B
B

G
G
I
I
Á
Á
O
OD
D


C
CV
V
À
ÀĐ

Đ


I
IH
H


C
CL
L


C
CH
H


N
N
G


H
H
À
À

CÔN
 


Nai  
B
B



O
OT
T


O
OT
T
R
R
Ư
Ư


N
N
G
GĐ
Đ




V
V
Õ
ÕH
H
O
O
À
À
N
N
G
GH
H
À
À


I
IT
T
H
H
A
A
N
N
H
HL
L
O
O
A
A
N
N

Nai  
i

ii 

Xin chân thành cám ơn các chuyên viên ở công ty J.S.C, công ty D2D, công
ty BCCI, Các cơ quan liên quan đã nhiệt tình hỗ trợ trong việc thu thập thông tin, có
những ý ‎kiến đóng góp thực tế giúp tôi hoàn thành luận văn này.
Xin chân thành cám ơn qu‎‎ý Thầy Cô Trƣờng Đại học Lạc Hồng, đặc biệt là
qu‎ý Thầy Cô khoa Quản trị kinh doanh & Phòng sau đại học đã truyền đạt những
kiến thức qu‎‎ý báu và những kinh nghiệm giúp tôi hoàn thành chƣơng trình cao học
đƣợc thuận lợi.
Xin chân thành cám ơn TS. Mai Thanh Loan đã tận tình hƣớng dẫn tôi
hoàn thành luận văn này.
Xin cám ơn các bạn đồng nghiệp, những ngƣời đã giúp đỡ tôi trong thời gian
đi phỏng vấn khảo sát để tôi hoàn thành bài luận văn này.
Cám ơn các bạn lớp Cao học Quản trị kinh doanh - Khóa 3 đã hỗ trợ trong
quá trình thực hiện.

Võ Hoàng Hà


trƣờng của công ty nhằm tìm ra đƣợc những thuận lợi và khó khăn, điểm mạnh và điểm
yếu cũng nhƣ những cơ hội và thách thức mà sản phẩm BĐS của công ty phải cạnh tranh
với những sản phẩm BĐS cùng loại của công ty khác tại khu vực trong và ngoài tỉnh Đồng
nai.
Tiếp đến, luận văn cũng đã đề xuất và lựa chọn các chiến lƣợc cơ bản để nhằm mở
rộng, đẩy mạnh sản phẩm BĐS của công ty J.S.C ra thị trƣờng trong thời gian tới nhƣ:
 , 

Cuối cùng, luận văn vạch ra nhiều giải pháp thực hiện các chiến lƣợc.
iv



LỜI CAM ĐOAN I
LỜI CẢM ƠN II
TÓM TẮT LUẬN VĂN III
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC TỪ VIẾT TẮT VIII
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU IX
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ X
MỞ ĐẦU 01
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 05
1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 05
1.1.1 Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh 05
1.1.2 Phân loại chiến lƣợc 06
1.1.3 Ý nghĩa của quản trị chiến lƣợc đối với doanh nghiệp 07
1.2 TIẾN TRÌNH HỌACH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 08
1.2.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp 08
1.2.2 Phân tích môi trƣờng 09
1.2.2.1 Phân tích đánh giá môi trƣờng bên trong 09
1.2.2.2 Phân tích đánh giá môi trƣờng bên ngoài 10

2.2.1.5 Hoạt động nghiên cứu phát triển và công nghệ 37
2.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trƣờng bên trong công ty J.S.C 38
2.2.2.1 Nhận định các yếu tố môi trƣờng bên trong công ty 38
2.2.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong công ty 38
2.2.3 Năng lực lõi của Công ty J.S.C 40
2.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI CỦA CÔNG TY J.S.C. 40
2.3.1 Phân tích môi trƣờng vĩ mô 40
2.3.1.1Yếu tố kinh tế 40
2.3.1.2 Yếu tố xã hội 41
2.3.1.3 Yếu tố tự nhiên 43
2.3.1.4 Yếu tố chính trị và chính phủ 44
2.3.1.5 Yếu tố khoa học- công nghệ 44
2.3.2 Phân tích môi trƣờng vi mô 45
2.3.2.1 Đối thủ cạnh tranh và đối thủ tiềm ẩn 45
2.3.2.2 Khách hàng 49
2.3.2.3 Nhà cung cấp 50
vi

