phẩm,
công nghệ, thị trƣờng, nguồn tài nguyên, các liên đới… trong một thời gian dài của
tƣơng lai.
2.2 QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC CỦA DOANH NGHIỆP
2.2.1 Phân tích các yếu tố bên ngoài
Phân
tích các yếu tố bên ngoài bao gồm:
[
9
]
- Môi trƣờng kinh tế:
Trạng thái của môi trƣờng kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vƣợng của nền
kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các ngành. Môi
trƣờng kinh tế chỉ bản chất và định hƣớng của nền kinh tế trong đó doanh nghiệp hoạt
[
9
]
http://www.misa.com.vn/tin-tuc/tabid/91/newsid/10804/Phan-tich-moi-truong-ben-ngoai-trong-quan-tri-chien-
luoc.aspx
17
tiên,Luật lao động, Những lĩnh vực trong đó các chính sách quản lý Nhà nƣớc có thể
tác động đến hoạt động và khả năng sinh lợi của ngành hay của các doanh nghiệp.
Trên phạm vi toàn cầu các công ty cũng phải đối mặt với hàng loạt các vấn đề đáng
quan tâm về chính trị pháp luật: Các chính sách thƣơng mại, Các rào cản bảo hộ có
tính quốc gia.
- Môi trƣờng toàn cầu :
Bao gồm:Các thị trƣờng toàn cầu có liên quan, Các thị trƣờng hiện tại đang thay
đổi, Các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, Các đặc tính thể chế và văn hóa cơ bản
trên các thị trƣờng toàn cầu.
Toàn cầu hóa các thị trƣờng kinh doanh tạo ra cả cơ hội lẫn đe dọa.
Cần nhận thức về các đặc tính khác biệt văn hóa xã hội và thể chế của các thị trƣờng
toàn cầu.
2.2.2 Phân tích các yếu tố bên trong
Trong từng lĩnh vực hoạt động mỗi tổ chức đều có những điểm mạnh, điểm yếu
của riêng mình. Những khả năng đặc biệt – Những điểm mạnh của một tổ chức mà các
đối thủ khác không thể dễ dàng sao chép đƣợc, làm đƣợc.
[
10
]
Để xây dựng lợi thế cạnh tranh cần phải tận dụng đƣợc những khả năng đặc
biệt. Một trong những mục tiêu quan trọng của thiết lập các chiến lƣợc là cải thiện
những điểm yếu của tổ chức, biến chúng thành điểm mạnh và nếu có thể thì trở thành
10
]
http://kallabmt.wordpress.com/2012/12/03/phan-tich-moi-truong-ben-trong-cua-to-chuc/
[
11
]
http://www.interserco.com.vn/include/view_newsdetail.php?NewsID=1789&lang=vn
18
- Bƣớc 1: Lập một danh mục từ 10 - 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn
cho là có thể ảnh hƣởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/
lĩnh vực kinh doanh
- Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng)
đến 1.0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc
vào mức độ ảnh hƣởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp bạn
đang sản xuất/ kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải
bằng 1,0.
- Bƣớc 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố
tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt
nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.
- Bƣớc 4:Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
điểm số của các yếu tố
- Bƣớc 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma
trận.
Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy
cơ.
Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và
nguy cơ
Nếu tổng số điểm là 1 , công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và
nguy cơ .
0,09
3
0,27
Những phụ nữ có việc làm
0,07
3
0,21
Khách hàng là nam giới
Nhân khẩu thay đổi trong cơ cấu gia đình
0,1
4
0,4
Thị trƣờng ở chu kì suy thoái
0,12
3
0,36
Các nhóm dân tộc
0,15
1
0,15
Cạnh tranh khốc liệt hơn
Tổng cộng điểm
không phụ thuộc vào số lƣợng các yếu tố quan trọng trong ma trận
Nếu tổng số điểm dƣới 2,5 điểm , công ty yếu về những yếu tố nội bộ
Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.
