Học viện Ngân hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình tìm hiểu và thực hiện khóa luận này em đã nhận được sự
giúp đỡ tận tình của các thầy cô giáo trong khoa Quản trị kinh doanh – Học
viện Ngân hàng. Đặc biệt là sự giúp đỡ nhiệt tình của giảng viên hướng dẫn là
PGS.TS Nguyễn Thị Thuận trong việc lựa chọn đề tài và tìm hướng phân tích
logic, cùng với sự giúp đỡ của các anh chị hướng dẫn tại công ty cổ phần
Sông Đà 1. Vậy, em xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến các
thầy, cô giáo và quý Công ty đã giúp đỡ em hoàn thành khóa luận này.
Tuy nhiên, do nhận thức và trình độ còn có hạn nên trong bài viết này
còn nhiều sai sót và hạn chế. Vì vậy, em rất mong nhận được sự chỉ bảo và
những ý kiến đóng góp để em có điều kiện nâng cao kiến thức của mình để
phục vụ cho quá trình nghiên cứu sau này.
Hà Nội, ngày 28 tháng 5 năm 2012
Sinh viên thực hiện
Trương Thị Lập

Khóa luận tốt nghiệp

SV: Trương Thị Lập – QTDNB-K11


Học viện Ngân hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

CÁC TỪ VIẾT TẮT


: Trách nhiệm hữu hạn

Khóa luận tốt nghiệp

SV: Trương Thị Lập – QTDNB-K11


Học viện Ngân hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

MỤC LỤC

Khóa luận tốt nghiệp

SV: Trương Thị Lập – QTDNB-K11


Học viện Ngân hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

Khóa luận tốt nghiệp

SV: Trương Thị Lập – QTDNB-K11


Học viện Ngân hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

kiện làm việc của các doanh nghiệp chưa thỏa mãn đầy đủ các nhu cầu của
người lao động, người lao động chưa được quam tâm đúng mức, công tác tổ
chức còn nhiều hạn chế, cơ cấu nhân lực chưa phù hợp với cơ cấu kinh tế, tỷ
lệ chuyển dịch lao động còn cao. Vậy làm thế nào để tránh những sự việc như
trên và phát huy được tối đa nguồn nhân lực trong tổ chức?
Tạo động lực cho người lao động với mục tiêu sử dụng lao động hợp lý,
tăng năng suất lao động, nâng cao tính hiệu quả trong hoạt động của tổ chức
sẽ góp phần giải quyết được vấn đề trên.
Là một sinh viên chuyên ngành Quản trị doanh nghiệp, trong thời gian
thực tập tại Công ty Cổ phần Sông Đà 1, tôi nhận thấy có một số những hạn

Khóa luận tốt nghiệp

SV: Trương Thị Lập – QTDNB-K11


7
Học viện Ngân hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

chế trong công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty, em mạnh dạn
chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động
tại Công ty Cổ phần Sông Đà 1” làm đề tài khóa luận.
2. Mục đích nghiên cứu
Khóa luận này sẽ nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực cho người
lao động tại công ty cổ phần Sông Đà 1 nhằm chỉ ra những điềm tích cực cần
phát huy và điểm hạn chế cần khắc phục đồng thời đưa ra các giải pháp tương
ứng nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động, góp phần
nâng cao hiệu quả hoạt động chung của tổ chức.

công ty nhằm tìm hiểu nguyên nhân của các vấn đề tồn tại tại công ty.
- Phương pháp phân tích - thống kê: Xử lý báo cáo thống kê của công ty
và các thông tin thu được từ điều tra về các hoạt động liên quan đến công tác
tạo động lực.
5. Kết cấu của khóa luận
Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, phần nội dung của luận văn gồm 3
chương sau:
Chương I : Cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực cho người lao động.
Chương II : Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại
Công ty Cổ phần Sông Đà 1.
Chương III: Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực
tại Công ty Cổ phần Sông Đà 1.
Hà Nội, ngày 28 tháng 5 năm 2012
Sinh viên thực hiện
Trương Thị Lập