2.3.2.4 Sản phẩm thay thế 50
2.3.2.5 Thị trƣờng mục tiêu 51
2.3.3 Ma trận các yếu tố môi trƣờng bên ngoài công ty J.S.C 51
2.3.3.1 Nhận định các yếu tố mội trƣờng bên ngoài công ty 51
2.3.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trƣờng bên ngoài công ty 52
2.3.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty J.S.C 53
2.3.4.1 Nhận định các yếu tố môi trƣờng cạnh tranh của công ty 53
2.3.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố cạnh tranh của công ty 53
2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG 55
 55
CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ
PHẦN ĐẦU TƢ VÀ XÂY DỰNG NHƠN THÀNH ĐẾN NĂM 2020 56

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
HĐQT Hội đồng quản trị
IFE Internal Factor Evaluation,
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
ISO International Organization for Stardarddizition,
Tổ chức quốc tế và tiêu chuẩn hóa
J.S.C Công ty Cổ phần Đầu tƣ và Xây dựng Nhơn Thành
O Opportunities, những cơ hội
QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix,
Ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng
S Strengths, những đểm mạnh
SO Strengths and Opportunities, điểm mạnh và điểm yếu
ST Strengths and Threats, điểm mạnh và nguy cơ
SWOT Strength - Weakness - Opportunity – Threat,
Ma trận điểm mạnh- điểm yếu- cơ hội- nguy cơ
T Threates, những nguy cơ
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
TTHC Thủ tục hành chính
W Weaknesses, những điểm yếu
WO Weaknesses and Opportunities, điểm yếu và cơ hội
WT Weaknesses and Threats, điểm yếu và nguy cơ viii

 

Bảng 1.1- Sơ đồ ma trận các yếu tố bên trong 16
Bảng 1.2- Sơ đồ ma trận các yếu tố bên ngoài 17
Bảng 1.3- Sơ đồ ma trận hình ảnh cạnh tranh 18


Hình 1.1- Mô hình nghiên cứu của luận văn 03
Hình 1.2 -Sơ đồ qui trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh 08
Hình 1.3- Các yếu tố môi trƣờng của doanh nghiệp 09
Hình 1.4- Sơ đồ tổng quát môi trƣờng vi mô 11
Hình 1.5- Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh 12
Hình 1.6- Sơ đồ tốm tắt các nhân tố thành công của thị trƣờng BĐS Singapore 22
Hình 2.1 - Cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty J.S.C 28
Hình 2.2 -Doanh thu và lợi nhuận trƣớc thuế của công ty giai đoạn 2009-2012 31
Hình 2.3- Cơ cấu lao động phân theo hình thức hợp đồng, trình độ chuyên môn
nghiệp vụ 32
Hình 2.4-Thể hiện GDP tỉnh Đồng nai giai đoạn năm 2010-2012 41
Hình 2-5- Dân số trung bình phân theo giới tính 42
Hình 3.1- Mô hình đề xuất của bộ phận Marketing cho công ty J.S.C 62 - 1 - 

1. 

Cùng với xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế thế giới, Việt Nam đang trên
đà phát triển mạnh mẽ hầu hết các ngành, các lĩnh vực. Trƣớc nhu cầu phát triển đó thị
trƣờng bất động sản ở Việt Nam ra đời góp phần phát triển kinh tế xã hội nƣớc ta nói
chung và vùng kinh tế trọng điểm phía Nam nói riêng là rất cần thiết.

