BỘ GIÁO DỤC VÀ ÐÀO TẠO
ÐẠI HỌC ÐÀ NẴNG

LÊ THỊ HỒNG HẠNH

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN
BẮC Á, CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Ðà Nẵng – Năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ÐÀO TẠO
ÐẠI HỌC ÐÀ NẴNG

LÊ THỊ HỒNG HẠNH

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN
BẮC Á, CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.02.01

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN VĂN HÙNG

Ðà Nẵng – Năm 2015

1.2.4. Thời điểm đánh giá ........................................................................ 23
1.2.5. Đối tƣợng thực hiện đánh giá ........................................................ 23
1.2.6. Kết quả đánh giá ............................................................................ 26
1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN ......................................................................... 27
1.3.1. Bối cảnh bên ngoài ........................................................................ 27
1.3.2. Bối cảnh bên trong ......................................................................... 29
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1................................................................................ 35


CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH
TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẮC Á .......................... 36
2.1. GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG BẮC Á................................................ 36
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của ngân hàng ......................... 36
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của BacABank Đà Nẵng ........ 39
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN
VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẮC Á ..................................................... 43
2.2.1. Thực trạng việc xác định mục tiêu đánh giá .................................. 43
2.2.2. Thực trạng về tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên .................... 45
2.2.3. Thực trạng về phƣơng pháp đánh giá thành tích nhân viên .......... 49
2.2.4.Thực trạng thời điểm đánh giá thành tích nhân viên ...................... 50
2.2.5. Đối tƣợng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên....................... 50
2.2.6. Thực trạng về kết quả đánh giá thành tích nhân viên .................... 51
2.3. ĐÁNH GIÁ TÍNH HIỆU QUẢ VÀ NHỮNG TỒN TẠI CỦA CÔNG
TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH HIỆN TẠI ................................................ 51
2.3.1. Thành công .................................................................................... 51
2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân của hạn chế................................. 52
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2................................................................................ 54
CHƢƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẮC Á - CHI

hình

Trang

1.1.

Quy trình quản trị nguồn nhân lực

9

1.2.

Hệ thống đánh giá năng lực công việc của nhân viên

12

1.3.

Quản trị theo mục tiêu

23

2.1.

Sơ đồ tổ chức Ngân hàng Bắc Á – CN Đà Nẵng

41


1


Bắc Á.
-Phạm vi nghiên cứu:
+ Không gian nghiên cứu: đề tài nghiên cứu trong phạm vi Ngân hàng
Bắc Á CN Đà Nẵng
+ Thời gian nghiên cứu: Sử dụng số liệu giai đoạn từ 2011-2014, định
hƣớng giải pháp đến năm 2020
Ý nghĩa khoa học và tính thực tiễn của đề án:
-Hệ thống hóa cơ sở lí luận về công tác đánh giá thành tích và quản trị
thành tích của nhân viên.
-Hoàn thiện chƣơng trình đánh giá thành tích hiệu quả hơn dựa trên
việc tận dụng những ƣu điểm hiện có và khắc phục những tồn tại của hệ thống
hiện tại, nhằm hoàn thiện hơn công tác đánh giá thành tích tại Ngân hàng Bắc
Á. Đồng thời, còn đề xuất các giải pháp triển khai hệ thống và phản hồi kết
quả đánh giá.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để thực hiện các nội dung nghiên cứu nêu trên, đề tài sử dụng các
phƣơng pháp nghiên cứu sau:
- Phƣơng pháp phân tích thực chứng, phƣơng pháp phân tích chuẩn tắc
- Phƣơng pháp điều tra, khảo sát
- Phƣơng pháp phân tích, so sánh, khái quát
- Các phƣơng pháp khác
5. Bố cục của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn gồm 3 chƣơng:
-Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH VÀ HỆ
THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TRONG TỔ CHỨC
-Chƣơng 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN
VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẮC Á





4

công tác, xác định mục tiêu đánh giá thành tích công tác, mô tả các phƣơng
pháp đánh giá thành tích công tác…
- Trang web: www.histaff.vn – đánh giá thành tích công việc- Công cụ
đắc lực cho quản trị, chuyên mục phƣơng pháp đánh giá. Bài báo nêu lên mục
đích, mục tiêu của công tác đánh giá thành tích và lợi ích của việc đánh giá
thành tích đối với doanh nghiệp và cá nhân, tiến trình, phƣơng pháp phỏng
vấn nhƣng chƣa đề cập đến vấn đề khá quan trọng trong đánh giá thành tích là
làm sao đƣa ra đƣợc các tiêu chí đánh giá phù hợp cho từng vị trí và mục tiêu
phát triển nghề nghiệp của mỗi cá nhân.