Khóa luận tốt nghiệp

SV: Trương Thị Lập – QTDNB-K11


9
Học viện Ngân hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

Chương I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
Vấn đề tạo động lực cho người lao động không còn quá xa lạ với các


Khoa Quản trị kinh doanh

1.1.3. Động lực
- Động lực là sự khao khát và tự nguyện nhằm tăng cường mọi sự nỗ lực
của con người để đạt tới một mục đích, kết quả cụ thể nào đó. [3] (Bài giảng
Quản trị nhân lực – Đại học Kinh tế Quốc dân)
- Động lực: là nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực lao động và
trong những điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của
động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của
tổ chức cũng như của bản thân người lao động [4].
- Động lực là sự thôi thúc bên trong mỗi con người lao động, thúc đẩy
con người lao động.
Như vậy, có nhiều cách tiếp cận khác nhau về động lực nhưng đều nói lên
bản chất của động lực là những gì kích thích con người hành động để đạt được
mục tiêu nào đó. Mục tiêu của người lao động đặt ra một cách có ý thức được
phản ánh bởi động cơ của người lao động và quyết định hành động của họ.
1.1.4. Tạo động lực
Tạo động lực: là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác
động đến người lao động nhằm giúp người lao động có động lực trong công
việc. [4].
Có thể hiểu tạo động lực là tất cả các biện pháp kích thích, tạo ra cho
người lao động có được động lực làm việc tích cực và hiệu quả hơn. Tạo động
lực cho người lao động sẽ giúp tăng năng suất làm việc, khích thích sáng tạo
và tăng sự gắn bó giữa người lao động với tổ chức.
1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động
1.2.1. Nhóm các yếu tố thuộc về người lao động
1.2.1.1. Nhu cầu cá nhân và mức độ thỏa mãn nhu cầu cá nhân.
Nhu cầu là những đòi hỏi, mong muốn của mỗi cá nhân nhằm đạt được
mục đích nào đó. Tùy thuộc vào điều kiện và hoàn cảnh cụ thể mà nhu cầu

niềm yêu thích trong làm việc.
1.2.1.4. Đặc điểm cá nhân của từng người lao động.
Mỗi người có những mục tiêu, nguyện vọng cũng như sở thích khác nhau.
Điều này tạo ra ở mỗi cá nhân những động lực làm việc khác nhau nhằm thảo
mãn mục tiêu, nguyện vọng hay sở thích riêng của họ. Vì vậy, trong cùng điều
kiện làm việc tùy vào từng đối tượng cụ thể mà động lực làm việc của họ cũng
khác nhau. Do đó, nếu nhà quản lý biết kết hợp mục tiêu của cá nhân và mục
tiêu của tổ chức, hướng lục tiêu của cá nhân vào chung mục tiêu của tổ chức sẽ
làm cho người lao động gắn bó hơn với tổ chức, với công việc.
Khóa luận tốt nghiệp

SV: Trương Thị Lập – QTDNB-K11


12
Học viện Ngân hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

1.2.2. Nhóm nhân tố thuộc về công việc
1.2.2.1. Tính hấp dẫn của công việc
Động lực lao động phụ thuộc rất nhiều vào bản thân công việc mà họ
đảm nhận. Công việc hấp dẫn, được xã hội đánh giá cao hay mang tính thách
thức sẽ tạo ra cho người lao động hứng thú hơn trong công việc, cố gắng làm
tốt công việc đó để khẳng định mình trong xã hội.
1.2.2.2. Khả năng thăng tiến
Thăng tiến là quá trình người lao động được chuyển lên một vị trí cao
hơn trong doanh nghiệp, cùng với đó là việc tăng thêm lợi ích về vật chất và
vị thế quyền lực của họ. Thăng tiến trong công việc tạo cơ hội cho cá nhân
phát triển, hoàn thiện bản thân và giữ chân người lao động giỏi tiếp tục cống

Các thành viên trong tổ chức sẽ trở nên gắn bó, thân thiện, tin cậy lẫn nhau và
tận tụy với tổ chức hơn.
1.2.3.2. Điều kiện lao động
Điều kiện lao động bao gồm các yếu tố quy định về không khí, độ ẩm,
tiếng ồn, phương tiện máy móc, thiết bị sản xuất, trang thiết bị bảo hộ lao
động,…Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe, tâm lý và năng
suất lao động. Nếu điều kiện lao động không tốt, không đảm bảo an toàn sức
khỏe và áp lực tâm lý sẽ dẫn đến tình trạng bất an, chán nản làm giảm năng
suất làm việc. Do đó, nhà quản lý cần đảm bảo những điều kiện làm việc đầy
đủ và an toàn để người lao động an tâm và thích thú hơn trong công việc.
1.2.3.3. Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức là sự sắp xếp các bộ phận, các đơn vị trong một tổ chức
thành một thể thống nhất, với nhiệm vụ và quyền hạn rõ rang, tạo nên một
môi trường nội bộ đồng nhất thuận lợi cho sự làm việc của mỗi cá nhân, mỗi
bộ phận, hướng tới hoàn thành mục tiêu chung. Cơ cấu tổ chức hợp lý với
cách phân chia quyền lực rõ ràng phù hợp với năng lực cá nhân sẽ tạo ra sự
minh bạch, tin tưởng trong hoạt động của các bộ phận, đơn vị, cá nhân trong
tổ chức. Từ đó các cá nhân hoàn toàn tin tưởng và thực hiện đúng nhiệm vụ,
chức năng của mình, cơ cấu tổ chức vận hành thông suốt tạo ra năng suất lao
động cao hơn.
1.2.2.4. Các chính sách nhân sự
Chính sách nhân sự là một trong những chính sách quan trọng của tổ
chức ảnh hưởng trực tiếp đến động lực lao động. Nó bao gồm các chính sách
về quy chế trả lương, thuyên chuyển, đề bạt, khen thưởng, kỷ luật, … Đây là
những yếu tố liên quan đến quyền lợi của người lao động. Do đó, chính sách
nhân sự xây dựng đúng đắn sẽ có tác dụng rất lớn trong công tác tạo động lực
cho người lao động.

Khóa luận tốt nghiệp


SV: Trương Thị Lập – QTDNB-K11


15
Học viện Ngân hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

Sơ đồ 1: Tháp nhu cầu Maslow

Khóa luận tốt nghiệp

SV: Trương Thị Lập – QTDNB-K11


16
Học viện Ngân hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

Các nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý
Nằm ở vị trí thấp nhất của hệ thống thứ bậc các nhu cầu là nhu cầu tồn
tại hay nhu cầu sinh lý. Chúng bao gồm những nhu cầu căn bản như: thức ăn,
nước uống, nghỉ ngơi hay nhà ở. Cơ thể con người cần phải có những nhu cầu
này để tồn tại. Tại nơi làm việc, người lao động cần phải được thỏa mãn
những nhu cầu vật chất, được trả lương hợp lý để có thể nuôi sống bản thân
anh ta và gia đình, có những khoảng thời gian nghỉ ngơi để tái sản xuất sức
lao động.
Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ
Khi những nhu cầu ở mức thấp nhất được thỏa mãn, con người bắt đầu

mãn các nhu cầu này. Xe hơi do công ty cấp, xe trong khu đậu xe riêng,
những căn phòng làm việc lớn và các thư ký riêng có thể là những thứ cần
thiết thiết thực, song chúng cũng để lại ấn tượng về tầm quan trọng và sự
thành đạt. Nó chứng tỏ sự cống hiến và năng lực của từng cá nhân, và vai trò
của họ trong tổ chức.
Nhu cầu tự hoàn thiện
Cấp độ cao nhất là nhu cầu biểu lộ và phát triển khả năng của cá nhân.
Điều này giải thích tại sao một vận động viên thể thao muốn nâng cao kỷ lục
của chính mình hay một kiến trúc sư thích làm việc với một đồ án thiết kế
mới thử thách và sáng tạo hơn. Tại nơi làm việc, nhu cầu này đặc biệt quan
trọng đối với các quản trị viên cấp cao, bao gồm cả các giám đốc. Việc thiếu
sự thỏa mãn và thách thức trong công việc là những lý do thường dẫn tới việc
các nhà quản trị hàng đầu rời bỏ công việc của họ.
Ý nghĩa
Có những cấp bậc nhu cầu khác nhau của con người. Các cá nhân khác
nhau sẽ có những nhu cầu khác nhau với mức độ cấp thiết của các nhu cầu đó
cũng khác nhau. Nhà quản lý phải đánh giá được cấp độ nhu cầu của mỗi
nhân viên, trong từng hoàn cảnh cụ thể để lựa chọn những giải pháp,cũng như
đưa ra phương tiện và cách thức nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động
và kích thích lao động hiệu quả hơn.
2.1.2. Học thuyết về nhu cầu thành đạt, liên kết, quyền lực của David Celland [5]
Theo D.Celland con người có 3 nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành đạt, nhu
cầu liên kết và nhu cầu quyền lực.

Khóa luận tốt nghiệp

SV: Trương Thị Lập – QTDNB-K11


18

Khóa luận tốt nghiệp

SV: Trương Thị Lập – QTDNB-K11


19
Học viện Ngân hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

Nhu cầu tồn tại: Là nhu cầu tối thiểu, cần thiết để con người tồn tại đó là
ăn, ở, mặc, đi lại,… Con người muốn tồn tại để làm việc thì họ cần phải thỏa
mãn ở mức tối thiểu những nhu cầu này.
Nhu cầu quan hệ: Là nhu cầu giao tiếp, hoạt động trong tập thể có những
mối quan hệ qua lại với nhau. Nó bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu
cầu được tôn trọng.
Nhu cầu phát triển: Là nhu cầu được sáng tạo, làm việc và cống hiến hết
khả năng của bản thân, được xã hội thừa nhận và tôn trọng.
Ý nghĩa:
Sự khác biệt giữa học thuyết này với hệ thống thứ bậc nhu cầu của
Mslow ở chỗ, C. Alderfer cho rằng cùng một lúc có thể thỏa mãn cả 4 nhu cầu
này thay vì thứ tự từng bậc nhu cầu từ thấp đến cao. Khi sự thỏa mãn một nhu
cầu nào đó dù ở bậc thấp bị cản trở thì con người có xu hướng dồn sự nỗ lực
của mình sang nhu cầu khác. Học thuyết này ra đời, đã bổ sung cho sự hạn
chế ở học thuyết trước, vì trong một số trường hợp không phải lúc nào nhu
cầu của con người cũng đi đúng thứ tự từ thấp đến cao. Do đó, nhà quản trị
không chỉ quan tâm riêng rẽ đến một nhu cầu nào đó của người lao động mà
cần quan tâm một cách tổng quát các nhu cầu ở những mức độ khác nhau
nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của họ.
2.2. Học thuyết về sự tăng trưởng tích cực của Skinner [6]

chống đối. Việc thưởng phạt phải được thực hiện một cách công bằng, phải
dựa trên kết quả làm việc của người lao động.
2.3. Học thuyết về sự cân bằng của Stacy Adam [7]
Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận
được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà
họ đã bỏ ra. Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức
đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự
cân bằng". Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng
làm việc chăm chỉ hơn.
Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa
tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những
nhân viên khác có hợp lý hay không. Trong trường hợp không cảm nhận được

Khóa luận tốt nghiệp

SV: Trương Thị Lập – QTDNB-K11


21
Học viện Ngân hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

tính hợp lý, họ có thể tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để
duy trì "sự cân bằng".
Ý nghĩa:
Sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là nhân
tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Có thể sử dụng các công cụ quản lý
hiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so
sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp

tốt. Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như:
- Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,…).
- Kỹ năng để thực hiện.
- Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định
hướng,…).
Instrumentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn
đến phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ
giữa hành động (performance) và phần thưởng (rewards), cụ thể bị ảnh hưởng
bởi các nhân tố như:
- Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng
người lao động được nhận.
- Tin tưởng vào sự công bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt
- Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt.
.Valence (hoá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với
người thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ
giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân (personal goals). Các nhân tố ảnh
hưởng đến hoá trị như:
- Nỗ lực khuyến khích làm việc.
- Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được.
- Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được.

Nỗ lực
Kỳ vọng

Hành

Phần

động


2.5. Lý thuyết 2 nhân tố của F. Herzbert [5]
Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg cố gắng
giải thích sự thúc đẩy con người một cách hoàn toàn khác.
Các yếu tố duy trì (phạm vi công việc) Các yếu tố thúc đẩy ( nội dung công
việc)
Lương và các khoản phúc lợi phụ

Công việc có ý nghĩa

Sự giám sát

Cảm nhận về sự hoàn thành

Điều kiện làm việc

Có cơ hội thăng tiến

Các chính sách quản trị

Sự công nhận khi hoàn thành công việc

Bảng 1: Lý thuyết hai nhân tố của F. Herzbert
Ông đưa ra hai tập hợp các yếu tố thúc đẩy công nhân làm việc và gọi
tập hợp thứ nhất là "yếu tố duy trì". Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng
thái tốt, ngăn ngừa các "chứng bệnh"; tuy nhiên chúng không làm cho con
người làm việc tốt hơn. Các yếu tố này bao gồm lương bổng, sự quản lý, giám
sát và điều kiện làm việc. Tất cả mọi công nhân đều mong muốn nhận được
tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp
Khóa luận tốt nghiệp


Ba thuật ngữ: làm phong phú, khuếch trương hay luân phiên công việc
thường được sử dụng thay thế lẫn nhau, mặc dù giữa chúng có những khác
biệt nhỏ nào đó. Sự khuếch trương công việc bao gồm mở rộng theo chiều
ngang các nhiệm vụ của người công nhân bằng cách thực hiện các nhiệm vụ
tương tự khác. Làm phong phú công việc bao gồm mở rộng theo chiều dọc
Khóa luận tốt nghiệp

SV: Trương Thị Lập – QTDNB-K11


25
Học viện Ngân hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

các nhiệm vụ của người công nhân, bằng cách giao cho anh ta thực hiện một
số công việc mà trước đây người phụ trách anh ta đã làm. Điều này cho phép
anh ta lập lịch trình thực hiện các nhiệm vụ của riêng anh ta, gánh vác nhiều
trách nhiệm hơn, phát triển ý thức về sự thăng tiến và trưởng thành. Trong
luân phiên công việc, người công nhân chỉ đơn giản là thay đổi công việc của
anh ta với một công nhân khác. Sự luân phiên cộng với sự thay đổi phá vỡ
tính đơn điệu. Bằng sự luân phiên, người công nhân có cơ hội học hỏi những
kỹ năng mới hay hiểu rõ một lĩnh vực mới của một hoạt động tương tự.
3. Các phương pháp tạo động lực trong lao động
Nhằm cụ thể hóa và áp dụng tốt hơn các lý thuyết quản trị nhân lực, nâng
cao năng suất sử dụng lao động trong công việc, nhà quản trị cần áp dụng
những phương pháp cụ thể trong công tác tạo động lực cho người lao động,
bao gồm ba cách chính như sau:
3.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên
3.1.1. Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động