Lê Thị Chang Lớp: Quản trị chất lượng 46
MỤC LỤC
MỞ ĐẦU
Ngày 28 tháng 11 trên thời báo điện tử VNeconomy hôm nay tôi tình
cờ đọc được một bài báo với nhan đề “Tương lai ngành ôtô: Hai nguy cơ và
một cây gậy” tôi nhận ra rằng nội dung của bài báo chính là những gì mà tôi
đã băn khoăn về ngành ôtô của Việt Nam. Hai nguy cơ này là gì? Liên doanh
–phân phối và đổ vỡ hàng loạt đó chính là những gì mà tôi đã tưởng tượng khi
mà chúng ta bước vào năm 2009 không xa xôi gì nữa chỉ còn vẹn vẹn có 1
năm 2 tháng nữa. Năm 2009 thời điểm các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước
ngoài (FDI) được quyền nhập khẩu và phân phối ôtô nguyên chiếc theo nội
dung cam kết gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) nguy cơ thứ
nhất, Mekong, Mazda, Kia, Mitsubishi, Suzuki, Isuzu hay thậm chí Mercedes-
Benz – PV các công ty này chuyển hẳn sang nhập khẩu và phân phối ôtô một
cách thuần túy, công ty có số bán cao và vẫn “sống tốt (như Toyota, Honda,
GM-Daewoo – PV sẽ đồng thời sản xuất, lắp ráp có tỷ lệ nội địa hóa cao tại
một số mẫu xe đạt doanh số cao với việc nhập khẩu một số mẫu xe được tính
toán có doanh số thấp. Thế còn các doanh nghiệp nội địa sẽ thế nao? họ rơi
vào nguy cơ thứ 2-đổ vỡ hàng loạt. khoảng 50 doanh nghiệp trong nước với
công suất 200.000 xe/năm chủ yếu công nghệ Trung Quốc, một vài từ Hàn
Quốc hay Liên Xô cũ :như Tổng công ty Công nghiệp Ôtô Việt Nam
(Vinamotor), Tổng công ty Máy động lực và Máy nông nghiệp (VEAM), Tập
đoàn Than – Khoáng sản Việt Nam (Vinacomin) hay vài doanh nghiệp đầu tư
khá bài bản từ công nghệ dập đến sơn tĩnh điện như Xí nghiệp Tư doanh
Xuân Kiên (Vinaxuki), Công ty Ôtô Trường Hải (Thaco) … vì sao lại như
vậy? Vì họ không thể có đủ sức cạnh tranh trong môi trường kinh doanh khắc
nghiệp không cái ô “bảo hộ” không có hàng rào che chắn là “thuế nhập khẩu
ngất ngưởng” như xưa nữa. Có thể nói rằng nền công nghiệp ôtô của ta còn
1
Lê Thị Chang Lớp: Quản trị chất lượng 46
rất yếu kém về công nghệ về trình và quản lý tổ chức. Nhưng chắc yếu tố

vì vậy chắc hẳn sẽ không tránh khỏi những nhận định chủ quan mang tính
chất cá nhân. Vì thực sự quan tâm đến đề tài này nên tôi rất mong có được
những nhận xét, bình luận từ phía người đọc. tôi xin chân thành cảm ơn. Mọi
ý kiến xin gửi về điạ chỉ : [email protected]. 3
Lê Thị Chang Lớp: Quản trị chất lượng 46
NỘI DUNG
I.Thế nào là hệ thống JIT ?
1, Đinh nghĩa
1.1Định nghĩa:
- Just-In-Time (JIT) được gói gọn trong một câu: "Đúng sản phẩm với
đúng số lượng tại đúng nơi vào đúng thời điểm". Trong sản xuất hay dịch vụ,
mỗi công đoạn của quy trình sản xuất ra một số lượng đúng bằng số lượng mà
công đoạn sản xuất tiếp theo cần tới. Các quy trình không tạo ra giá trị gia
tăng phải bỏ. Điều này cũng đúng với giai đoạn cuối cùng của quy trình sản
xuất, tức là hệ thống chỉ sản xuất ra những cái mà khách hàng muốn.Nói cách
khác, JIT là hệ thống sản xuất trong đó các luồng nguyên vật liệu, hàng hóa
và sản phẩm truyền vận trong quá trình sản xuất và phân phối được lập kế
hoạch chi tiết từng bước sao cho quy trình tiếp theo có thể thực hiện ngay khi
quy trình hiện thời chấm dứt. Qua đó, không có hạng mục nào rơi vào tình
trạng để không, chờ xử lý, không có nhân công hay thiết bị nào phải đợi để có
đầu vào vận hành.
- Just-in-Time (JIT) Còn được gọi là Sản xuất "Pull", sản xuất Pull chủ
`của các công đoạn sau, nên mỗi phân xưởng chỉ sản xuất theo yêu cầu của
công đoạn kế tiếp.
- JIT là một bộ nguyên tắc, các công cụ kĩ thuật cho phép một công ty
sản xuất và phân phối sản phẩm theo từng lô nhỏ, trong thời gian ngắn, đáp
ứng nhu cầu cụ thể của khách hàng .Nói một các đơn giản just in time là giao

