1

PHẦN MỞ ĐẦU
Lý do chọn đề tài:
Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường đang diễn ra nhanh chóng, các doanh
nghiệp nói chung và các doanh nghiệp ngành Xây dựng nói riêng đã và đang có
nhiều bước thay đổi phù hợp để thích nghi với sự cạnh tranh gay gắt trên thị
trường. Công ty cổ phần đầu tư phát triển hạ tầng IDICO (IDICO - IDI) là một
trong những công ty chuyên về hoạt động xây dựng trong các lĩnh vực: đầu tư xây
dựng, kinh doanh hạ tầng kỹ thuật khu đô thị, khu công nghiệp, khu kinh tế, công
trình dân dụng, giao thông, thủy lợi… cũng đã từng bước thay đổi để đáp ứng xu
thế phát triển chung đó. Thời gian qua, tuy nền kinh tế trong nước đang trên đà
phát triển nhưng thực tế vẫn còn tồn tại nhiều khó khăn thách thức có tác động
không nhỏ đến nền kinh tế đất nước nói chung và đến các doanh nghiệp trong
ngành Xây dựng nói riêng, bên cạnh đó cùng với sự tham gia của nhiều các doanh
nghiệp xây dựng với các qui mô khác nhau làm cho sự cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp trong ngành càng thêm khốc liệt. Trong sự cạnh tranh gay gắt đó sẽ loại trừ
bất cứ doanh nghiệp nào, nếu doanh nghiệp đó không có được một chiến lược kinh
doanh đúng đắn và linh hoạt trước những biến đổi không ngừng của nền kinh tế thị
trường.
Vì vậy, để tồn tại và không ngừng phát triển, mỗi doanh nghiệp cần phải
xây dựng cho mình một chiến lược hoạt động kinh doanh và phân tích được các
nguồn lực bên trong, nhận biết được các cơ hội, thách thức bên ngoài, từ đó hình
thành các chiến lược tốt nhất nhằm giúp doanh nghiệp tạo ra những bước phát
triển trong tương lai. Chính vì nguyên do đó mà hiện nay việc xây dựng chiến lược
kinh doanh cho công ty cổ phần đầu tư phát triển hạ tầng IDICO trở nên cần thiết
và cấp bách.
Đáp ứng yêu cầu trên, tác giả đã chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh
doanh của công ty cổ phần đầu tư phát triển hạ tầng IDICO đến năm 2020” cho
bài luận văn thạc sỹ của mình. Trong luận văn này, tác giả sẽ xem xét, nghiên cứu,


3

liệu và nghiên cứu, phân tích các đối tượng có mối liên hệ và tác động đến công
ty.
Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến của các chuyên gia có nhiều
năm kinh nghiệm trong lĩnh vực xây dựng về những yếu tố tác động và mức độ tác
động của các yếu tố đó đối công ty.
Phân tích so sánh: dùng để xác định xu hướng, mức độ biến động của các
yếu tố, đối tượng phân tích.
Ý nghĩa đề tài:
Đề tài có một số ý nghĩa sau:
Thứ nhất, luận văn đã tóm tắt và hệ thống hóa lại lý thuyết về chiến lược và
quản trị chiến lược kinh doanh, có ý nghĩa thực tiễn trong hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty, là nguồn tài liệu tham khảo cần thiết cho Ban Giám đốc công
ty cổ phần đầu tư phát triển hạ tầng IDICO.
Thứ hai, về mặt thực tiễn giúp Ban Giám đốc công ty có cái nhìn tổng quát
và khách quan về hoạt động sản xuất kinh doanh, vận dụng quy trình hoạch định
chiến lược xác định những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đối với hoạt
động kinh doanh của công ty. Sau đó, định hướng chiến lược và đề ra giải pháp
thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty đến năm 2020, giúp công ty phát triển
đúng đắn và bền vững.
Kết cấu của luận văn:
Luận văn được chia làm 3 chương, bao gồm:
Chương 1:Tổng quan lý thuyết về chiến lược kinh doanh của các doanh
nghiệp.
Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của công ty cổ phần đầu tư
phát triển hạ tầng IDICO.


