ĐẠI NHÂN thiết kế và trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Designer: Đại Nhân Mobil: 01234.25.75.65
1
Quy trình quản trị chiến lược
của 3 cấp: cấp công ty, cấp cơ sở kinh doanh, cấp bộ phân chức năng
Mối quan hệ ngược
Phân tích môi trường
Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu
Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược
Thiết lập chiến lược
Thực hiện chiến lược
Đánh giá và kiểm tra thực hiện
Gđ1
Gđ2
Gđ3
ChiÕn l-îc
lµ

Lµm thÕ
nµo
ĐẠI NHÂN thiết kế và trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Designer: Đại Nhân Mobil: 01234.25.75.65
2
PHÂN LOẠI QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Các Chiến lược kết hợp
Các Chiến lược chuyên sâu
Các Chiến lược mở rộng
Về phía trước :  quyền sở hữu, quyền kiểm soát đối với nhà phân phối bán sỉ, bán lẻ
Về phía sau :  quyền sở hữu, quyền kiểm soát đối với nhà cung cấp
Theo chiều ngang : tìm kiếm sở hữu, hoặc kiểm soát các đối thủ cạnh tranh, liên doanh, mua lại, chiếm lĩnh…
Thâm nhập thị trường :  thị phần trong thị trường hiện có (= tiếp thị),  SL NVBH, CP QC,  khuyến mãi
Phát triển thị trường : đưa SPDV hiện có vào thị trường mới
Phát triển sản phẩm :  doanh thu bằng việc cải tiến sữa đổi SPDV hiện tại

với nhà cung cấp (NCC) cho cty
-
Khi NCC now bán giá cao, 0 đáp ứng được nhu cầu sx
- Khi NCC ít, đối thủ cạnh tranh nhiều
- Khi ngành kinh doanh đang phát triển mạnh
- Khi khả năng đa dạng hđộng trong 1 ngành đang
gặp khó khăn
-
Khi vốn và nhân lực đủ để đảm bảo việc Kdoanh mới
- Khi cố định mức CP NVL và giá bán SP
- Khi NCC now có l
ợi nhuận biên tế cao
- Khi cần có nguyên liệu nhanh chóng
Chiến lược Kết hợp theo chiều ngang
Là ttìm kiếm sỡ hữu, quyền kiểm soát các đối thủ
cạnh tranh (ĐTCT) của cty (liên doanh, mua lại,
chiếm lĩnh)
- Khi có khả năng độc quyền trong 1 lĩnh vực
- Khi cạnh tranh trong 1 ngành đang phát triển
- Khi mức chi phí thấp, có lợi thế cạnh tranh cao
- Khi có v
ốn và nhân lực để QL tốt 1 tổ chức mở
rộng
- Khi các ĐTCT thiếu trình đọ QL or đang cần
những nguồn tài nguyên mà cty đang sở hữu
Chiến lược Thâm nhập thị trường
Là làm tăng thị phần cho các SPDV hiện có, trong
các
thị trường hiện có bằng những nổ lực tiếp thị.
Tăng NVBH, CPQC, tăng SP khuyến mại rộng r

ứu và phát triển
- Khi có những SP đang torng giai đoạn chín muồi
của vòng đời SP
- Khi có sự phát triển công nghệ
- Khi các ĐTCT đưa ra những SP có chất lượng tốt
hơn với giá cạnh tranh
- Khi cty có tốc độ tăng trưởng nhanh
- Khi cty có khả năng nghiên cứu và phát triển SP
mạnh
Chiến lược Đa dạng hoá hoạt động đồng tâm
Là thêm vào SPDV mới có liên hệ với nhau về kỹ
thuật và bổ trợ cho nhau. SP mới phảu có sự tương
đồng về kỹ thuật hay có thể sử dụng các phụ phẩm
của nhau trong quá trình SXKD
- Khi cty ch
ậm tăng trưởng hay không có tăng
trưởng
- Khi việc sx SP mới, nhưng có liên hệ nhau, có thể
với mức giá có tính cạnh tranh cao
- Khi những SP có mức doanh số theo thời vụ
- Khi các SP of cty trong giai đoạn cuối suy thoái of
vòng đời SP
- Khi cty có đội ngũ QL mạnh
Vd: kinh doanh khách sạn + dịch vụ: cho thuê xe +
nhà hàng + mátxa
Chiến lược Đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang
Là thêm vào những SPDV mới không liên hệ gì
nhau v
ề kỹ thuật cho khách hàng hiện có. CL này
không r