được đơn hàng của khách hàng cho đến khi giao các sản phẩm hoặc chi tiết
bằng cách loại bỏ mọi dạng lãng phí. Sản xuất tiết kiệm giúp giảm được các
chi phí, chu trình sản xuất và các hoạt động phụ không cần thiết, không có giá
trị, khiến cho công ty trở nên cạnh tranh, mau lẹ hơn và đáp ứng được nhu cầu
của thị trường. đây là một khái niệm phát triển cao hơn so với JIT (Little
JIT) . BIG JIT lần đầu tiên xuất hiện trong tập đoàn Toyota. BIG JIT hay lean
production (thuật ngữ này đựơc sử dụng nhiều hơn) lấy nền tảng từ Little JIT,
cộng thêm một trụ cột thứ 2 đó là Jidoka - lộ diện các trục trặc ngay tại chỗ
trong Toyota Production System (TPS) . Trong bài viết này tôi được xin giới
thiệu chủ yếu về JIT nhưng nhân đó tôi cũng xin đưa ra một số những đặc tính
ưu việt của BIG-JIT.
5
Lê Thị Chang Lớp: Quản trị chất lượng 46
1.2 các yếu tố cơ bản trong JIT (8 yếu tố)
1.2.1. Bình chuẩn hoá lượng công việc (heijunka in Japanese) :
“ nhìn chung khi cố gắng áp dụng jit điều đầu tiên bạn phải làm là dàn
đều hay chuẩn hoá sản xuất, đó là trách nhiệm chính của việc kiểm soát sản
xuất hay của người quản lý sản xuấ. định mức sản xuất và tồn kho có thể phải
giao hàng sớm hoặc hoãn việc giao hàng hoặc có thể phải yêu cầu vài khách
hàng chờ đợi trong một thời gian ngắn. một khi định mức sản xuất ít, nhiều,
tương đồng hoặc không đổi trong cả tháng thì bạn phải áp dụng nhiều hệ
thống kéo và cân bằng dây truyền. Nhưng nếu mức sản xuất thay đổi hàng
ngày thì chẳng có ý nghĩa gì khi cố gắng áp dụng những hệ thống khác, vì bạn
chỉ đơn giản là không thể thiết lập công việc được chuyển hoá trong hoàn cảnh
ấy”
(Fuji CHO - chủ tịch tập đoàn ô tô Toyota)
Tạo ra số lượng chuẩn trong tất cả các trung tâm công việc xuyên xuốt
ổn định sản xuất hàng ngày (thiết lập các cửa sổ lạnh (freeze window) để
ngăn ngừa các sự thay đôỉ trong kế hoạch sản xuất trong một số giai đoạn của
qúa trình sản xuất.) và mô hình chuỗi hỗn hợp (sản xuất cố định hỗn hợp các

Mục tiêu cho thời gian là số hàng đơn vị (nhỏ hơn 10 phút) hoặc là “
one-touch” lắp đặt. Điều này có thể thực hiện đựơc một cách tốt hơn thông
qua việc lập kế hoạch, thiết kế quá trình, hoặc thiết kế sản phẩm. Một thí dụ
điển hình cho khả năng phát triển tiềm năng của thời gian khởi động có thể
tìm thấy trong các cuộc đua mô tô. Nơi mà một NASCAR có thể vặn một
chiếc đinh ốc của mình có thể tháo rời cả bốn bánh và đổ đầy bình xăng chỉ
trong vòng 20s . (bạn nghĩ rằng phải mất bao lâu để mình có thể tháo rời một
chiếc bánh xe của bạn ?) hiệu quả của chiếc ốc vít kia chính là kết quả của nổ
lực của toàn đội cùng sử dụng những thiết bị chuyên dùng và phối hợp ăn ý,
đó là cả một quá trình được đào tạo và tập dượt lâu dài.
1.2..3 . Giảm thiều quy mô lớn (sản xuất và mua hàng)
Giảm thời gian giảm thời gian chờ cho phép sản xuất một cách kinh tế
với lô nhỏ, hợp tác chặt chẽ hơn với nhà cung ứng là rất cần thiết để đạt được
sự giảm bớt đặt hàng với số lượng lớn hàng cần mua, Từ đó sẽ cần có sự giao
hàng thường xuyên hơn.
1.2.4, giảm thời gian trễ (trong sản xuất và giao hàng)
Giảm thời gian chờ trong sản xuất có thể được thực hiện thông qua di
chuyển nơi làm việc gần nhau hơn, sử dụng những nhóm công nghệ và khái
7
Lê Thị Chang Lớp: Quản trị chất lượng 46
niệm mạng sản xuất, giảm bớt sự xếp hàng chờ, (giảm bớt số lượng công việc
chờ để tiếp tục trong những máy móc thiết bị nhất định), và tăng cường sự
phối hợp giữa những quy trình, thời gian trễ trong giao hàng có thể giảm thiểu
bằng mối quan hệ khăng khít với nhà cung ứng, có thể tiến hành thuyết phục
các nhà cung ứng chuyển tới vị trí gần nhà máy của mình hơn
1.2.5.Liên tục phòng ngừa:
Sử dụng máy móc và nhân công trong lúc nhàn rỗi để bảo trì thiết bị và
ngăn ngừa hỏng hóc
12.6. lực lượng lao động di chuyển dễ dàng :
Công nhân nên được đào tạo điều hành một số máy móc, để thực hiện

hành xây dựng Kanban, và hai khái niệm này thường xuyên bị đánh đồng là
một.các hệ thống JIT giảm được chi phí và gia tăng sự thích ứng của hệ thống
đối với những thay đổi về nhu cầu bằng cách sử dụng kích cỡ lo sản xuất nhỏ
(và khi thích hợp thì sử dụng kích cỡ lô “chuyển giao” nhỏ hơn do đó phần sản
xuất từ một công đoạn có thể chuyển sang một giai đoạn khác cho việc sử lý trước
khi chạy một toàn bộ hệ thống sản xuất được hoàn thành ở công đoạn đầu)
Theo chiết lý JIT lô sản xuất lý tưởng là số lượng không phải lúc nào
cũng có thể đạt được trong việc xem xét lô sản xuất tối thiểu . mục đích đặt ra
vẫn là làm cho kích thước lô càng nhỏ càng tốt.Lô nhỏ cả trong quá trình sản
xuất, cung cấp và phân phối sẽ làm cho lợi ích của JIT . tạo nên hiệu quả của
toàn bộ hệ thống . Trước hết, vơí lô sản xuất nhỏ chuyển dịch trong toàn bộ
hệ thống, tồn kho trong toàn bộ hệ thống cũng giảm đi . Điều này làm giảm
chi phí lưu trữ tồn kho, yêu cầu không gian và điểm bố trí nơi làm việc. thêm
vào đó chi phí kiểm tra và tái chế tạo khi có tình trạng chất lượng giảm thấp
do có ít chi tiết trong lô kiểm soát và sản xuất lại .Lô sản xuất nhỏ cũng làm
cho tiến độ được linh hoạt hơn. Hệ thống lặp lại điển hình yêu cầu ít số lượng
các loại sản phẩm.
9
Minimizing Waste: Kanban
Production Control Systems
Storage
Part A
Storage
Part A
Machine
Center
Assembly
Line
Material Flow
Card (signal) Flow

Sub
Fab
Fab
Fab
Fab
Vendor
Vendor
Vendor
Vendor
Final
Assembly
Here the customer starts
the process, pulling an
inventory item from Final
Assembly…
Here the customer starts
the process, pulling an
inventory item from Final
Assembly…
Then sub-assembly
work is pulled
forward by that
demand…
Then sub-assembly
work is pulled
forward by that
demand…
The process continues
throughout the entire
production process and

một thiết bị phù hợp định dạng trong congtenno) có thể được coi như là một
phương tiện để báo hiệu cho sự bổ sung thêm. Tương tự như vậy, một nhãn
dán, bảng màu vuông với kích thước phù hợp được sơn màu trên sàn của
shop. Nếu như chúng không bị che khuất và dễ quan sát, chúng có thể chỉ ra
nhu cầu để có thêm một bảng màu khác của vật liệu từ điểm sản xuất di
chuỷển lên đỉnh ô vuông rỗng tại điểm sử dụng.
Một hệ thống kanban được gắn với hệ thống kéo. bởi vì thẻ kanban
được sử dụng để kéo phụ tùng, thiết bị cho các bước tiếp theo của quá trình
sản xuất chỉ khi nào chúng được yêu cầu. khác với, hệ thống MRP (hoặc với
bất kỳ hệ thống hoạt động dựa trên lịch kế hoạch) là hệ thống đẩy, mà tại đó
kế hoạch chi tiết cho mỗi bộ phận được sử dụng để đẩy phụ tùng nguyên vật
liệu cho các bước tiếp theo trong quá trình sản xuất đã được lên kế hoạch. Vì
vậy mà trong hệ thống đẩy, sự di chuyển của nguyên vật liệu xuất hiện chỉ khi
mà các trung tâm công việc đòi hỏi có thêm nguyên vật liệu hơn và họ sẽ yêu
cầu để được gửi đến. Trong khi hệ thống đẩy phân sưởng sản xuất nguyên vật
liệu đoán trứơc nhu cầu của nơi nhận, nhược điểm của hệ thống đẩy (mrp) là
nhu cầu của khách hàng phải được dự đoán trước và thời gian trễ giữa các quá
trình phải được định mức trước. một sự dự đoán tồi với kết quả là tồn kho quá
mức và khoảng cách giữa các quá trình là quá dài, lỗi càng nhiều. Điểm yếu
của hệ thống kéo là nó nó theo sau một triết lý của sản xuất JIT là cần thiết,
rất cần thiết. Đặc biệt là liên quan đến các yếu tố như thời gian lắp đặt, và
kích thước lô nhỏ. bời vì mỗi bước trong quá trình sản xuất phải được liên kết
chặt chẽ để có thể phản ứng đựơc ngay khi được yêu cầu.
Trong TPS, Ohno theo ông :thẻ báo hiệu đơn giản: các hộp rỗng và
các xe thồ rỗng được gọi là Kanban. Kanban có nghĩa là dấu hiệu, bảng hiệu,
thẻ báo, poster, bảng thông báo, thẻ, nhưng nó được biết đến rộng rãi hơn các
12
Lê Thị Chang Lớp: Quản trị chất lượng 46
loại báo hiệu khác. Gửi trả lại hộp rỗng – kanban- và đó là tín hiệu để làm đầy
chiếc hộp này với số lượng thiết bị nhất định hoặc gửi trả lại thẻ với các thông

Lê Thị Chang Lớp: Quản trị chất lượng 46
động tích cực, thông tin nội bộ đến từng cá nhân, có tinh thần sáng tạo cùng
mục tiêu hướng tới khách hàng.
Tồ chức đội ngũ lao động trong doanh nghiệp với tinh thần học hỏi, vơi
một quan điểm rõ ràng về con người :tôn trọng, thách thức và cơ hội phát triển.
Tạo ra mối quan hệ thân cận giữa công nhân và người quản lý không
để tồn tại tổ chức công đoàn trong doanh nghiệp, sự tồn tại và can thiệp của
nó minh chứng cho sự không đoàn kết, cho thấy rằng mối quan hệ nhân viên -
quản lý tồi tệ thế nào .


Tổ chức mặt bằng sản xuất trong JIT:
Bố trí sản xuất theo quá trình .hệ thống sản xuất định hướng theo
khách hàng nên bố trí mặt bằng sao cho khoảng cách di chuyển giữa các nơi
làm việc của khách hàng là ngắn nhất. Vời mục tiêu là tối thiểu hoá khoảng
cách, tối thiều hoá chi phí vận chuyển . Xây dựng thành các luồng công việc
càng gần nhau càng tốt .
Trong hệ thống sản xuất JIT. Tốt hơn hết là xây dựng hệ thống sản xuất
theo luồng, theo chuỗi . điều này cho phép doanh nghiệp giảm lãng phí trong
các giai đoạn không tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp. thế nào là sản
xuất theo chuỗi : “chuỗi chính là khi khách hàng đặt hàng, đơn đặt hàng bắt
đầu bằng việc thu mua nguyên vật liệu đủ dùng .Nguyên vật liệu thô ngay lập
tưc sẽ được chuyển đến nhà máy gia công, nơi chuyên cung cấp phụ tùng cho
khách hàng. Tiếp theo đó phụ tùng sẽ được chuyển đến nhà máy khác, đó chính
là nhà máy lắp ráp, sau khi lắp ráp hoàn chỉnh sẽ đựơc chuyển ngay đến cho
khách hàng.Tất cả các quá trình sản xuất chỉ có vài giờ hoặc vài ngày.
Luồng một sản phẩm (one-piece flow) là việc chế tạo từng sản phẩm
một theo tốc độ yêu cầu của khách hàng hay còn được gọi là Takt –time
(nhịp) . Sử dụng ít đệm hơn (bỏ bớt sản phẩm dự chữ an toàn) sẽ giúp cho
việc phát hiện sai lỗi nhanh chóng, đảm bảo sự tham gia sửa lỗi của nhiều

Tiến hành các hoạt động cải tiến liên tục một quy tắc phải tuân theo
như tôi đã nói ở trên tiêu chuẩn hoá phải làm nền cho cải tiến liên tục . phải
chuẩn hoá quá trình trước khi tiến hành cải tiến liên tục. nếu như tiến hành cải
tiến một cách thỉnh thoảng, vụn vặt, mỗi nơi một ít. hoạt đông cải tiến liên tục
này chẳng có ý nghĩa gì cả. Nó phải được tiêu chuẩn hoá. Sau đây là 7 bước
trong cải tiến liên tục mà có thể các bạn cũng đã biết nhưng tôi vẫn xin giới
thiệu ở đây:
15
Lê Thị Chang Lớp: Quản trị chất lượng 46
Cải tiến liên tục có thể tiến hành thông qua các công cụ thống kê phức tạp
như : Benchmarking, 6-sigma… nhưng cũng có thể không phải dùng đến
những phương pháp phức tạp này, Toyota là một ví dụ, nền tảng cho mọi hoạt
động cải tiến liên tục của Toyota bắt nguồn từ văn hoá công ty, chính sự chăm
chỉ, tỉ mẩn và chụi quan sát là yếu tố đưa họ đến thành công trong hoạt động
cải tiến liên tục.
Những lợi ích của Kaizen và các sự kiện Kaizen:
Kaizen loại bỏ những chi phí ngầm là kết quả của 7 loại hình lãng phí
có thể tồn tại trong quá trình sản xuất
Kaizen làm tăng những hoạt động mang lại giá trị gia tăng trong quá
trình sản xuất chính vì vậy sản phẩm giao đến tay khách hàng là những sản
phẩm đạt chất lượng cao nhất, chi phí thấp nhất và thời gian giao hàng ngắn
nhất có thể.
Những sự kiện Kaizen cho phép tạo ra những sự thay đổi lớn lao trong
nhứng khu vực đặc thù một cách nhanh chóng với thời gian chết tối thiểu.
16
Lê Thị Chang Lớp: Quản trị chất lượng 46
1.3.4 Quan hệ JIT và các mô hình khác:
- Mối quan hệ giữa JIT và MRP
Kế hoạch huy động nguồn lực sản xuất (Manufacturing Planning
(MRPII) . Vào những năm 1980, sự đột biến trong lượng bán dự báo, đòi hỏi

nhà máy.
Một nhà sản xuất có thể có nhiều nhà máy tại nhiều thành phố khác
nhau thậm các nước khác nhau.Sẽ không tốt cho một hệ thống MRP khi nói
rằng chúng tôi không cần đặt hàng nguyên vật liệu. Tất cả hệ thống ERP cần
có khả năng tổ chức tồn kho vì vậy mỗi nhà máy cần được phân phối lại các
yếu tố hợp thành để phục vụ cho tất cả nhu cầu kinh doanh .
Điều này có nghĩa là những hệ thống khác trong kinh doanh cần phải
làm việc một cách đúng đắn cả trước khi tiến hành MRP và cho cả tương lai.
Lấy ví dụ như một hệ thống được cân nhắc thiết kế chế tạo nhiều một hệ
thống mà có thể đảm bảo rằng sản phẩm sản xuất ra đúng ngay từ đầu cần
được quan tâm.
18
Kế hoạch sản xuất chính

MRP
Đặt hàng
Lê Thị Chang Lớp: Quản trị chất lượng 46
MRP sẽ không luôn mang lại hiệu quả nhất để đặt hàng hay sản xuất
chính xác số lượng một danh mục hàng hoá cần thiết, sự đa dạng về các cách,
các phương pháp như DDB cân bằng phần- theo giai đoạn; thuật toán Wagnes
Whiten cả hai phương pháp này cho phép xác định cỡ lô có lợi hơn.
Khi sử dụng MRP, MRP chỉ là kĩ thuật tính toán nhu cầu nguyên vật
liệu cho các bộ phận, sản phẩm hoàn thành, không bao hàm việc sử dụng các
thông tin ngược để theo giõi tiến độ thực tế các đơn hàng cũng như việc điều
chỉnh các đơn đặt hàng cho phù hợp với thực tế.
Trong một số trường hợp việc thiết lập kế hoạch JIT có thể không
mang lại kết quả về lợi nhuận và thậm chí có thể có hại . Một trường hợp rõ
rang nhất là một hệ thống sản xuất mà sản xuất đa dạng và nhiều sản phẩm
19
Các giao dịch