BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
LÊ THỊ LONG CHÂU

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI KHÁCH SẠN HOÀNG ANH GIA LAI
ĐÀ NẴNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Đà Nẵng - Năm 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG


Đà Nẵng - Năm 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được
ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả Lê Thị Long Châu MỤC LỤC
MỞ ĐẦU 1
1. Tính cấp thiết của đề tài 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3
4. Phương pháp nghiên cứu 4
5. Bố cục đề tài 4
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP 7
1.1. TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 7
1.1.1. Khái niệm nhân viên 7
1.1.2. Đánh giá thành tích nhân viên 7
1.2. NỘI DUNG VÀ TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN
VIÊN TRONG TỔ CHỨC KINH DOANH 11

2.3.2. Hạn chế 66
2.3.3. Nguyên nhân 67
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
THÀNH TÍCH TẠI KHÁCH SẠN HOÀNG ANH GIA LAI ĐÀ
NẴNG 69
3.1. CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 69
3.1.1. Dự báo xu hướng thay đổi trong môi trường kinh doanh du lịch
dịch vụ 69
3.1.2. Mục tiêu, chiến lược phát triển của khách sạn 70

3.1.3. Quan điểm, phương hướng hoàn thiện đánh giá 71
3.2. GIẢI PHÁP CHỦ YẾU HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN HOÀNG ANH GIA
LAI ĐÀ NẴNG 71
3.2.1. Nhận định vai trò và xác định mục tiêu của công tác đánh giá
thành tích nhân viên 71
3.2.2. Hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên 75
3.2.3. Hoàn thiện phương pháp đánh giá thành tích nhân viên 93
3.2.4. Xác định đối tượng đánh giá: 94
3.2.5. Xác định thời gian đánh giá và chu kỳ đánh giá: 96
3.2.6. Hoàn thiện công tác cung cấp thông tin phản hồi sau khi đánh giá 96
3.3. GIẢI PHÁP HỖ TRỢ VÀ KIẾN NGHỊ 96
3.3.1. Về công tác đào tạo 96
3.3.2. Về tổ chức bộ máy, chế độ chính sách 99
KẾT LUẬN 100
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
PHỤ LỤC
2.2. Doanh thu từng bộ phận giai đoạn 2011 -2013 44
2.3.
Trình độ chuyên môn của đội ngũ lao động khách
sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng
47
2.4.
Trình độ ngoại ngữ của đội ngũ lao đ
ộng khách sạn
Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng
49
2.5.
Bảng lương nhân viên chuyên môn nghiệp vụ trong
khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng
52
2.6.
Kết quả điều tra về mục tiêu của hệ thống đánh giá
thành tích hiện tại
57
2.7.
Bảng chỉ tiêu đánh giá nhân viên của Khách sạn
Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng
59
2.8.
Kết quả điều tra về thực trạng tiêu chuẩn đánh giá
thành tích
62
2.9.
Kết quả điều tra về hoạt động thảo luận kết quả
đánh giá
65
DANH MỤC CÁC HÌNH

Số hiệu hình

Tên hình Trang

1.1.
Sơ đồ trình tự đánh giá công việc theo phương pháp
MBO
26
2.1. Cơ cấu tổ chức của Khách sạn HAGL Đà Nẵng 38
3.1. Căn cứ và cách thức xây dựng tiêu chí đánh giá 75 1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Một trong những yếu tố quyết định sự thành bại trong cạnh tranh của
doanh nghiệp hiện nay là chất lượng nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực chất
lượng cao ở đây được hiểu là những con người tri thức, sáng tạo, đầy nhiệt
huyết, có trách nhiệm giải quyết công việc chứ không phải con người chung
chung.