k
ết
hợp
CL
chuyên
sâu
CL
m
ở
rộng
ĐẠI NHÂN thiết kế và trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Designer: Đại Nhân Mobil: 01234.25.75.65
4
Chiến lược Liên doanh
Là 2 hay nhiều cty thành lập 1
cty riêng biệt khác và chia sẽ
quyền sỡ hữu vốn torng cty mới:
liên doanh nghiên cứu phát triển,
HĐ PP SP, HĐ chuyển giao
- Khi 1 cty sỡ hữu tư nhân liên
doanh với 1 cty sỡ hữu công, có
1 số thuận lợi về quản lý và huy
động vốn
- Khi 1 cty trong nước liên
doanh v
ới 1 cty nước ngoài, để
cty trong nước có cơ hội học tập
cung cách QL of nướ
c ngoài, cty
nước ngoài giảm được các rủi ro
trong QL với địa phương

- Khi tính không hi
ệu quả, khả
năng sinh l
ãi thấp, đạo đức nhân
viên kém, và sức ép từ các cổ
đông không đồng t
ình việc đổi
mới hoạt động of cty
- Khi cty không tận dụng được
những cơ hội bên ngoài, không
t
ối thiểu hoá rủi ro bên ngoài,
không phát huy được những
điểm mạnh v
à khắc phục những
điểm yếu b
ên trong qua thời
gian
-
Khi cty phát triển quá rộng, quá
nhanh nên càn phải tổ chức lại
Chiến lược Cắt bỏ bớt hoạt động
Là bán đi 1 bộ phận, hay 1
ph
ần cty, để tăng vốn cho các
hoạt động đầu tư. Là 1 chiến
lược thu hẹp hoạt động, để loại
bỏ các ngành KD không có lãi,
or đòi hỏi quá nhiều vốn, or
không phù hợp với các hoạt

- Khi cty đã theo đuổi cả 2 chiến
lược: thu hẹp v
à cắt bỏ. Và cả 2
không thành công
- Khi l
ựa chọn duy nhất of cty là
phá s
ản, thanh lý là phương thức
có trình tự và kế hoạch để nhận
được khoản tiền lớn nhất cho t
ài
s
ản of cty
- Khi các c
ổ đông of cty có yêu
c
ầu thanh toán để giảm thiểu
những lỗ lả của họ
CL
khác
ĐẠI NHÂN thiết kế và trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Designer: Đại Nhân Mobil: 01234.25.75.65
5

Môi trường bên trong:
 để biết điểm mạnh,
điểm yếu
Môi trường bên ngoài: gồm
MT vĩ mô và MT trong ngành
(MT tác nghi
ệp, MT cạnh tranh)

- Tỉ lệ sinh đẻ
Yếu tố tự nhiên:
- Ô nhiễm môi trường
- Sự thiếu hụt năng lượng
- Sự lãng phí tài nguyên
Yếu tố công nghệ:
- Ngân sách cho nghiên cứu phát triển
- Các chính sách công nghệ
- Sự bảo vệ bản quyền
- Chuyển giao công nghệ mới
- Tự dộng hoá
Yếu tố quốc tế:
- Luật pháp, thông lệ quốc tế
- Sở thích of NTD
- Các chính sách định giá và khuyến mãi
- Chính sách of các chính ph
ủ
- Hệ thống văn hoá và XH
Nh
ững yếu tố QT này sẽ trở thành những lực lượng trực
tiếp tác động vào các tổ chức có tham gia hoạt động trong
môi trường QT
Các đối thủ cạnh tranh:
- Quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh
- Thủ thuật giành lợi thế trong ngành
- Ph
ụ thuộc vào mối tương tác giữa các yếu tố
- Số lượng cty tham gia cạnh tranh
- Mức độ tăng trưởng of ngành
-