4

Plan (Kế hoạch: chuỗi các hành động được dự định một các nhất quán), Pattern
(Mô thức: sự kiên định về hành vi), Position (Vị thế: sự phù hợp giữa tổ chức và
môi trường của nó), Perspective (Quan niệm: cách thức để nhận thức về thế giới),
Ploy (Thủ thuật: con đường, kế sách, cách thức để đối phó với các đối thủ).


6

Từ những khái niệm trên, ta có thể hiểu chiến lược là tập hợp các mục tiêu
dài hạn phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của doanh nghiệp, các cách thức, phương
tiện để đạt được những mục tiêu đó nhằm phát huy được những điểm mạnh, khắc
phục được những điểm yếu của doanh nghiệp, nắm bắt được các cơ hội và né tránh
hoặc giảm thiểu những rủi ro từ môi trường bên ngoài.
1.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược:
Có nhiều tác giả nghiên cứu về chiến lược nên cũng có nhiều khái niệm
khác nhau về quản trị chiến lược:
(Alferd Chandler, 1962) cho rằng quản trị chiến lược là tiến trình xác định
các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương
hướng hoạt động và phân bổ nguồn tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu
đó.
(Gary D. Smith, 2007) cho rằng quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu
các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức
đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt mục tiêu đó
trong môi trường hiện tại cũng như tương lai.
(Fred R. David, 2006) cho rằng quản trị chiến lược có thể được định nghĩa
như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định
liên quan đến nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề
ra.
Tóm lại, quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường, hoạch định
các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra các quyết định để đạt được

1.3.2. Chiến lược cấp kinh doanh:
Chiến lược cấp kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh của
các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là một kết
hợp sản phẩm thị trường mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh. Chiến lược cấp
kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh


8

cách thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh và các chiến
lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành.
1.3.3. Chiến lược cấp chức năng:
Tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nhất các nguồn
lực của doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành viên. Các chiến lược chức năng
được phát triển nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp kinh doanh và chiến
lược cấp công ty.
1.4. Quy trình xây dựng chiến lược:


9

Thông tin phản hồi

Phân tích môi
trường bên
ngoài. Xác
định cơ hội và
nguy cơ

Xác


Phân tích nội
bộ
để nhận diện
những điểm
mạnh điểm yếu

Hoạch định
chiến lược

Xây dựng và
lựa
chọn các chiến
lược để thực
hiện

Đo
lường
và
đánh
giá kết
quả

Đề ra các
chính
sách

Thực hiện chiến
lược


tầm nhìn và sứ mạng. Xây dựng mục tiêu giúp chỉ ra phương hướng phát triển,
đánh giá kết quả đạt được, nhận dạng các ưu tiên để lập kế hoạch và phân bổ
nguồn lực. Mục tiêu có thể chia làm 3 loại: Mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu trung hạn
và mục tiêu dài hạn.
Một mục tiêu được coi là tốt cần phải đạt được những đặc điểm sau:
* Mục tiêu phải cụ thể, rõ ràng, dễ hiểu.