Tuy nhiên bên cạnh đó, khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng hiện nay
đánh giá thành tích nhân viên còn quá mang tính chủ quan của nhà lãnh đạo,
chính vì vậy năng lực của nhân viên chưa được đánh giá chính xác, công
bằng.
Trong những năm gần đây thì việc đánh giá thành tích công tác của nhân
viên càng trở nên cấp thiết. Thực tế cho thấy, trong công tác đánh giá thành
tích của nhân viên tại khách sạn còn nhiều điều bất cập cần phải tìm hiểu và
phân tích nguyên nhân để tìm ra hướng đi phù hợp và để doanh nghiệp ngày
càng phát triển hơn. Được sự đồng ý của Hội đồng xét duyệt đề tài, giảng viên
hướng dẫn PGS.TS.Nguyễn Thị Như Liêm và của đơn vị thực tập nên tôi
chọn đề tài “Đánh giá thành tích nhân viên tại khách sạn Hoàng Anh Gia Lai
Đà Nẵng” với hy vọng góp phần nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thành
tích nhân viên tại đơn vị.

2. Mục tiêu nghiên cứu
*Mục tiêu chung
Dựa trên cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực, cụ thể về đánh giá
thành tích, tác giả sẽ đi vào tìm hiểu, phân tích và đánh giá thực trạng về công
tác đánh giá thành tích nhân viên tại khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng.
3
Trên cơ sở phân tích, tìm hiểu các hoạt động đánh giá thành tích của khách
sạn để phát hiện ra những vấn đề còn hạn chế, từ đó có cơ sở hoàn thiện công
tác đánh giá thành tích tại doanh nghiệp.
* Mục tiêu cụ thể
- Làm rõ lí luận về đánh giá thành tích nhân viên
- Thông qua tìm hiểu đặc điểm, tình hình hoạt động kinh doanh các dịch
vụ và đánh giá thực trạng đánh giá thành tích tại khách sạn Hoàng Anh Gia Lai
Đà Nẵng để từ đó đề xuất biện pháp hoàn thiện công tác đánh giá thành tích.
- Xác định rõ mục tiêu của đánh giá thành tích tại doanh nghiệp, xây
dựng tiêu chuẩn phù hợp với mục tiêu đã đặt ra.

- Chương 2: Đặc điểm tình hình kinh doanh và thực trạng công tác đánh
giá thành tích nhân viên tại Khách sạn Hoàng Anh Gia Lai – Đà Nẵng.
- Chương 3: Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Khách
sạn Hoàng Anh Gia Lai – Đà Nẵng.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Việc đánh giá thành tích của nhân viên đã từ lâu luôn được các nhà quản
trị quan tâm. Và như một quan hệ nhân quả là ở đâu, nếu việc đánh giá nhân
sự được coi trọng thì ở đó luôn có được những nhân sự tốt nhất với trọn vẹn ý
nghĩa của nó.
Trên thế giới các công cụ đánh giá đã lần lượt được ra đời và trải
nghiệm, có những phương pháp đánh giá tồn tại qua mấy chục năm nhưng
đến nay vẫn chứng tỏ được tính khoa học và cập nhật .
Theo nguồn tài liệu từ cuốn sách “The Performance Appraisal –
Question and answer book” của tác giả Dick Grote nhận định “Đánh giá thành
tích bắt đầu xuất hiện ở Mỹ hơn một trăm năm. Trước chiến tranh thế giới thứ
5
2, rất ít các tổ chức đã tiến hành đánh giá thành tích một cách chính thức. Số
ít các công ty và quân đội là những người duy nhất sử dụng các thủ tục thông
thường. Hầu hết các đánh giá được tập trung nhiều hơn vào tính cách và đặc
điểm của cá nhân hơn là thành tựu thực tế của họ đối với các mục tiêu và kết
quả của việc phân tích hành vi trong sản xuất.”
Sau những năm 1950, ý tưởng mới lạ của Peter Drucker về quản lý theo
mục tiêu (MBO) và cuốn sách của Douglas McGregor,“con người của doanh
nghiệp”, trong đó giới thiệu khái niệm của ông về lý thuyết X và Y, đã đạt
được nhiều sự chú ý. Một vài công ty đã chuyển từ một đánh giá đặc điểm và
tập trung vào thiết lập các mục tiêu và quá trình kiểm soát việc chia sẻ trách
nhiệm giữa các cá nhân và quản lý từ công việc của Drucker McGregor, hoạt
động đánh giá thành tích đã phát triển đến điểm mà đa số các tổ chức đều có
một hệ thống đánh giá chính thức.
McGergor đã viết trong luận Kinh doanh Harvard 1957 ,“Hiệu quả phát