Đề tài nhằm xây dựng một chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty cổ phần Đầu Tƣ
và Xây Dựng Nhơn Thành đến năm 2020
- Mục tiêu cụ thể:
Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết làm cơ sở cho việc thực hiện nghiên cứu
Phân tích, đánh giá môi trƣờng kinh doanh của công ty J.S.C
Xác định thời cơ, nguy cơ, thế mạnh và điểm yếu để làm cơ sở định hƣớng
chiến lƣợc kinh doanh.
Đề xuất chiến lƣợc kinh doanh phù hợp với thực trạng của công ty J.S.C. Xây
dựng các giải pháp khác nhau để thực hiện có hiệu quả các chiến lƣợc kinh doanh này.

3. i 
Đối tƣợng của đề tài là chiến lƣợc kinh doanh của Công ty J.S.C
Phạm vi của đề tài là tập trung xem xét ở công ty J.S.C cụ thể đến năm 2020
4. 
Để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh nhằm góp phần thúc đẩy sự phát triển của
Công ty Cổ phần Đầu tƣ Xây dựng Nhơn thành đến năm 2020, tác giả sử dụng các
phƣơng pháp nghiên cứu gồm: phƣơng pháp phân tích, phân tích tổng hợp, thống kê,
so sánh.
: Đƣợc lấy từ bảng báo cáo công ty cổ phần đầu tƣ và xây
dựng Nhơn thành, các webside của các công ty xây dựng, bất động sản, hiệp hội xây
dựng v.v.
: Đƣợc thu thập bằng cách phỏng vấn, phát phiếu khảo sát
chuyên gia nhƣ:
- 3 - - Xác định các yếu tố bên trong, bên ngoài ảnh hƣởng đến kết quả hoạt động sản
xuất kinh doanh của công ty.
- Các yếu tố có ảnh hƣởng quyết định đến năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp trong ngành


Phân tích,
so sánh
Xây dựng các
ma trận chiến
lƣợc Đề xuất giải pháp thực hiện

Thiết kế chiến lƣợc kinh doanh
- 4 - Đánh giá khá toàn diện các điểm mạnh, điểm yếu và các yếu tố cơ hội và đe doạ
bên ngoài của Công ty J.S.C qua các ma trận IFE, EFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh qua ma trận SWOT và ma trận QSPM. Đề xuất giải
pháp thực hiện chiến lƣợc nhằm nâng cao hoạt động kinh doanh của công ty J.S.C đến
năm 2020.

Về phạm vi nghiên cứu, đề tài nghiên cứu chỉ tập trung vào sản phẩm BĐS của
công ty J.S.C, có xem xét đến mối quan hệ tƣơng hỗ với chiến lƣợc phát triển ngành
xây dựng cụ thể là lĩnh vực BĐS, đồng thời khi phân tích các đối thủ cạnh tranh của
công ty, đề tài chỉ phân tích các đối thủ cạnh tranh chính trong nƣớc, chƣa phân tích
các đối thủ cạnh tranh ở nƣớc ngoài. Đối tƣợng khảo sát của đề tài là các chuyên gia
trong ngành, chƣa khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng về BĐS của công ty.

6. 
Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu đề tài chia làm 03 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh.

sự vạch ra và lựa chọn cách thức, các quá trình hành động và phân phối
các nguồn lực cần thiết để đạt đƣợc mục tiêu đó’’.
Nhìn chung, những định nghĩa chiến lƣợc kinh doanh tuy có sự khác nhau về
cách diễn đạt nhƣng vẫn bao hàm ba nội dung chính sau:
- Các mục tiêu mà doanh nghiệp muốn vƣơng tới trong dài hạn.
- Đề ra và chọn lựa các giải pháp hỗ trợ để đạt mục tiêu.
- Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.
Từ những nghiên cứu nêu trên, ta có thể hiểu: Chic là tp hp các quyt
nh (mng lc, phân b ngun l
 c mc tiêu dài hc nhm mnh, khc
phc nhm yu ca t chc, giúp t chn nht
 bên ngoài mt cách tt nht.