ức độ hấp dẫn of cty với tư cách là người sd LĐ, mức
tiền công phổ biến
Đối thủ tiềm ẩn mới:
- Đối thủ mới tham gia KD trong ngành
- Làm gi
ảm lợi nhuận cty
- Khai thác năng lực sx mới
- Giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết
- Ý định mở rộng thị trường
Sản phẩm thay thế:
- Sức ép do có SP thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi
nhuận of ngành
- Th
ị trường bị thu hẹp
- Phát triển và sử dụng công nghệ mới
Nguồn nhân lực:
- Bộ máy lãnh đạo
- Tư cách đạo đức of CNV
- Giá trị các mối quan hệ LĐ toàn ngành và các ĐTCT khác
- Các chính sách CB có hiệu quả
- Sd các bp khuyến khích động viên NV làm việc
- Trình độ chuyên môn, kinh nghiệm
Nghiên cứu phát triển:
- Giúp cty giữ vững vị trí đi đầu trong ngành
- or làm cho cty t
ụt hậu
- Phát triển SP mới
- Chất lượng SP
- Kiểm soát giá thành và công nghệ sx
Các yếu tố sản xuất:

- Phong cách
ĐẠI NHÂN thiết kế và trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Designer: Đại Nhân Mobil: 01234.25.75.65
7
MÔ HÌNH HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN LÝ
Xác định nhu cầu thông tin
Xác định các nguồn thông tin tổng quát:
Thứ cấp (có sẵn, ít tốn), Sơ cấp (điều tra, tốn tiền)
Xác định các nguồn thông tin cụ thể
Thứ cấp (nội bộ, bên ngoài), Sơ cấp (nội bộ, bên ngoài)
Xây dựng hệ thống thu thập thông tin
Thực hiện hệ thống thu thập thông tin
Để theo d
õi môi trường kinh doanh
Dự báo diễn biến môi trường kinh doanh
Lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh
Phân tích mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ
Đề ra phản ứng chiến lược:
Tận dụng cơ hội, phát huy
điểm mạnh, hạn chế nguy cơ, khắc phục điểm yếu
Theo dõi và cập nhật hệ thống thông tin quản lý:
Luôn phải ra quyết định, info có thể bị sai, nhiễu,; điều chỉnh chiến lược khi
môi trường thay đổi
- xác định phạm vi vấn đề cần phân tích
- xây dựng được 1 mô hình, để căn cứ vào đó mà thu nhập
- xác định rõ các thông tin cần thiết cho việc soạn thảo quyết định
- thu thập thông tin về MT vĩ mô, MT tác nghiệp và MT nội tại
- bảng tổng hợp điều hoà MTVM, MTTN, MTNT
- BTH info: về đối thủ cạnh tranh, về khách hàng, về ngườ icung cấp
- nghiên cứu phát triển
- tài chính

ố của
chúng
Phân lo
ại mức độ
quan trọng tương
đối của mỗi yếu tố
3 = cao
2 = trung bình
1 = th
ấp
Phân loại mức độ tác
động của mỗi yếu tố
đối với h
ãng
3 = nhi
ều
2 = trung bình
1 = ít
0 = không tác động
Mô tả tính
chất tác
động
+ = tốt
- = xấu
Nhân trị số ở cột 2
(mức độ quan
trọng) với cột 3
(mức độ tác động)
và đặt dấu (+)
hoặc (-) vào kết

Những cơ hội ( O)
O1: Liệt kê các cơ hội theo
O2: thứ tự quan trọng
Các chiến lược S/O
1. Sử dụng các điểm mạnh để
2. khai thác các cơ hội
DN có xu hướng tăng trưởng và phát triển
hoạt động mới
Các chiến lược W/O
1. Hạn chế các điểm yếu để
2. khai thác các cơ hội
DN có xu hướng hợp tác
Những nguy cơ ( T)
T1: Liệt kê các nguy cơ theo
T2: thứ tự quan trọng
Các chiến lược S/T
1. Sử dụng các điểm mạnh để
2. né tránh các nguy cơ
DN tạo dựng các rào cản
Các chiến lược W/T
1. Tối thiểu hoá các nguy cơ và
2. né tránh các đe doạ
DN thu hẹp đầu tư, rút lui
Ma trận SWOT rút gọn của Cty Hayden
Điểm mạnh +S
1. Chất lượng sản phẩm
2. Sự hỗ trợ của chính phủ
Nhân sự
Điểm yếu –W
1. Không có SP mới


chiến lược phát triển SP mới