XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG HUD4
ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ

Khánh Hòa - 2014

MỤC LỤC BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG ĐỖ ĐÌNH SƠN
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG HUD4
ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ
Đỗ Đình Sơn

ii

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần
đầu tư và xây dựng HUD4 đến năm 2020”, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đối với tất cả
các thầy cô giáo Khoa Kinh tế - Trường Đại học Nha Trang đã truyền đạt cho tôi
những kiến thức bổ ích trong quá trình học tập và thực hiện luận văn này.
Tôi xin trân trọng cảm ơn lãnh đạo cùng với các cán bộ Công ty Cổ phần đầu
tư và xây dựng HUD4 đã tạo điều kiện giúp đỡ cho tôi trong suốt quá trình điều tra

Lời cam đoan……………………………………………………………………………i
Lời cảm ơn…………………………………………………………………………… ii
Mục lục…………………………………………………………………….………… iii
Danh mục ký hiệu, chữ viết tắt………………………………………… ………… vi
Danh mục bảng…………………………………………………… …………… ….vii
Danh mục hình, sơ đồ, biểu đồ…………………………………………… ……… viii
PHẦN MỞ ĐẦU 1
1. Sự cần thiết của đề tài……………………………………………………………… 1
2. Mục tiêu nghiên cứu…………………………………………………………….… 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu…………………………………………….…… 2
4. Phương pháp nghiên cứu…………………………………………………………….2
5. Tổng quan các nghiên cứu có liên quan…………………………………………… 3
6. Những đóng góp của luận văn……………………………………………………….4
7. Kết cấu của luận văn………………………………… ………………………….…4
CHƯƠNG 1 - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH……………………………………………………………… 5
1.1. Khái quát về chiến lược kinh doanh doanh nghiệp…………….……….…… 5
1.1.1. Khái niệm chiến lược của doanh nghiệp………………………… …… 5
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược……………….……………………………….5
1.1.1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh……………………….…….….5
1.1.2. Vai trò của xây dựng chiến lược đối với doanh nghiệp……… …….……7
1.1.3. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp…………… …….…… ………8
1.1.4. Một số chiến lược quan trọng trong doanh nghiệp……….……… …… 8
1.1.4.1. Các chiến lược cạnh tranh tổng quát……………………………… 8
1.1.4.2. Các chiến lược điển hình của doanh nghiệp……………………… 11
1.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh doanh nghiệp 14
1.2.1. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh doanh nghiệp 14
1.2.1.1. Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng doanh nghiệp 14
1.2.1.2. Xác định mục tiêu kinh doanh 15


2.2.3. Phân tích cạnh tranh, mô hình CPM 48
2.2.4. Cơ hội, thách thức - Ma trận EFE đối với công ty 51
2.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp 52
2.3.1. Nguồn nhân lực 52

v

2.3.2. Nguồn lực tài chính 55
2.3.3. Hoạt động marketing 56
2.3.4. Hoạt động quản trị 58
2.3.5. Hệ thống thông tin 59
2.3.6. Điểm mạnh, điểm yếu và Ma trận IFE 59
CHƯƠNG 3 - XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG HUD4 ĐẾN NĂM 2020 62
3.1. Định hướng phát triển công ty đến năm 2020 62
3.1.1. Tầm nhìn, sứ mạng và các mục tiêu chủ yếu của công ty 62
3.1.2. Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty 63
3.2. Đề xuất chiến lược cho Công ty HUD4 63
3.2.1. Phân tích mô hình SWOT 64
3.2.2. Xây dựng phương án chiến lược từ ma trận SWOT 65
3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược 66
3.3.1.Giải pháp về nguồn nhân lực 66
3.3.1.1. Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ…………….……… ….67
3.3.1.2. Tăng chất lượng đời sống làm việc………………….……… ……69
3.3.1.3. Chính sách tiền lương, tiền thưởng……………….…………….….70
3.3.1.4. Xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực…….…………….…71
3.3.1.5. Tổ chức phân công lao động hợp lý…………….………… …… 72
3.3.2. Giải pháp về tài chính………………………… ………………………. 74
3.3.3.Giải pháp về marketing 75
3.3.4. Giải pháp về nghiên cứu và phát triển thương hiệu 76