5

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH VÀ
HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TRONG TỔ CHỨC
1.1 . TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.1.1. Một số khái niệm
a. Nhân lực, nguồn nhân lực
Có thể nói, khái niệm nguồn nhân lực hiện nay không còn xa lạ với
nền kinh tế nƣớc ta. Tuy nhiên, cho đến nay quan niệm về vấn đề này hầu
nhƣ chƣa thống nhất. Tuỳ theo mục tiêu cụ thể mà ngƣời ta có những nhận
thức khác nhau về nguồn nhân lực. Có thể nêu lên một số quan niệm nhƣ
sau:
- Nguồn nhân lực là toàn bộ khả năng về sức lực, trí tuệ của mọi cá

nhau:
Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: “Quản lý nhân lực là lĩnh vực theo
dõi, hƣớng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lƣợng, thần kinh,
bắp thịt) giữa con ngƣời với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao
động, đối tƣợng lao động, năng lƣợng...) trong quá trình tạo ra của cải vật chất
và tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con ngƣời và xã hội nhằm duy trì, bảo
vệ và phát triển tiềm năng của con ngƣời”. [11]
Với tƣ cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị:
Quản trị nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp
và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển
ngƣời lao động trong các tổ chức.
Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quản trị nhân lực thì “Quản lý
nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng nhƣ cung cấp
các tiện nghi cho ngƣời lao động trong các tổ chức”.
Tựu chung lại, quản trị nhân lực đƣợc quan niệm trên hai góc độ: nghĩa


7

hẹp và nghĩa rộng.Nghĩa hẹp của quản lý nguồn nhân lực là cơ quan quản lý
làm những việc cụ thể nhƣ: tuyển ngƣời, bình xét, giao công việc, giải quyết
tiền lƣơng, bồi dƣỡng, đánh giá chất lƣợng cán bộ công nhân viên nhằm chấp
hành tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức. Xét trên góc độ quản lý, việc khai
thác và quản lý nguồn nhân lực lấy giá trị con ngƣời làm trọng tâm, vận dụng
hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết những tác động lẫn nhau
giữa ngƣời với công việc, giữa ngƣời với ngƣời và giữa ngƣời với tổ chức.
Tóm lại, khái niệm chung nhất của quản trị nguồn nhân lực đƣợc hiểu
nhƣ sau: “Quản lý nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường
những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi
đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân”[8]

Tiếp cận về mặt chủ động tích cực: ngoài việc tạo lập và duy trì một
cách tích cực các cố gắng của từng cá nhân và bộ phận trong một tổ chức,
quản lý nguồn nhân lực còn phải biết nhìnnthấy trƣớc đƣợc các thách thức
cũng nhƣ các vấn đề có ảnh hƣởng đến con ngƣời và kết quả lao động của họ,
để từ đó có sự chuẩn bị trƣớc, đề phòng trƣớc nhằm làm tăng sự đóng góp
một cách chủ động và tích cực hơn nữa của tất cả mọi ngƣời trƣớc khi các
thách thức đó xuất hiện.
*Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con ngƣời
trong các tổ chức ở tầm vi mô và nhằm tới các mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và
nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân
viên đƣợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích thích động viên
nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp.
- Đảm bảo đủ số lƣợng ngƣời lao động với mức trình độ và kỹ năng
phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc, và đúng thời điểm để đạt đƣợc các


9

mục tiêu của doanh nghiệp.
*Nội dung của quản trị nguồn nhân lực
Quy trình quản trị NNL hoạt động theo trình tự sau:
Mục tiêu, kế hoạch, chính sách kinh doanh
của Doanh nghiệp
Hoạch định NNL
Phân tích công việc
Tuyển dụng
Đào tạo