Bảng 2.2: Ví dụ Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của một công ty
Yếu tố chủ yếu
Tầm quan
trọng
Trọng
số
Tính
điểm
Điểm hòa vốn giảm từ 2 triệu sản phẩm xuống 1 triệu
sản phẩm
0,15
3
0,45
Tuổi thọ sản phẩm tăng10%, và tỷ lệ hàng lỗi giảm
xuống 12%
0,10
3
0,03
Năng suất tăng từ 2.500 lên 3.000 sản phẩm / công nhân/
năm
0,10
3
0,03
Tái cấu trúc cơ cấu, giúp đƣa ra những quyết định phù
hợp
0,15
3
2,90
Đánh giá: Tổng số điểm quan trọng là 2,90 lớn hơn 2,5 cho thấy nội bộ của doanh
nghiệp mạnh các điểm nổi bật hơn so với đối thủ trong ngành. [
12
]
http://www.interserco.com.vn/include/view_newsdetail.php?NewsID=1789&lang=vn
20
2.2.4 Phân tích ma trận SWOT
Mô hình SWOT thƣờng đƣa ra 4 chiến lƣợc cơ bản:
(1) SO (Strengths - Opportunities): các chiến lƣợc dựa trên ƣu thế của công ty để tận
dụng các cơ hội thị trƣờng.
(2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến lƣợc dựa trên khả năng vƣợt qua các yếu
điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trƣờng.
(3) ST (Strengths - Threats): các chiến lƣợc dựa trên ƣu thế của của công ty để tránh
các nguy cơ của thị trƣờng.
(4) WT (Weaks - Threats): các chiến lƣợc dựa trên khả năng vƣợt qua hoặc hạn chế tối
đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trƣờng.
[
13
]
Bảng 2.3 : Ma trận SWOT
[
14
http://khanhnguyenduy.blogspot.com/2013/01/cac-cong-cu-hoach-inh-chien-luoc.html
[
15
]
http://p5media.vn/quan-tri-chien-luoc/ma-tran-chien-luoc/ma-tran-swot-trong-marketing
21
- Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hƣớng đáng quan tâm nào mình đã
biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trƣờng dù là quốc tế hay
trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nƣớc có liên quan tới lĩnh
vự hoạt động cuat công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu
trúc thời trang , từ các sự kiện diễn ra trong khu vực. Phƣơng thức tìm kiếm hữu ích
nhất là rà soát lại các ƣu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ƣu thế ấy có mở ra cơ
hội mới nào không. Cũng có thể làm ngƣợc lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự
đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ đƣợc chúng.
- Threats: Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những
đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi
công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng
tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty? Các phân tích này thƣờng giúp tìm ra
những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng.
Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty thông
qua việc phân tích tinh hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên ngoài
(Opportunities và Threats) công ty. SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ
hiểu và dễ xử lý hơn.
2.2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Thiết lập ma trận này nhằm đƣa ra những đánh giá so sánh công ty với các đối thủ
cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hƣởng đến
khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Qua đó nó cho nhà Quản trị nhìn nhận
đƣợc những điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi
thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần đƣợc khắc phục. Có 5 bƣớc:
Ma trận GSM cũng là công cụ phổ biến để hình thành các chiến lƣợc có khả
năng lựa chọn. Các bộ phận kinh doanh của công ty sẽ đƣợc định vị ở 1 trong 4 ô
vuông của ma trận. Sự hình thành ma trận đƣợc dựa trên 2 yếu tố cơ bản :
- Vị trí cạnh tranh của bộ phận.
- Mức tăng trƣởng của thị trƣờng.
Các chiến lƣợc thích hợp sẽ đƣợc liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi ô vuông của
ma trận.
Bảng 2.5: Ma trận chiến lược chính
[
17
]
2.2.7 Ma trận SPACE
Ma trận SPACE có thể đƣợc sử dụng trong giai đoạn 2 của quá trình hoạch định
chiến lƣợc. Ma trận này giúp doanh nghiệp lựa chọn chiến lƣợc tấn công (Aggressive),
thận trọng/ bảo thủ (Conservative), phòng thủ (Defénive) hay cạnh tranh (Competitive)
là thích hợp nhất.
Các trục của ma trận SPACE đại diện cho 2 yếu tố bên trong của tổ chức (sức
mạnh tài chính: FS – Financial Strength và lợi thế cạnh tranh: CA – Competitive
Advantage) và 2 yếu tố bên ngoài (sự ổn định của môi trƣờng: ES – Environmetal
Stability và sức mạnh của ngành: IS – Industrial Strength). Bốn yếu tố này là những
yếu tố quan trọng, quyết định vị trí chiến lƣợc chung của một doanh nghiệp.
Tùy thuộc vào loại hình tổ chức, có rất nhiều biến số có thể nằm trong các yếu
tố đại diện cho các trục của ma trận SPACE. Một số biến số thƣờng đƣợc sử dụng
đƣợc cho trong bảng nhƣ: doanh lợi đầu tƣ, đòn cân nợ, khả năng thanh toán, vốn luân [
17
]
VỊ TRÍ CHIẾN LƢỢC BÊN TRONG
VỊ TRÍ CHIẾN LƢỢC BÊN NGOÀI
Sức mạnh tài chính (FS)
Sự ổn định của môi trƣờng (ES)
Doanh lợi đầu tƣ
Đòn cân nợ
Khả năng thanh toán
Vốn luân chuyển
Lƣu thông tiền mặt
Sự dễ dàng rút lui khỏi thị trƣờng
Rủi ro trong kinh doanh
Sự thay đổi công nghệ
Tỷ lệ lạm phát
Sự biến đổi của nhu cầu
Loạn giá của những sản phẩm cạnh tranh
Hàng rào thâm nhập thị trƣờng
Áp lực cạnh tranh
Sự đàn hồi theo giá của cầu
Lợi thế cạnh tranh (CA)
Sức mạnh của ngành (IS)
Thị phần
Chất lƣợng sản phẩm
Chu kỳ sống của sản phẩm
Lòng trung thành của khách hàng
Sử dụng công suất để cạnh tranh
Bí quyết công nghệ
Sự kiểm soát đối với nhà cung cấp và
phân phối
Mức tăng trƣởng tiềm năng
20
]
Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bƣớc hình
thành ma trận IFE và EFE để giúp các chiến lƣợc gia quyết định khách quan chiến
lƣợc nào trong số các chiến lƣợc có khả năng thay thế là chiến lƣợc hấp dẫn nhất và
xứng đáng để DN theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình. Tiến
trình phát triển ma trận QSPM gồm 6 bƣớc:
- Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quantrọng
bên trong vào cột (1) của ma trận. Các yếu tố này đƣợc lấy trực tiếp từ các matrận EFE
và IFE.
- Trong cột (2) của ma trận điền các con số tƣơng ứng với từng yếu tố trong cột
phân loại của các ma trận EFE và IFE.
- Nghiên cứu các ma trận SWOT và xác định các chiến lƣợc có thể thay thế mà
tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lƣợc này vào hàng trên cùng của
ma trận QSPM. Các chiến lƣợc đƣợc xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có)
Bảng 2.7: Ma trận QSPM
Các yếu tố quan
trọng (1)
Phân loại
(2)
Các chiến lƣợc có thể thay thế
Cơ sở của
số điểm hấp
dẫn
Chiến lƣợc 1
Chiến lƣợc 2
Chiến lƣợc 3
AS
TAS - Xác định số điểm hấp dẫn: Rất không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2, hấpdẫn = 3,
khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4. Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tƣơng đối của
mỗi chiến lƣợc so với các chiến lƣợc khác trong cùng một nhóm các chiến lƣợc có thể
thay thế.
- Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lƣợc xét riêng đối với từng yếu tố
thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn
trong mỗi hàng.
- Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lƣợc
(xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hƣởng tới các
quyết định chiến lƣợc). Tổng số điểm này càng cao thì chiến lƣợc càng thích hợp và
càng đáng đƣợc lựa chọn để thực hiện.
Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lƣợng nhóm các
chiến lƣợc thay thế nào và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất cứ số lƣợng
chiến lƣợc nào, nhƣng chỉ có những chiến lƣợc trong cùng một nhóm mới đƣợc đánh
giá với nhau.Chẳng hạn, một nhóm chiến lƣợc đa dạng hóa có thể bao gồm các chiến [
20
]
http://p5media.vn/quan-tri-chien-luoc/ma-tran-chien-luoc/ma-tran-qspm
Copyright: Tài liệu đại học ©