vii

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 Mô hình ma trận EFE 25
Bảng 1.2 Mô hình ma trận IFE 27
Bảng 1.3 Mô hình ma trận QSPM 32
Bảng 2.1 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty HUD4 năm 2011-2013 37
Bảng 2.2 Tình hình kinh doanh của ngành xây dựng 40
Bảng 2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 50
Bảng 2.4 Ma trận đánh giá tác động các yếu tố bên ngoài Công ty HUD4 52
Bảng 2.5 Cơ cấu lao động của Công ty HUD4 53
Bảng 2.6 Một số chỉ tiêu tài chính của Công ty HUD4 55
Bảng 2.7 Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) 60
Bảng 3.1 Ma trận SWOT 64 1

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết của đề tài
Ngày nay, trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt đang diễn ra trên tất cả các lĩnh
vực kinh doanh, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được trên thương trường
thì việc quan trọng và cần thiết nhất là phải hướng doanh nghiệp mình theo một chiến
lược đúng đắn và phù hợp.
Năm 2007, sự kiện Việt Nam chính thức gia nhập Tổ chức Thương mại Thế
giới (WTO) đã đánh dấu một bước ngoặt lớn đối với nền kinh tế Việt Nam. Các cơ hội
do hội nhập kinh tế mang lại đã, đang và tiếp tục mở rộng tay chào đón các doanh
nghiệp năng động, biết tìm kiếm và tận dụng cơ hội đầu tư. Tuy nhiên, song hành bên
cạnh các cơ hội luôn tồn tại những mối đe dọa và nguy cơ tiềm ẩn có thể đến bất cứ
lúc nào khiến các doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn nếu như không có sự chuẩn bị tốt và
đầy đủ những giải pháp để đối phó. Thêm vào đó, sự tiến bộ không ngừng của khoa
học công nghệ cũng đang rút ngắn chu kỳ phát triển của sản phẩm và dịch vụ; toàn cầu
hóa thị trường làm gia tăng đáng kể các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm năng gia
nhập ngành… Điều đó có nghĩa là thế giới kinh doanh đang đem đến cho khách hàng
ngày càng nhiều những quyền lực tự do lựa chọn, nhưng đồng thời cũng làm gia tăng
các áp lực cạnh tranh trong việc đáp ứng các nhu cầu mới.
Trong bối cảnh này, thành công không còn phụ thuộc vào việc định vị của
doanh nghiệp ở một thời điểm nhất định, mà là khả năng tương tác với các đối thủ
cạnh tranh trong dài hạn. Chính vì vậy, mỗi doanh nghiệp cần phải hoạch định và triển
khai những chiến lược phù hợp, hiệu quả để có thể tồn tại và phát triển bền vững. Một
chiến lược lựa chọn nếu phát huy được nội lực của doanh nghiệp để tận dụng thành
công các cơ hội đến từ môi trường bên ngoài hay tránh né, hạn chế được những rủi ro
và điểm yếu thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ đủ sức cạnh tranh và đứng vững trên thị

đến năm 2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Là môi trường kinh doanh bên ngoài và năng lực nội tại
của Công ty HUD4.
Phạm vi nghiên cứu: Đề tài được thực hiện tại Công ty HUD4 - tỉnh Thanh Hóa
dùng cho phân tích thực trạng kinh doanh của Công ty được thu thập cho giai đoạn
2011-2013. Việc phỏng vấn chuyên gia để xây dựng các ma trận đánh giá các yếu tố
môi trường kinh doanh và hoạch định chiến lược được thực hiện trong giai đoạn từ
tháng 6 đến tháng 8/2013.
4. Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình thực hiện, luận văn đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu như:
thống kê, mô tả, so sánh, tổng hợp, phân tích. Để hoạch định chiến lược, luận văn đã

3

sử dụng phương pháp chuyên gia, bằng cách lập phiếu phỏng vấn 14 chuyên gia là các
cán bộ chủ chốt của Công ty trên cơ sở các công cụ như ma trận các yếu tố bên trong
(IFE), ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận
QSPM…
Về phương pháp thu thập thông tin, luận văn chủ yếu sử dụng các thông tin thứ
cấp của công ty như các báo cáo tài chính, các báo cáo phân tích thị trường, các báo
cáo khác của công ty, … Các thông tin được tập hợp từ các nguồn kể trên sẽ được
phân tích, chọn lọc, xử lý từ đó đưa ra các kết luận.
5. Tổng quan các nghiên cứu có liên quan
Trong thời gian vừa qua đã có nhiều nghiên cứu về vấn đề liên quan đến chiến
lược kinh doanh trên nhiều khía cạnh, phạm vi và địa bàn nghiên cứu khác nhau như:
Luận văn thạc sĩ của tác giả Trần Văn Minh (2011), Chiến lược kinh doanh của
Công ty cổ phần vật tư xăng dầu đến năm 2015, Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí
Minh. Trên cơ sở phân tích các điểm mạnh điểm yếu trong cạnh tranh của Công ty trên
địa bàn và sử dụng ma trận SWOT để tổng hợp xây dựng các nhóm chiến lược, tác giả

Công ty HUD4 nói riêng.
6. Những đóng góp của luận văn
- Đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lược kinh doanh và việc xây
dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Đã nêu ra một bức tranh toàn cảnh về môi trường kinh doanh của Công ty
HUD4 với những cơ hội và thách thức mới đang được đặt ra cho giai đoạn đến năm
2020.
- Đã đánh giá đúng thực trạng kinh doanh của Công ty HUD4, phát hiện ra
những điểm mạnh điểm yếu và khả năng ứng phó của Công ty với các cơ hội thách
thức từ môi trường bên ngoài.
- Đã xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty đến năm 2020 cùng các giải
pháp để thực thi chiến lược. Đây sẽ là tư liệu tốt cho Công ty tham khảo để xây dựng
chiến lược kinh doanh của mình trong thời gian tới.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, kết cấu của luận văn gồm 3
chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh
Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư và xây
dựng HUD4
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư và xây
dựng HUD4 đến năm 2020 5

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1. Khái quát về chiến lược kinh doanh doanh nghiệp

kinh tế cho khách hàng. Quinn viết rằng “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế
hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều
khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”. Quinn tin rằng
không thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt
nhau. Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại. Michael Porter cũng tán đồng
nhận định của Quinn: “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc
lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc
đáo”.
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh được xem như tổng thể
dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài. Nhà nghiên cứu lịch sử quản
lý, Alfred D. Chandler cho rằng “chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài
hạn của một doanh nghiệp và thực hiện chương trình hoạt động cùng với việc phân bổ
các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy”. Như vậy, tư tưởng của ông
thể hiện rõ chiến lược là một quá trình hoạch định có tính sáng suốt, trong đó doanh
nghiệp lựa chọn những mục tiêu cho mình, xác định chương trình hành động để hoàn
thành tốt nhất những mục tiêu đó và tìm cách phân bổ nguồn lực tương ứng. Phương
thức tiếp cận truyền thống có ưu điểm là giúp các doanh nghiệp dễ dàng hình dung ra
công việc cần làm để hoạch định chiến lược và thấy được lợi ích của chiến lược với
phương diện là kế hoạch dài hạn. Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh luôn biến
động như ngày nay cho thấy được hạn chế của cách tiếp cận truyền thống do nó không
có khả năng thích ứng linh hoạt với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.
Theo cách tiếp cận hiện đại, chiến lược có thể rộng lớn hơn những gì mà doanh
nghiệp dự định hay đặt kế hoạch thực hiện. Theo quan niệm của Mintzberg, ông cho
rằng chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành
động. Mẫu hình có thể là bất kỳ kiểu chiến lược nào: chiến lược được thiết kế từ trước
hay chiến lược đột biến. Ông đưa ra mô hình: Cách tiếp cận hiện đại giúp doanh
nghiệp dễ dàng ứng phó linh hoạt trước những biến động của môi trường kinh doanh
và phát huy tính sáng tạo của các thành viên trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, nó đòi hỏi
người lãnh đạo, quản lý phải có trình độ, khả năng dự báo được những điều kiện để
thực hiện chiến lược và đánh giá được giá trị của các chiến lược đột biến.

- Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.
Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng và
phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính quá
trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường.
Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các

8

doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu
quả.
1.1.3. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
Chiến lược được chia thành 3 loại chính:
(i). Chiến lược doanh nghiệp là chiến lược của cả tập đoàn hay doanh nghiệp;
nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực để đạt
mục tiêu chung. Chiến lược cấp doanh nghiệp là một lời công bố về mục tiêu dài hạn,
các định hướng phát triển của tổ chức.
(ii). Chiến lược kinh doanh là chiến lược nhằm thực hiện một lĩnh vực kinh
doanh, hoạt động kinh doanh cụ thể; là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh
nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào
những thị trường sản phẩm cụ thể chỉ có những doanh nghiệp liên tục nâng cấp các lợi
thế cạnh tranh của mình theo thời gian mới có khả năng đạt được những thành công
lâu dài với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.
(iii). Chiến lược chức năng là chiến lược thực hiện các chức năng hoạt động của
doanh nghiệp như chiến lược nhân sự, chiến lược marketing. Đây là những chiến lược
liên quan đến các hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược
kinh doanh cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến lược. Chiến lược chức
năng là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn
được các lĩnh vực chức năng sử dụng nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn và mục
tiêu dài hạn của tổ chức. Chiến lược chức năng giải quyết hai vấn đề có liên quan đến
lĩnh vực chức năng.

thay đổi vì thị hiếu của khách hàng.
(ii). Chiến lược khác biệt hóa:
Doanh nghiệp sẽ tạo ra các sản phẩm, dịch vụ mà người tiêu dùng coi là duy
nhất theo đánh giá của họ.

NGUỒN CỦA LỢI THẾ CẠNH
TRANH
Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa
Rộng
Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa

Hẹp
Tập trung dựa vào
chi phí thấp nhất
Tập trung dựa vào
khác biệt hóa
PHẠM VI CẠNH TRANH

10

Ưu điểm:
- Có thể bán giá “vượt trội” so với đối thủ cạnh tranh, làm tăng doanh thu và tỉ
suất lợi nhuận đạt trên trung bình.
- Tạo ra sự trung thành của khách hàng với nhãn hiệu.
- Có thể chịu sự tăng giá nguyên vật liệu tốt hơn so với doanh nghiệp chi phí thấp.
- Tạo ra rào cản gia nhập.
Nhược điểm:
- Dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước.
- Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi thông tin ngày càng
nhiều và chất lượng sản phẩm không ngừng được cải thiện.

Thấp (chủ yếu
bằng giá)
Cao (chủ yếu
bằng sự độc đáo)
Thấp tới cao, giá
hay sự độc đáo
Phân đoạn thị
trường
Thấp (thị trường
khối lượng lớn)
Cao (nhiều phân
đoạn thị trường)
Thấp (một hay 1 vài
phân đoạn)
Năng lực tạo sự
khác biệt
Chế tạo & quản trị
vật liệu
R&D, bán hàng &
marketing
Bất kỳ khả năng tạo
sự khác biệt nào

Hình 1.2 Ma trận các yếu tố cơ bản
(Nguồn: Micheal Porter, 2009)
1.1.4.2. Các chiến lược điển hình của doanh nghiệp
Chiến lược điển hình là một cách tiếp cận tổng quát, toàn diện nhằm đạt được
các mục tiêu đặt ra của doanh nghiệp.
Các loại chiến lược điển hình của doanh nghiệp:
 Các chiến lược đa dạng hóa.