là một công việc phức tạp và rất khó khăn, hầu hết các doanh nghiệp đều
không tiến hành nó một cách hoàn hảo.
Đánh giá thành tích công việc là việc xem xét kết quả các công việc mỗi
cá nhân đã được thực hiện. Mục đích của đánh giá thành tích công việc là để
xác định vị trí hiện tại cho nhân viên thực hiện công việc đó.
Đánh giá thành tích công việc đã trở thành một trong những nhiệm vụ
trọng tâm mà một người quản lý doanh nghiệp giỏi cần phải thực hiện tốt,
thông qua việc đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một
giai đoạn nhất định. Với bất kỳ một hệ thống đánh giá nào cũng nhằm cải
thiện hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua việc đảm bảo rằng mọi
cá nhân trong doanh nghiệp đều cố gắng tối đa khả năng của mình.
7
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.1.1. Khái niệm nhân viên
Theo từ điển Tiếng Việt của Thái Xuân Đệ và Lê Dân 2007: “Nhân viên
là người làm việc cho công sở hay tư sở”. [4]
Có ý kiến cho rằng: Nhân viên là một người cụ thể đảm nhận một chức
vụ hay vị trí công tác nào đó trong tổ chức.
1.1.2. Đánh giá thành tích nhân viên
a. Khái niệm đánh giá thành tích
Theo giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của trường Đại học Kinh tế Đà
Nẵng, 2006: “Đánh giá thành tích nhân viên là tiến trình đánh giá những đóng
góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn” [6, tr. 161]
Đánh giá thành tích là quá trình có thể bị chi phối nhiều bởi tình cảm;
ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ của nhân viên và chính bản thân họ. Nếu sử
dụng một cách không thích hợp, tiến trình đánh giá có thể có những tác động

việc. Đánh giá thành tích trở thành phương tiện để nhận biết hành vi của nhân
viên có nhất quán với mục tiêu chiến lược của tổ chức hay không, và đánh giá
thành tích trở thành cách thức giúp tổ chức đối phó với các bất ổn, nguy hại
đến chiến lược chung. Ví dụ khi tổ chức nhấn mạnh vào hiệu suất của từng cá
nhân, có thể gây nên hậu quả tiềm ẩn như giảm thiểu chất lượng và sự hợp tác
giữa các thành viên, bộ phận.
-
9
- Sự nhất quán giữa hành vi công việc và giá trị tổ chức
Đánh giá thành tích là công cụ được sử dụng để củng cố giá trị và văn
hoá tổ chức. Ví dụ như giá trị được truyền thông và chia sẻ trong toàn tổ chức
là phát triển con người thì đánh giá thành tích sẽ góp phần vào việc xem xét
liệu rằng nhà quản trị có chia sẻ giá trị này trong tổ chức hay không? Hơn
nữa, nếu nhà quản trị chịu trách nhiệm về phát triển nhân viên và trong bản
đánh giá thành tích có khoản mục này thì họ sẽ dành nhiều thời gian hơn để
phát triển, trợ giúp cấp dưới của mình.
Một thành tố quan trọng chiến lược khác của đánh giá thành tích là sự
liên kết đánh giá với văn hoá của tổ chức. Đánh giá thành tích sẽ đảm bảo và
điều chỉnh hành vi của nhân viên thể hiện tại nơi làm việc sao cho nhất quán
với văn hóa tổ chức. Nếu văn hóa của nhóm chú trọng vào làm việc nhóm và
tạo ra bầu không khí cởi mở, mà ở đó các thành viên của tổ chức chia sẻ
thông tin với nhau thì đánh giá thành tích sẽ chú trọng hơn vào quản trị nhóm.
Các hành vi củng cố văn hóa cá nhân và không chia sẻ sẽ không được tán
thành. Hơn nữa, cách đánh giá truyền thống (đánh giá một người trên cơ sở so
sánh với người khác) có thể bị phản tác dụng. Một hệ thống như thế sẽ sinh ra
sự cạnh tranh hơn là sự hợp tác trong các nhân viên. Trong môi trường như
thế, hệ thống đánh giá thành tích nhấn mạnh vào việc huấn luyện và phát
triển, và liên quan đến thông tin phản hồi từ nhân viên, có thể là thích hợp
hơn việc đánh giá truyền thống dựa trên người giám sát .
c.Các tiêu chuẩn cho hệ thống đánh giá thành tích tốt trong doanh

pháp luật nào đối với các tổ chức phải có và sử dụng hệ thống đánh giá đáp
ứng những yêu cầu hiện thời, phương pháp đánh giá mà tổ chức sử dụng
không nên có ảnh hưởng ngược đến các nhóm được pháp luật bảo vệ.
11
- Loại bỏ các lỗi đánh giá bao gồm:
+ Lỗi bao dung: là lỗi mà thỉnh thoảng người đánh giá đánh giá thành
tích của nhân viên cao hơn mức mà họ xứng đáng được thưởng.
+ Lỗi nghiêm khắc: là lỗi mà thi thoảng người đánh giá đánh giá nhân
viên thấp hơn mức lẽ ra họ đáng được nhận. Lỗi nghiêm khắc ngược lại với
lỗi bao dung.
+ Lỗi xu hướng trung tâm: là lỗi mà đôi khi giám sát viên đánh giá tất cả
nhân viên gần với điểm giữa của thang thành tích. Lỗi xu hướng trung tâm
thường là do việc thất bại trong quan sát nhân viên của giám sát viên hoặc là
do việc mô tả kém các tiêu thức đánh giá
+ Lỗi vầng hào quang: là lỗi mà nhân viên nhận được các đánh giá gần
như đồng nhất trên tất cả các khía cạnh, và kết quả là sự tương quan giữa các
đánh giá này là rất cao.
Tính thực tế
Để xây dựng, thực hiện và sử dụng hệ thống đánh giá thành tích cần phải
có thời gian, nỗ lực và tiền bạc. Lợi ích của việc sử dụng hệ thống đánh giá
đối với tổ chức có giá trị hơn nhiều so với chi phí. Hệ thống đánh giá nên
tương đối dễ sử dụng, được nhân viên và nhà quản trị nhất trí cao
1.2. NỘI DUNG VÀ TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN
VIÊN TRONG TỔ CHỨC KINH DOANH
Tiến trình đánh giá và quản lý thành tích nhân viên trong doanh nghiệp
bao gồm các giai đoạn sau:


thành tích của chính mình trong tương lai.
• Cải thiện thành tích. Trên cơ sở thông tin về đánh giá thành tích, người
giám sát có thể đề nghị cách thức giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt
hơn trong tương lai.
Người giám sát có thể chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và giúp đỡ nhân viên
xác định, tìm ra cách thức hữu hiệu để hoàn thành các công tác quan trọng.
Thêm vào đó, người giám sát có thể thảo luận mục tiêu công việc với nhân
viên cũng như thời gian để đạt được các mục tiêu này. Một cuộc thảo luận sâu
hơn về cách làm thế nào sử dụng phản hồi về thành tích để cải thiện thành tích
của nhân viên sẽ được cung cấp ở phần sau của chương này.
• Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp. Các cuộc họp đánh giá thành
tích mang lại cho người giám sát và nhân viên cơ hội để thảo luận các mục
tiêu và kế hoạch nghề nghiệp dài hạn của nhân viên. Người giám sát có thể
13
chỉ ra cho nhân viên hoặc đưa ra lời khuyên để đạt được các mục tiêu này.
Dựa trên cơ sở các kỹ năng quá khứ, người giám sát có thể đưa ra các gợi ý cụ
thể, ngắn hạn cho nhân viên về việc làm thế nào để cải thiện thành tích theo
cách trợ giúp nhân viên đạt được mục tiêu nghề nghiệp trong dài hạn. Và kết
quả là đánh giá thành tích được nhìn nhận như là cách thức cần thiết để đạt
được mục tiêu cuối cùng.
• Xác định nhu cầu đào tạo. Đánh giá thành tích là tiền đề cho việc xác
định nhu cầu đào tạo của nhân viên. Nếu một nhân viên cụ thể không đạt
được yêu cầu về công việc, chương trình đào tạo có thể giúp đỡ họ hiệu chỉnh
các kỹ năng cần thiết hoặc sự thiết hụt về kiến thức. Với những nhân viên
thực hiện công việc trên mức yêu cầu (tiêu chuẩn) có thể được đưa vào
chương trình phát triển để chuẩn bị cho việc đề bạt lên các chức vụ cao hơn.
Đánh giá thành tích cũng đem lại những thông tin hữu ích trong việc phát
triển các chương trình đào tạo chuyên sâu cho tổ chức, ví dụ như, nếu kỹ năng
giao tiếp của nhân viên được đánh giá là thấp về độ nhạy, công ty có thể phát
triển một chương trình để đáp ứng nhu cầu này.

việc của nhân viên, là mục tiêu công việc của nhân viên.
Tiêu chuẩn thể hiện nhiệm vụ của người lao động và cũng thể hiện sự kỳ
vọng của nhà quản lý với người lao động. Do vậy khi xây dựng tiêu chuẩn
thành tích người ta thường dựa vào các thông tin về phạm vi công việc của
nhân viên qua phân tích và mô tả công việc, các mục tiêu của doanh nghiệp
để bảo đảm thành tích của nhân viên góp phần đạt được các mục tiêu của
doanh nghiệp, thành tích hiện tại hoặc trong quá khứ của nhân viên, những
điểm mạnh và điểm yếu, mục tiêu và nguyện vọng trong công việc của
nhân viên.
15
Thông thường các khách sạn sử dụng hai phương pháp để xây dựng tiêu
chuẩn thành tích gồm: phương pháp chỉ đạo tập trung và phương pháp thảo
luận dân chủ.
Theo phương pháp đầu tiên từ việc phân tích công việc, nhà quản trị có
thể xác định những yêu cầu về tiêu chuẩn đối với nhân viên thực hiện. Bản
tiêu chuẩn thực hiện công việc cũng có thể xem là cơ sở để thiết lập tiêu
chuẩn đánh giá thành tích nhân viên.
Theo phương pháp thảo luận dân chủ nhà quản lý và nhân viên cùng
tham gia vào quá trình xác lập tiêu chuẩn đánh giá dựa trên các mục tiêu công
việc cần đạt được. Thông thường đi đôi với việc xác lập tiêu chuẩn đánh giá
sẽ là việc thỏa thuận một kế hoạch hành động nhằm đạt được những tiêu
chuẩn đã xác lập. Phương pháp này nhìn nhận sự chú trọng trong việc xây
dựng mục tiêu công việc mới của quá trình đánh giá.
b. Các loại tiêu chuẩn:
Những nghiên cứu gần đây cho thấy rằng các nhà quản lý thường sử
dụng những tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên khác nhau. Quyết định
quan trọng là lựa chọn loại tiêu chuẩn thành tích để đánh giá như thế nào cho
phù hợp.
*Các tố chất đặc điểm
Một số các tố chất đặc điểm của nhân viên như tính cách, thái độ, hình