11

* Mục tiêu phải đo lường được.
* Mục tiêu phải có tính thử thách nhưng có thể thực hiện được.
* Các mục tiêu phải nhất quán, không mâu thuẫn với nhau.
* Mục tiêu phải có giới hạn thời gian thực hiện.
1.4.2. Phân tích môi trường bên ngoài:
Việc phân tích môi trường bên ngoài giúp cho doanh nghiệp biết được mình
hiện đang đối mặt với những cơ hội và nguy cơ gì.
1.4.2.1. Phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô:
Môi trường kinh tế: Bao gồm GDP, GNP, tốc độ tăng trưởng kinh tế, tỷ giá
hối đoái, lãi suất, lạm phát, xuất nhập khẩu, hệ thống thuế, chứng khoán…. Các
yếu tố này có ảnh hưởng đến sức mua và kết cấu tiêu dùng.
Chính trị pháp luật: Bao gồm các quan điểm, đường lối, chính sách, hệ thống
luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao, cải cách hành chính, quy
định môi trường… của chính phủ có tác động đến địa vị pháp lý, hành lang pháp
lý của các doanh nghiệp. Phân tích các yếu tố này giúp cho việc hạn chế nguy cơ
và tận dụng những cơ hội có thể xảy ra đến đối với tổ chức.
Văn hóa – Xã hội: Bao gồm đạo đức, thẫm mỹ, lối sống, nghề nghiệp, phong
tục tập quán, những quan tâm và ưu tiên của xã hội, trình độ học vấn…có tác động
đến thái độ và hành vi tiêu dùng. Tuy nhiên môi trường này trên thực tế hay có
những thay đổi, biến động đòi hỏi doanh nghiệp cần phải nhận diện để có thể nắm

Nguy cơ đe dọa từ
những người mới
vào cuộc

Quyền lực
thương
lượng của
người
cung ứng

Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành

Quyền lực
thương
lượng của
người
mua

Người cung ứng

Người mua
Cuộc cạnh tranh giữa
các đối thủ hiện tại

Cuộc cạnh tranh giữa
Nguy cơ đe dọa từ
các đối thủ hiện tại
các sản phẩm và
dịch vụ thay thế

lợi nhuận của doanh nghiệp. Để bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình, doanh nghiệp
phải tăng rào cản xâm nhập ngành thông qua các biện pháp như đa dạng hóa sản
phẩm, tăng lợi thế theo quy mô, hạn chế khả năng tiếp cận các kênh phân phối…
1.4.2.3. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE (External
Factor Evaluation):
Một trong những công cụ thường được sử dụng trong phân tích môi trường
bên ngoài là ma trận EFE. Ma trận EFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những cơ
hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
Có năm bước trong việc thành lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài:
Bước 1: Lập 1 danh mục từ 10-20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh hưởng
lớn đến sự thành bại của doanh nghiệp và ngành kinh doanh của nó.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh
hưởng của yếu tố đó đến doanh nghiệp trong ngành kinh doanh của nó. Tổng các
mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1.


15

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, hệ số của
mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố đó,
trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình,
1 là phản ứng yếu. Các hệ số này được xác định bằng phương pháp chuyên gia,
dựa trên kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó để xác định số
điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số
điểm quan trọng cho doanh nghiệp.
Tổng số điểm quan trọng của một doanh nghiệp cao nhất là 4,0 và thấp nhất
là 1,0. Như vậy, nếu tổng số điểm quan trọng là 2,5 cho thấy khả năng phản ứng

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam. (2008). Chiến Lược và Chính
Sách Kinh Doanh. Nhà Xuất Bản Lao Động-Xã Hội.


16

1.4.3. Phân tích môi trường bên trong:
1.4.3.1. Phân tích môi trường bên trong theo quan điểm của Fred R. David:
Phân tích môi trường bên trong nhằm mục đích xác định được những điểm
mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp bao gồm:
Quản trị: Hoạt động quản trị là thực hiện các chức năng hoạch định, tổ chức,
lãnh đạo và kiểm soát theo quy trình như sau:
Hoạch định→Tổ chức→Lãnh đạo→Kiểm soát
* Hoạch định: Bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị
cho tương lai như: dự báo, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển chính
sách và hình thành các kế hoạch kinh doanh.
* Tổ chức: Bao gồm các hoạt động nhằm xác định mối quan hệ giữa trách nhiệm
và quyền hạn như: chuyển nhiệm vụ thành công việc cần thực hiện, kết hợp công
việc giữa các bộ phận, ủy quyền…
* Lãnh đạo: Là quá trình tác động lên người khác để họ đạt được các mục tiêu đã
định, đây là những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người như: lãnh
đạo, tạo ra động lực làm việc, trao đổi thông tin.
* Kiểm soát: Gồm các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế phù
hợp với mục tiêu đã hoạch định. Các hoạt động kiểm soát chủ yếu như: chất lượng,
tài chính, tình hình bán hàng, hàng tồn kho…
Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự
thành công của doanh nghiệp. Cho dù doanh nghiệp có được chiến lược đúng đắn
như thế nào đi nữa nhưng nếu không có nguồn nhân lực phù hợp để triển khai thực
hiện thì cũng không thể mang lại hiệu quả. Các công việc chủ yếu của quản trị
nguồn nhân lực của một doanh nghiệp là tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và phân bổ