nghiệp giành được những nguồn lực mới, tăng cường tiềm lực cạnh tranh. Các chiến
lược tích hợp hóa cho phép doanh nghiệp giành được quyền kiểm soát đối với các nhà
phân phối, các nhà cung cấp và hoặc các đối thủ cạnh tranh. Các loại chiến lược tích
hợp bao gồm:
- Tích hợp phía trước: Doanh nghiệp áp dụng chiến lược này nhằm giành
được quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối hay các nhà
bán lẻ. Chiến lược này thích hợp áp dụng khi: Các nhà phân phối hiện tại tốn kém,
không đủ tin cậy, hoặc không đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp; Không có nhiều nhà
phân phối thành thạo, có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với những doanh nghiệp tích
hợp phía trước; Kinh doanh trong ngành được dự báo là phát triển cao; Có đủ vốn và
nhân lực để quản lý được việc phân phối các sản phẩm riêng; Khi các nhà phân phối
và bán lẻ có lợi nhuận cận biên cao.
- Tích hợp phía sau: Doanh nghiệp tìm kiếm quyền sở hữu hay gia tăng
quyền kiểm soát với các nhà cung ứng. Chiến lược tích hợp phía sau thích hợp khi:
Nhà cung ứng hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, không đủ khả năng đáp ứng nhu cầu
của doanh nghiệp; Số lượng nhà cung ứng ít, số lượng đối thủ cạnh tranh lớn; Số
lượng công ty ở trong ngành phát triển nhanh chóng; Đủ vốn và nhân lực để quản lý
việc cung cấp nguyên liệu đầu vào; Giá sản phẩm ổn định có tính quyết định; Các nhà

13

cung ứng có lợi nhuận cận biên cao; Doanh nghiệp có nhu cầu đạt được nguồn lực cần
thiết một cách nhanh chóng.
- Chiến lược tích hợp hàng ngang: Nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia
tăng kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh thông qua M&A, hợp tác, liên minh,
…cho phép doanh nghiệp gia tăng tính kinh tế theo quy mô và nâng cao việc chuyển
giao các nguồn lực và năng lực cộng sinh. Chiến lược tích hợp hàng ngang thích hợp
khi: Doanh nghiệp sở hữu các đặc điểm độc quyền mà không phải chịu tác động của
chính phủ về giảm cạnh tranh; Doanh nghiệp kinh doanh trong ngành đang phát triển;
Tính kinh tế theo quy mô được gia tăng tạo ra các lợi thế chủ yếu; Đủ vốn và nhân lực

vững mạnh.
(iv). Các chiến lược khác:
- Chiến lược củng cố: Là chiến lược tập hợp lại thông qua cắt giảm chi phí và
tài sản nhằm tác động đến doanh số và lợi nhuận đang giảm sút. Củng cố có thể dẫn tới
bán bớt đất đai và nhà cửa nhằm tạo ra được lượng tiền mặt cần thiết, tỉa bớt các tuyến
sản phẩm, đóng cửa các ngành kinh doanh phụ, đóng cửa các nhà máy lỗi thời, tự động
hoá các quá trình, cắt giảm nhân sự và thiết lập một hệ thống kiểm soát chi tiêu hợp lý.
- Chiến lược tước bớt: Là chiến lược bán một phần hoạt động của doanh
nghiệp. Tước bớt thường được sử dụng nhằm tạo ra tư bản cho các hoạt động mua đất
hoặc đầu tư chiến lược tiếp theo. Tước bớt có thể là một phần của một chiến lược củng
cố toàn bộ nhằm giải thoát doanh nghiệp khỏi các ngành kinh doanh không sinh lợi,
hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù hợp với các hoạt động khác của doanh
nghiệp.
- Chiến lược thanh lý: Chiến lược bán toàn bộ tài sản của một doanh nghiệp,
hoặc các phần, theo giá trị hữu hình của nó.
- Chiến lược phối hợp: Doanh nghiệp theo đuổi sự kết hợp hai hoặc nhiều
chiến lược cùng một lúc.
1.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh doanh nghiệp
1.2.1. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh doanh nghiệp
1.2.1.1. Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng doanh nghiệp
Một kế hoạch mang tính chiến lược bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh đã được
xác định một cách rõ ràng. Mintzberg định nghĩa về sứ mệnh như sau: “Một sứ mệnh
cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hóa và
dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng của nó”.
Sứ mạng là thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Nó diễn
đạt những điều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp về mặt kinh doanh
lẫn cuộc sống; nói lên phương châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí của doanh
nghiệp trên thương trường và những điều doanh nghiệp cam kết sẽ tuân thủ. Phát

15