năng tiềm tàng của họ. Khi đó, các tổ chức đã áp dụng rộng rãi việc đánh giá
thành tích và ngày nay, việc sử dụng nó ngày càng trở nên phổ biến.
Đánh giá thành tích là một quá trình của quản trị thành tích, nó xem xét
kết quả các công việc mà mỗi cá nhân đã thực hiện đƣợc. Đánh giá thành tích
là chìa khoá giúp cho các tổ chức có cơ sở để hoạch định, chiêu mộ, tuyển
chọn, phát triển nghề nghiệp và tƣơng quan nhân sự. [10]
1.1.2. Ý nghĩa của công tác đánh giá thành tích nhân viên
Trong tất cả cá mối quan hệ giữa đánh giá hiệu quả công việc và các
hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác thì không có mối quan hệ nào quan
trọng hơn mối quan hệ giữa đánh giá thành tích và cơ hội việc làm bình đẳng,
đặc biệt là khi áp dụng nó cho những trƣờng hợp thăng chức hay sa thải lao
động. Nếu công ty không xem xét các đánh giá một cách công bằng và đƣa ra
các quyết định dối xử tôn trọng với ngƣời lao động thì sẽ làm phát sinh nhiều
mâu thuẫn khắc nghiệt. Mục tiêu quan trọng cần quan tâm trong đánh giá
thành tích là làm sao cho ngƣời lao động hiểu rằng việc đánh giá thành tích là
thực sự có ý nghĩa, hữu ích, công bằng và trung thực. Nhƣng thật không may,


11

thật khó để đạt đƣợc mục tiêu này, bởi vì thực tế, hiện nay vẫn tồn tại nhiều
yếu tố khác nhau, chẳng hạn nhƣ sự bất bình đẳng, các nguyên tắc tiêu cực,
cứng nhắc và trọng tâm ngắn hạn.
Lợi ích mà đánh giá thành tích đem lại thực sự lớn và rất khó đo lƣờng
đƣợc. Đó là lợi ích đối với tổ chức và đối với từng cá nhân trong tổ chức đó.
*Đối với tổ chức
Thông thƣờng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức, ngƣời
quản lý thƣờng có ấn tƣợng về thành tích công việc cá nhân của nhân viên cấp
dƣới một cách ngẫu nhiên hoặc tình cờ (có thể là do những thành công hay
thất bại rất đáng chú ý hoặc rất dễ nhận thấy của nhân viên cấp dƣới). Hiện

thức thì bản thân mỗi cá nhân nhân viên cũng sẽ gặp phải nhiều bất lợi: họ sẽ
không nhận ra đƣợc những tiến bộ cũng nhƣ sai sót hay lỗi của mình trong
công việc; họ sẽ không có cơ hội đƣợc đánh giá xem mình có thể đƣợc xem
xét đề bạt hay không; họ sẽ không đƣợc xác định và sửa chữa các yếu điểm
của mình thông qua đào tạo; và họ sẽ ít có cơ hội trao đổi thông tin với cấp
quản lý...
1.1.3. Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên
Thông tin phản hồi tổ chức

Mục đích
của tổ chức

Tiêu chuẩn
công việc và
mục đích của
tổ chức

Đánh giá thực
hiện
công
việc

Sử dụng trong hoạch
định nguồn nhân lực
trả
lƣơng,
khen
thƣởng, đào tạo

Mục đích

phạm vi đánh giá. Các cuộc thảo luận sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh
giá nhƣ thể nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả
đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn nhân viên.
Bước 5: Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công
việc.
Thực hiện so sánh, phân tich kết quả thực tế thực hiện công việc của


14

nhân viên với tiêu chuẩn mẫu
Bước 6: Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá.
Nhà lãnh đạo nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu
những điều nhất trí và những điều chƣa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra
những điểm tốt cũng nhƣ những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực
hiện công việc của nhân viên.
Bước 7: Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên.
Điều quan trọng trong đánh giá hiệu quả công việc là cần vạch ra các
phƣơng hƣớng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới
cho nhân viên.
1.2 . NỘI DUNG CỦA ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.2.1. Xác định mục tiêu đánh giá
Đánh giá thành tích hƣớng đến việc:
- Phát triển: nó có thể xác định số lƣợng lao động cần đƣợc đào tạo là
bao nhiêu và giúp đánh giá kết quả của các chƣơng trình đào tạo. Hơn nữa, nó
giúp xây dựng mối quan hệ hƣớng dẫn giữa cấp trên và cấp dƣới, cũng nhƣ
khuyến khích các giám sát nên quan sát hành vi của cấp dƣới để có thể hỗ trợ
họ lúc cần.
- Động viên, khích lệ: nó có thể khuyến khích những sáng kiến mới,
phát triển ý thức, trách nhiệm, cũng nhƣ kích thích nỗ lực cố gắng đạt hiệu

thành công việc cả về mặt số lƣợng và chất lƣợng. Đó là mốc chuẩn cho việc
đo lƣờng thực tế thực hiện công việc của nhân viên, là mục tiêu công việc của
nhân viên.
Việc xác định tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên thể hiện nhiệm vụ
của nhân viên cũng nhƣ kỳ vọng của nhà quản lý đối với nhân viên.Việc đánh
giá thƣờng dựa vào các thông tin về phạm vi công việc, bản mô tả công việc ,
các mục tiêu của tổ chức, thành tích nhân viên ở hiện tại hay quá khứ, những
điểm mạnh và điểm yếu, mục tiêu và nguyện vọng công việc của nhân viên.


16

Thông qua các tiêu chí đánh giá thành tích mà nhà quản lý có thể đánh
giá đƣợc một cách đầy đủ và khách quan thành tích công tác thực tế của nhân
viên
a. Các yêu cầu đối với tiêu chí đánh giá
- Cụ thể và có thể so sánh đƣợc, kết quả so sánh phải có tính ổn định và
thống nhất cao
- Đo lƣờng đƣợc, mục tiêu công việc phải sát với nội dụng công việc,
mục tiêu tổ chức.
- Phải hợp lý, công khai rộng rãi trong toàn bộ nhân viên và đảm bảo sự
nhất trí cao giữa nhân viên và nhà quản lý để thể hiện sự công bằng, dân chủ
và minh bạch
- Phải hợp lý, công khai rộng rãi trong toàn bộ nhân viên và đảm bảo sự
nhất trí cao giữa nhân viên và nhà quản lý để thể hiệ sự công bằng, dân chủ và
minh bạch
- Hạn chế về mặt thời gian thực hiện, nghĩa là có sự quy định rõ ràng về
thời gian để áp dụng và thời gian hoàn thành các tiêu chí này.
b. Các loại tiêu chí đánh giá
- Đánh giá dựa trên đặc điểm cá nhân.

việc chính. Trong khi một vài tiêu chuẩn công việc là khách quan hơn số
khác, không có tiêu chuẩn nào là khách quan hoàn toàn.Ví dụ số sản phẩm lỗi
sản xuất ra có thể xuất phát từ việc hỏng máy hoặc chất lƣợng nguyên vật liệu
mua vào từ nhà cung cấp. Có năm loại chính của đánh giá khách quan: đánh
giá số lƣợng sản xuất, doanh số bán, dữ liệu nhân sự, trắc nghiệm thành tích
và đánh giá đơn vị kinh doanh.
- Đánh giá số lượng sản xuất: Ngành công nghiệp chế tạo sử dụng
đánh giá số lƣợng sản xuất đã hơn 100 năm. Việc đánh giá đơn giản liên quan
đến việc đếm số lƣợng sản phẩm do một công nhân sản xuất ra hoặc số lƣợng
sản phẩm hỏng hoặc các số liệu định lƣợng khác. Đánh giá sản lƣợng là thích


18

hợp khi nhân viên sản xuất ra các sản phẩm vật chất và có thể đo lƣờng đƣợc.
Tuy nhiên nhƣ với bất kỳ đánh giá dựa trên kết quả, đánh giá sản lƣợng có thể
không phù hợp cho nhiều công việc trong tổ chức hoặc chúng có thể bị ảnh
hƣởng bởi những nhân tố ngoài tầm kiểm soát của nhân viên.
- Doanh số bán: Thành tích về sản lƣợng bán thƣờng đƣợc đánh giá
thông qua chỉ tiêu doanh số bán trong một giai đoạn thời gian. Một cách điển
hình, mức doanh số có thể chấp nhận đƣợc xác định và thành tích vƣợt qua
ngƣỡng này sẽ đƣợc thƣởng. Đánh giá doanh số bán là đánh giá dựa trên đặc
điểm và có nhiều thiếu sót nhƣ đánh giá sản lƣợng.
- Dữ liệu cá nhân: Thông tin từ hồ sơ nhân viên đôi khi đƣợc sử dụng
để đánh giá thành tích. Đánh giá nhân viên sẽ bao gồm những chi tiết nhƣ số
lần vắng mặt hay đi trễ hoặc số lƣợng các khiển trách hoặc kỷ luật mà nhân
viên nhận đƣợc. Có những vấn đề nghiêm trọng nảy sinh khi sử dụng dữ liệu
nhân viên. Đó là sự nhiễm yếu tố bên ngoài. Dữ liệu cá nhân đƣợc sử dụng
nhƣ một công cụ đánh giá thành tích khi có sự liên hệ mật thiết giữa tiêu
chuẩn (ví dụ việc đi trễ) và hiệu quả công việc thực tế, chẳng hạn nhƣ trì hoãn