triển vượt bậc, đạt được những thành tựu to lớn. Khoa học kỹ thuật hiện đại là một
yếu tố rất quan trọng, có tác động trực tiếp đến các doanh nghiệp tạo nên chất
lượng và sự khác biệt của sản phẩm. Cạnh tranh về giá chuyển sang cạnh tranh về
chất lượng. Điều này đang là xu hướng chung ảnh hưởng đến các doanh nghiệp.


18

1.4.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE ( Internal Factor
Evaluation):
Ma trận IFE được hình thành từ việc phân tích lựa chọn các yếu tố cơ bản
từ môi trường nội bộ doanh nghiệp, cách thực hiện tương tự ma trận EFE. Ma trận
cho thấy những điểm mạnh mà doanh nghiệp cần phát huy và những điểm yếu
kém cần khắc phục để nâng cao vị thế cạnh tranh của mình.
Có năm bước xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên trong (10-20 yếu tố), bao gồm các điểm
được xem là điểm yếu và điểm mạnh, có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của
doanh nghiệp.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh
hưởng của yếu tố đó đến sự thành công của các doanh nghiệp. Bất kể là điểm
mạnh hay điểm yếu, yếu tố được xem xét có mức độ ảnh hưởng lớn nhất đến kết
quả hoạt động của doanh nghiệp sẽ được phân loại tầm quan trọng ở mức cao nhất.
Tổng các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công của doanh
nghiệp, hệ số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối
với yếu tố đó, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản
ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu. Các hệ số này được xác định bằng phương
pháp chuyên gia, dựa trên kết quả đánh giá môi trường bên trong của doanh
nghiệp.


2

quan
trọng

3

4

Tổng số điểm

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam. (2008). Chiến Lược và Chính
Sách Kinh Doanh. Nhà Xuất Bản Lao Động-Xã Hội.
1.4.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh:
Ma trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh doanh nghiệp với các đối thủ
cạnh tranh chủ yếu, dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của
các doanh nghiệp trong ngành. Ma trận này giúp các nhà quản trị chiến lược nhận
diện được các đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng các ưu, nhược điểm của mình, đồng
thời cũng thấy rõ được lợi thế cạnh tranh và các điểm yếu kém cần khắc phục.
Có năm bước trong việc thành lập ma trận cạnh tranh:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cạnh tranh có vai trò quyết định đến sự thành
công của các doanh nghiệp (tối thiểu là mười yếu tố).


20

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh
hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành. Tổng


cạnh

Số

2

Số

điểm

Phân

điểm

Phân

loại

quan

loại

quan

loại

trọng
3


Sách Kinh Doanh. Nhà Xuất Bản Lao Động-Xã Hội.


21

1.4.4. Xây dựng chiến lược để lựa chọn:
1.4.4.1. Ma trận SWOT:
Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu bên trong của doanh nghiệp. Đồng thời
cũng liệt kê những cơ hội lớn, nguy cơ quan trọng bên ngoài tổ chức có ảnh hưởng
tới tổ chức vào các ô riêng biệt .
Lập các kết hợp và đưa ra các chiến lược:
Kết hợp S+O: Kết hợp từng điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, đưa
ra chiến lược tận dụng cơ hội để phát huy điểm mạnh
Kết hợp W+O: Kết hợp từng điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài, đưa ra
chiến lược tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu.
Kết hợp S+T: Kết hợp từng điểm mạnh bên trong với nguy cơ bên ngoài, đưa
ra chiến lược để vận dụng điểm mạnh nhằm giảm thiểu nguy cơ bên ngoài.
Kết hợp W+T: Điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài, đưa ra chiến lược
khắc phục yếu kém và hạn chế nguy cơ.
Bảng 1.4. Ma trận SWOT
SWOT