- 6 - 1.1.2  kinh doanh
Có nhiều tiêu chí để phân loại chiến lƣợc kinh doanh:

Chia chiến lƣợc ra làm ba loại nhƣ sau:
 y: là chiến lƣợc do công ty đề ra, nó xác định rõ mục
đích, các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh
mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt đƣợc mục
tiêu đó.
 : là xác định cách thức mà mỗi đơn vị kinh doanh
của công ty phải cố gắng hoàn thành mục tiêu riêng của mình, để đóng góp vào mục
tiêu chung của công ty. Các đơn vị phải hoạch định, lựa chọn sản phẩm cụ thể, chiến
lƣợc marketing, bán hàng cho từng loại thị trƣờng…
 : chiến lƣợc này tập trung vào việc hỗ trợ cho chiến lƣợc
công ty vào các lĩnh vực cụ thể nhƣ: chiến lƣợc tài chính, chiến lƣợc Maketing, chiến

nhân tố then chốt.
Qua các 
cho Công ty c phi chic cp công ty,
tp trung vào nhng nhân t then cht.

1.1.3 
Ngày nay môi trƣờng kinh doanh luôn biến động phức tạp, chu kỳ khủng hoảng
kinh tế ngày càng lập lại nhiều hơn, bên cạnh đó sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Do
đó, vai trò của quản trị chiến lƣợc ngày càng quan trọng :
- Quản trị chiến lƣợc là phƣơng hƣớng và đƣờng lối cho doanh nghiệp hoạt
động, đối phó với những khó khăn và tận dụng các cơ hội để đạt đƣợc những mục tiêu
tăng trƣởng, phát triển bền vững.
- Quản trị chiến lƣợc giúp tổ chức thấy rõ mục đích và phƣơng hƣớng phát triển
của tổ chức.
- 8 - - Quản trị chiến lƣợc giúp nhà quản trị xác định đƣợc vị trí, những công việc
hiện tại của doanh nghiệp đang ở mức nào so với mục tiêu đề ra, từ đó có những
phƣơng án xúc tiến, thúc đẩy, hay điều chỉnh cụ thể để đạt đƣợc mục tiêu dài hạn.
- Nếu doanh nghiệp có chiến lƣợc tốt, sẽ giúp phân bổ nguồn lực hợp lý trong
từng thời điểm nhất định, tận dụng các điểm mạnh, điều này sẽ tạo nên sự khác biệt
nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình so với các đối thủ.

1.2 TIN TRÌNH HONH CHIC KINH DOANH

Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì qui trình xây dựng chiến lƣợc kinh
doanh đƣợc thể hiện qua sơ đồ dƣới đây:

mệnh là cơ sở cho chiến lƣợc kinh doanh và cũng là mục đích của chiến lƣợc. Do đó
việc đầu tiên của quá trình xây dựng chiến lƣợc là phải xác định đƣợc sứ mệnh doanh
nghiệp là gì.
Tiếp theo là đặt ra mục tiêu nhằm tạo điều kiện tiền đề cho doanh nghiệp thực
hiện và đạt đƣợc kết quả theo mong muốn. Mục tiêu chính là kết quả hay là cái đích mà
một doanh nghiệp sẽ hƣớng đến, nó chính là cơ sở đầu tiên và quan trọng nhất để xây
dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh.

1.2.2 ng
Bất kể một doanh nghiệp hay một ngành sản xuất kinh doanh nào cũng đặt trong
một môi trƣờng nhất định, bao hàm cả các yếu tố chủ quan (môi trƣờng bên trong) và
các yếu tố khách quan (môi trƣờng bên ngoài). Để phân tích các yếu tố môi trƣờng bên
trong và bên ngoài, chúng ta có thể sử dụng các số liệu có sẵn hoặc qua khảo sát
nghiên cứu từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.

Hình 1.3 - Các yu t mng ca doanh nghip
Ngun:[ Tác gi xây dng]
1.2.2.1 ng bên trong
Các yếu tố môi trƣờng bên trong chính là các yếu tố chủ quan, có ảnh hƣởng
đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu tố có tác

cực chính là những đe dọa cho doanh nghiệp. Kiểm soát, đánh giá cơ hội nguy cơ do
những yếu tố mang lại, đồng thời chỉ ra cơ hội nguy cơ nào cần phải nắm bắt, cần phải
né tranh ngay, những cơ hội nguy cơ nào cần tập trung quan tâm tiếp theo.
- 11 - Môi trƣờng các yếu tố bên ngoài có thể phân ra thành hai loại là môi trƣờng vĩ
mô và môi trƣờng vi mô.
 
Môi trƣờng vĩ mô là môi trƣờng bao trùm lên hoạt động của tất cả các tổ chức
và có ảnh hƣởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến các hoạt động xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. bao gồm các yếu tố nhƣ: Kinh t, chính ph và chính tr, xã hi, t nhiên, công
ngh và k thut
 ng vi mô
Mối quan hệ giữa các yếu tố môi trƣờng vi mô đƣợc phản ảnh qua sơ đồ sau:



 
 


  
  


- 12 - doanh, có 5 yếu tố cơ bản : 
.
 
Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh trạnh là quan trọng cho một công ty do nhiều
lý do khác nhau. Mỗi doanh nghiệp đều có mặt mạnh và mặt yếu riêng biệt. Do đó,
việc nhận diện đƣợc tất cả các đối thủ cạnh tranh để xác định đƣợc ƣu thế, khuyết
điểm, khả năng, vận hội, mối đe dọa, mục tiêu và chiến lƣợc của họ là rất quan trọng.
Từ đó, doanh nghiệp hoạch định chiến lƣợc cho mình một cách chủ động hơn. Muốn
tìm hiểu đối thủ, doanh nghiệp cần phải chú ý các nội dung chủ yếu của việc phân tích
đối thủ cạnh tranh đƣợc thể hiện hình dƣới đây:


- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?
- Điều gì có thể giúp các đối thủ cạnh tranh trả đũa
một các mạnh mẽ và hiệu quả nhất ?

- 13 - Khách hàng luôn đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng tốt các nhu cầu của mình cả
về sản phẩm lẫn giá cả, vì vậy họ luôn mặc cả với doanh nghiệp để sao cho nhận đƣợc
sản phẩm tốt nhất với chi phí thấp nhất. Do đó doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực từ
khả năng thƣơng lƣợng của các khách hàng.
 i cung cp
Đó chính là áp lực đầu vào, để tiến hành kinh doanh, doanh nghiệp luôn phải cần
đến nguyên vật liệu, dịch vụ từ các nhà cung cấp khác. Do đó luôn phải chịu áp lực
đàm phán từ các nhà cung cấp.
 i th cnh tranh tim n mi
Đó là các đối thủ tiềm ẩn sẽ xuất hiện và tạo ra một áp lực cạnh tranh đối với
doanh nghiệp.
 Sn phm thay th
Các sản phẩm, dịch vụ này sẽ làm thay đổi nhu cầu trên thị trƣờng, vì vậy sẽ ảnh
hƣởng đến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp.

1.2.3 Xây dng chic kinh doanh
Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh để lựa chọn: Chia làm ba giai đoạn
Giai đoạn 1: “Nhập vào”
Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đầu vào cần thiết cho việc hình thành
các chiến lƣợc. Trong giai đoạn này, ta sử dụng ba công cụ: ma trận đánh giá các yếu
tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
Giai đoạn 2:  Kết hợp”
Giai đoạn này tập trung vào việc đƣa ra các chiến lƣợc khả thi có thể chọn lựa

mục tiêu cho doanh nghiệp. Chính ví vậy đánh giá hiệu quả chiến lƣợc kinh doanh là
rất quan trọng. Việc đánh giá hiệu quả chiến lƣợc kinh doanh chủ yếu ở các bƣớc nhƣ
sau:
 Rà soát kiểm tra tính phù hợp của chiến lƣợc kinh doanh trƣớc khi chính
thức triển khai thực hiện. Bởi vì chiến lƣợc kinh doanh có tính quyết định đến
thành bại của doanh nghiệp, do đó nó phải đƣợc thẩm tra cẩn thận.