Điểm mạnh (S)

Điểm yếu (W)

Cơ hội (O)

Nguy cơ (T)


1.4.4.2. Ma trận QSPM ( Quantitative Strategic Planning Matrix):
Ma trận QSPM cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào
là tốt nhất. Kết quả phân tích ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận
IFE và ma trận SWOT cung cấp những thông tin cần thiết để thiết lập ma trận
QSPM. Ma trận QSPM là công cụ cho phép các nhà chiến lược đánh giá khách
quan các chiến lược có thể thay thế, trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ
yếu bên trong và bên ngoài đã được xác định. Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán
tốt bằng trực giác. Quy trình được thực hiện như sau:
Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu bên trong, cơ hội và nguy cơ bên ngoài
vào cột bên trái của ma trận QSPM.
Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài.
Cách làm giống như trong ma trận EFE và IFE.
Nghiên cứu các ma trận SWOT ở giai đoạn kết hợp và xác định chiến lược
có thể thay thế. Ghi lại các chiến lược này trên dòng đầu tiên của ma trận QSPM.
Xác định số điểm hấp dẫn của từng yếu tố cho mỗi chiến lược ghi vào cột AS
số điểm hấp dẫn được cho từ 1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá
hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn.
Tính tổng số điểm hấp dẫn của từng yếu tố cho mỗi chiến lược bằng cách
nhân điểm phân loại với điểm hấp dẫn của cột AS trong mỗi dòng ghi vào cột
TAS.
Tính tổng cộng số điểm hấp dẫn của từng chiến lược ghi vào dòng cuối cùng.
Tổng cộng số điểm này càng cao thì chiến lược đó càng hấp dẫn và sẽ chọn chiến
lược nào có tổng cộng số điểm hấp dẫn lớn.


23

Bảng 1.5. Ma trận QSPM
CÁC CHIẾN LƯỢC THAY THẾ
CÁC YẾU TỐ

2
TỔNG CỘNG

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam. (2008). Chiến Lược và Chính
Sách Kinh Doanh. Nhà Xuất Bản Lao Động-Xã Hội.
1.4.4.3. Các chiến lược lựa chọn:
1.4.4.3.1. Chiến lược cấp công ty:
- Chiến lược tăng trưởng tập trung:
* Thâm nhập thị trường: Nhằm làm tăng thị phần cho các sản phẩm hay
dịch vụ hiện có tại các thị trường hiện có bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn.
Chiến lược thâm nhập thị trường có thể thực hiện bằng cách tăng nhân viên bán
hàng, tăng chi phí quảng cáo, tăng các sản phẩm khuyến mãi, gia tăng nỗ lực
quảng cáo,…


24

* Phát triển sản phẩm: Nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi
những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại.
* Phát triển thị trường: Liên quan đến việc đưa những sản phẩm hoặc dịch
vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới.
- Chiến lược kết hợp:
* Kết hợp theo chiều ngang: Nhằm tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát
đối với các đối thủ cạnh tranh.
* Kết hợp về phía trước: Nhằm tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối
với các công ty mua hàng, nhà phân phối, người bán lẻ,…
* Kết hợp về phía sau: Nhằm tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với
các nhà cung cấp.
- Chiến lược đa dạng hóa:
* Đa dạng hóa đồng tâm: Tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản

Trong môi trường cạnh tranh, để tồn tại các doanh nghiệp phải hình thành
lợi thế cạnh tranh dưới hai hình thức chính, đó là chi phí thấp và khác biệt hóa. Từ
đó, tạo nên chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược chi phí thấp, chiến lược
khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung. Để ba chiến lược cạnh tranh tổng
quát trên thật sự trở thành một lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, chúng phải
dựa vào các yếu tố nền tảng theo bảng sau: