Mục Lục
Lời mở đầu .................................................................................................................................................... 2
1.
2.
Lý thuyết về văn hóa doanh nghiệp và vấn đề thu hút nhân tài ............................................................ 2
1.1.
Khái luận chung về văn hóa doanh nghiệp ................................................................................... 2
1.2.
Những điểm cần lưu ý nhất về văn hóa doanh nghiệp .................................................................. 5
1.3.
Hiểu như thế nào về thu hút nhân tài?......................................................................................... 10
1.4.
Mối quan hệ giữa thu hút nhân tài và văn hóa doanh nghiệp...................................................... 18
Điển hình về thu hút nhân tài dựa trên văn hóa doanh nghiệp ( google) ............................................ 23
2.1 Sơ lược về Google và văn hóa doanh nghiệp của Google ................................................................ 23
2.2. Tuyển dụng Nhân sự của google là những người tài: ...................................................................... 33
3.
Thực trạng vận dụng văn hóa doanh nghiệp để thu hút nhân tài ở việt nam....................................... 46
3.1.
Theo ILO, "VHDN là sự tổng hợp đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn, các thói
quen và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối
với một tổ chức đã biết".
Theo Edgar H.Schein, chuyên gia nghiên cứu các tổ chức, "VHDN (hay văn hoá
công ty) là tổng hợp những quan niệm chung mà thành viên trong doanh nghiệp học được
trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung
quanh".
Theo các tài liệu nghiên cứu và giảng dạy ở nước ta, VHDN là trạng thái tinh thần
và vật chất đặc sắc của một doanh nghiệp được tạo nên bởi hoạt động quản lý và hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong một điều kiện lịch sử xã hội nhất định.
E.H. Schein- nhà xã hội học người Mỹ đưa ra định nghĩa: "VHDN là tổng thể
những thủ pháp và quy tắc giải quyết vấn đề thích ứng bên ngoài và thống nhất bên trong
các nhân viên, những quy tắc đã tỏ ra hữu hiệu trong quá khứ và vấn đề cấp thiết trong
hiện tại. Những quy tắc và những thủ pháp này là yếu tố khởi nguồn trong việc các nhân
viên lựa chọn phương thức hành động, phân tích và ra quyết định thích hợp. VHDN là
một hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy
được mọi thành viên của một tổ chức đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến
cách thức hành động của các thành viên, đó là tổng hợp những quan niệm chung mà các
thành viên trong công ty học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý
các vấn đề với môi trường xung quanh. Điều đó có nghĩa là trong doanh nghiệp tất cả các
thành viên đều gắn bó với nhau bởi những tiêu chí chung trong hoạt động kinh doanh.
Chức năng chủ yếu của VHDN là tạo nên sự thống nhất của mọi thành viên, trong doanh
nghiệp. Ngoài ra, VHDN còn đảm bảo sự hài hoà giữa lợi ích tập thể với lợi ích cá nhân
và giúp cho mỗi cá nhân thực hiện vai trò của mình theo đúng định hướng chung của
doanh nghiệp. Nhìn chung, VHDN động viên nghị lực và ý chí của các thành viên trong
doanh nghiệp và hướng tinh thần đó vào việc phấn đấu cho mục đích của doanh nghiệp.
Như vậy, nội dung của VHDN không phải là một cái gì đó tự nghĩ ra một cách
ngẫu nhiên, nó được hình thành trong quá trình hoạt động kinh doanh thực tiễn, trong quá
- Triết lý quản lý và kinh doanh: Đây là lớp trong cùng và quan trọng nhất của
VHDN, bao gồm những triết lý quản lý và kinh doanh cốt lõi nhất, căn bản nhất. Đây là
cơ sở xây dựng định hướng hoạt động của doanh nghiệp và chi phối các quyết định quản
lý; là niềm tin, là giá trị bền vững không thay đổi bất chấp thời gian và ngoại cảnh. Vì
vậy, điều kiện tiên quyết để quá trình xây dựng VHDN thành công là sự cam kết của
những người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Bởi, phần quan trọng nhất, trái tim và
khối óc của doanh nghiệp nằm ở lớp trong cùng của văn hóa, xin nhắc lại, đó là triết lý
kinh doanh, phương châm quản lý của doanh nghiệp và chỉ có những nhà quản lý cao
nhất của doanh nghiệp mới đủ khả năng tác động đến lớp văn hóa cốt lõi này.
- Động lực của cá nhân và tổ chức: Lớp yếu tố quan trọng thứ hai của VHDN
chính là các động lực thúc đẩy hành động của các cá nhân, và môi trường ―động lực
chung‖ của tổ chức. Các yếu tố động lực này sẽ biểu hiện ra ngoài bằng những hành vi
hàng ngày của các cá nhân trong doanh nghiệp.
- Qui trình qui định: Qui trình, qui định, chính sách giúp doanh nghiệp hoạt động
ổn định, theo chuẩn. Đây cũng là cấu thành giúp doanh nghiệp đáp ứng các yêu cầu ngày
càng cao về chất lượng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, góp phần tạo tính ổn định và
nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp với nỗ lực làm hài lòng khách hàng và xã hội.
- Hệ thống trao đổi thông tin: Đây là lớp cấu thành thứ tư trong văn hoá doanh
nghiệp đáp ứng nhu cầu thông tin quản lý đa dạng, đa chiều, chính xác và kịp thời. Hệ
thống này cần đảm bảo mọi thông tin cần thiết cho doanh nghiệp đều được thu thập,
truyền đạt, lưu trữ và xử lý; đồng thời đảm bảo cho mọi thành viên doanh nghiệp dễ dàng
tiếp cận và sử dụng các thông tin cần thiết cho các hoạt động thường nhật cũng như công
tác lập kế hoạch, xây dựng định hướng chiến lược.
- Phong trào, nghi lễ, nghi thức: Đây là cấu thành văn hoá bề nổi, phản ánh đời
sống, sinh hoạt của công ty. Tuy không trực tiếp ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh,
nhưng ảnh hưởng của nó đối với mọi hoạt động của doanh nghiệp cũng rất lớn. Nó tuyên
truyền phổ biến đường lối, chính sách của công ty, tạo ra sự khác biệt của công ty với bên
ngoài, tạo hình ảnh tốt cho công ty trước cộng đồng qua đó góp phần xây dựng thương
Tầm nhìn của tập đoàn Nike
―Mang nguồn cảm hứng sáng tạo đến tất cả các vận động viên trên thế giới‖.
Tầm nhìn của Microsoft Corporation
―Mang quyền lực đến cho mọi người thông qua phần mềm tuyệt vời—bất kỳ thời
gian nào, bất kỳ nơi nào, và trên bất kỳ thiết bị nào.‖
Cấp 3: Những quan niệm chung như niềm tin, nhận thức, suy nghĩ, tình cảm trong
cách giao tiếp,ứng xử, cách làm việc. Đây là những giá trị của doanh nghiệp nên khó
nhận biết nhất. Doanh nghiệp có nhiều giá trị tuy nhiên họ sẽ chọn cho mình những giá
trị đặc trưng, cần thiết, quan trọng nhất làm cốt lõi.
Ví dụ về giá trị cốt lõi:
Theo Colins & Porras, thì: ―Việc biết mình là ai còn quan trọng hơn cả việc biết
mình sẽ đi về đâu, vì nơi mà bạn muốn đến sẽ thay đổi, vì thế giới quanh bạn sẽ thay
đổi‖, và cũng theo các tác giả này, thì: ―Các nhà lãnh đạo công ty sẽ lần lượt qua đời, các
sản phẩm sẽ bị lỗi thời, các thị trường sẽ thay đổi, những kỹ thuật mới sẽ xuất hiện,… tuy
nhiên những lý tưởng cốt lõi của một công ty thành danh sẽ tồn tại mãi như là một nguồn
hướng dẫn và truyền cảm hứng‖.
Hệ tư tưởng cốt lõi của HP: ―Sự tôn trọng sâu sắc dành cho cá nhân, một sự cống
hiến cho chất lượng và sự tin cậy, một sự cam kết về trách nhiệm với cộng đồng, và một
quan niệm rằng công ty này tồn tại là để đem lại nhiều đóng góp kỹ thuật cho sự tiến bộ
và phúc lợi của nhân loại‖
Ví dụ về giá trị của Walt Disney:
Không có chủ nghĩa hoài nghi
-
Tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp với doanh nghiệp?
E.Heriôt từng nói: "Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi - cái đó là
văn hoá". Ðiều đó khẳng định rằng, văn hoá doanh nghiệp (VHDN) là một giá trị tinh
thần và hơn thế nữa, là một tài sản vô hình của doanh nghiệp. Bởi vì văn hóa doanh
nghiệp có tầm quan trọng như sau:
a. Văn hóa doanh nghiệp là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh:
Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp được xem xét trên các khía cạnh như:
chất lượng sản phẩm, chi phí, sự linh hoạt (trước phản ứng của thị trường), thời gian giao
hàng… Để có được những lợi thế này doanh nghiệp phải có những nguồn lực như nhân
lực, tài chính, công nghệ, máy móc, nguyên vật liệu, phương pháp làm việc. Trong đó
nguồn nhân lực đóng vai trò tham gia toàn bộ quá trình chuyển hoá các nguồn lực khác
thành sản phẩm đầu ra, vì vậy có ý nghĩa quan trọng trong việc quyết định tạo ra những
lợi thế cạnh tranh như chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng… Chính môi trường văn
hoá của doanh nghiệp có ý nghĩa tác động quyết định đến tinh thần, thái độ, động cơ lao
động của các thành viên và việc sử dụng đội ngũ lao động và các yếu tố khác.
b.Văn hoá doanh nghiệp là một nguồn lực của doanh nghiệp:
Mục tiêu của văn hoá doanh nghiệp là nhằm xây dựng một phong
cách quản trị hiệu quả đưa hoạt động của doanh nghiệp vào nề nếp và xây dựng mối quan
hệ hợp tác thân thiện giữa các thành viên của doanh nghiệp , làm cho doanh nghiệp trở
thành một cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện và tiến
thủ. Trên cơ sở đó hình thành tâm lý chung và lòng tin vào sự thành công của doanh
nghiệp. Do đó nó xây dựng một nề nếp văn hoá lành mạnh tiến bộ trong tổ chức, đảm bảo
sự phát triển của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp. Các công ty xuất sắc đều có một hệ
thống giá trị, một bản sắc riêng không ai bắt chước được. Đó là ―Cố gắng cung cấp cơ hội
cá nhân trong doanh nghiệp đó. Như một nhà nghiên cứu về văn hoá tổ chức có nói rằng
―văn hoá xác định luật chơi‖.
=> Văn hóa doanh nghiệp đảm bảo sự trường tồn của doanh nghiệp giống như khi
ta thể hiện thái độ tại sao phải sống, sống để làm gì, sống như thế nào?
-
Ý kiến riêng của bạn về văn hóa doanh nghiệp?
Doanh nghiệp muốn trường tồn, tạo niềm tin trong lòng mọi người thì đầu tiên
phải xây dựng tốt văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp bao gồm các yếu tố về
pháp luật và đạo đức. Do đó văn hoá doanh nghiệp được hiểu là một dạng của văn hoá tổ
chức bao gồm những giá trị, những nhân tố văn hoá mà doanh nghiệp tạo ra trong quá
trình sản xuất, kinh doanh, tạo nên cái bản sắc của doanh nghiệp và tác động tới tình cảm,
lý trí và hành vi của tất cả các thành viên của nó.
Có một so sánh thú vị về văn hóa doanh nghiệp rằng: ― nếu doanh nghiệp là chiếc
máy tính thì văn hóa doanh nghiệp là hệ điều hành‖
Nếu ta xem xét dưới một góc độ quản lý thì văn hóa doanh nghiệp là công cụ quản
lý quan trọng của doanh nghiệp. Bởi vì thông qua xây dựng và phát triển văn hóa doanh
nghiệp, doanh nghiệp sẽ định hướng và điều chỉnh tư duy, suy nghĩ và hành động của
các thành viên trong doanh nghiệp cũng như định hướng suy nghĩ và của các đối tác của
doanh nghiệp. Nói cách đơn giản nhất thì văn hóa doanh nghiệp chính là chất keo kết
dính các thành viên trong doanh nghiệp để họ tin tưởng, hòa đồng,cảm thông, chia sẽ,
giúp đỡ lẫn nhau để họ làm việc cảm thấy thoải mái, hạnh phúc. Và nó cũng chính là chất
keo dính kết nối vững chắc với khách hàng, nhà cung cấp, chính quyền, cộng đồng…
1.3.
-
hàng hóa và giá trị chuyển dịch. Phần giá trị này về cơ bản là do lao động sáng tạo ra. Đó
chính là nguồn gốc lợi nhuận của doanh nghiệp. Giá trị gia tăng của doanh nghiệp càng
cao thì lợi nhuận của doanh nghiệp càng lớn, mà muốn có giá trị gia tăng lớn thì phải dựa
vào chất lượng và kết quả của nguồn nhân lực.
Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược
Việc quản lý nguồn nhân lực có liên quan tới sự tồn tại và phát triển bền vững của
doanh nghiệp. Cùng với sự hình thành của kinh tế tri thức, sự phát triển về kinh tế xã hội
đã khiến cho vai trò của nguồn tài lực, vật lực, thế lực của người lao động bị suy giảm và
vai trò tri thức của người lao động tăng lên. Do đó, nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn
nhân lực có hiểu biết, tri thức khoa học kỹ thuật cao càng ngày trở thành nguồn lực quan
trọng nhất, có ý nghĩa chiến lược cho hôm nay và sau này.
Nguồn nhân lực là một nguồn lực vô tận
Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp không ngừng phát triển và nguồn lực
con người là vô tận. Hơn nữa, chu trình sáng tạo cái mới thông qua lao động trí óc sẽ
ngày càng ngắn. Sự phát triển của tri thức là vô hạn và việc khai thác nguồn nhân lực
cũng vô hạn.
Từ xưa, tiến sĩ Thân Nhân Trung đã từng nói: ―...Hiền tài là nguyên khí của quốc
gia, nguyên khí thịnh thì thế nước mạnh mà hưng thịnh, nguyên khí suy thì thế nước yếu
mà thấp hèn. Vì thế các bậc đế vương thánh minh không đời nào không coi việc giáo dục
nhân tài, kén chọn kẻ sĩ, vun trồng nguyên khí quốc gia làm công việc cần thiết...‖. Và
ngày nay thì ―nhân tài là nguyên khí của doanh nghiệp‖. Khi Việt Nam chính thức hội
nhập nền kinh tế quốc tế, thì cuộc chiến trên thị trường ngày càng diễn ra khốc liệt. Cạnh
tranh về thị phần khách hàng, cạnh tranh về nguồn nguyên vật liệu… Đặc biệt là cạnh
tranh về ―chất xám‖. Doanh nghiệp thành công là doanh nghiệp có ―nội lực‖ mạnh, mà
nội lực ấy chính là từng nhân viên, từng cán bộ trong doanh nghiệp. ―Nhân tài là nguyên
khí của doanh nghiệp‖. Xét trong tầm chiến lược lâu dài, muốn doanh nghiệp trường tồn
và phát triển thì yếu tố cốt lõi là phải xây dựng được hệ thống ―nhân lực xuất sắc‖.
Năng lực - Competence
Một nhân sự được cho là có năng lực khi anh ta có kiến thức, kĩ năng và giá trị
phù hợp với công việc của hôm nay và nhất là trong tương lai. Năng lực liên quan tới 3
―đúng‖: kỹ năng đúng, vị trí đúng và công việc đúng.
Cam kết - Commitment
Năng lực là không đủ nếu thiếu cam kết! Cam kết có nghĩa là nhân viên sẵn sàng
cống hiến hết mình cho sự thành công của công ty. Trên thực tế, có những người rất giỏi,
thông minh, thạo việc nhưng do không ―chịu làm‖ hoặc làm không hết mình nên rút cục
họ không tạo ra giá trị, đóng góp gì.
Cống hiến - Contribution
Trước đây, khi đánh giá người tài thường ta chỉ dừng lại ở 2 yếu tố: năng lực (có
khả năng làm việc) và cam kết (có ý chí làm việc). Tuy nhiên, với thế hệ nhân lực hiện
nay và tương lai, chừng đó là chưa đủ, người tài còn phải là người biết cống hiến và được
ghi nhận.
-
Vì sao phải thu hút nhân tài?
Trong quá trình phát triển, doanh nghiệp nào cũng sẽ cần 4 loại nhân tài sau:
1. Có năng lực nghiên cứu, sáng tạo, tìm tòi, cải tiến, phát minh, đề xuất các ý
tưởng mới...
2. Có kỹ năng quản lý.
3. Có tay nghề, kỹ năng thực thi công việc chuyên môn, kế hoạch sản xuất.
4. Có đồng thời cả 2 hoặc 3 đặc điểm trên.
Phụ thuộc vào quy mô, giai đoạn phát triển, tình hình thị trường, kết quả sản xuất
kinh doanh... doanh nghiệp sẽ quyết định thu hút loại nhân tài nào, vào thời điểm nào cho
phù hợp. Ví dụ các doanh nghiệp mới thành lập, các doanh nghiệp làm quảng cáo, các
thể có câu trả lời chung. Vì vậy, không phải ai cũng có thể sử dụng được nhân tài. Muốn
dùng được người tài, trước hết người quản lý phải tài dùng người, người giúp việc họ ở
phòng nhân sự cũng phải tài dùng người mới trả lời được lần lượt ba câu hỏi nói trên.
Phương pháp thu hút nhân tài
Tùy theo mục tiêu của người quản lý cũng như nguyện vọng và điều kiện của nhân
tài đặt ra ở câu hỏi thứ nhất và thứ hai sẽ đi đến đàm phán và quyết định trọng dụng nhân
tài ở một trong hai hình thức sau:
Thu hút nhằm sở hữu nhân tài, không phải lúc nào cũng cần sở hữu nhân tài,
nhưng cũng có khi cần sở hữu nhân tài. Lý do thôi thúc sở hữu nhân tài có nhiều và người
ta thường lưu ý một số trường hợp sau:
- Khi cơ quan cần người đó để đảm trách một công việc có tính lâu dài và ảnh
hưởng đến chiến lược phát triển của cơ quan;
- Khi vị trí của nhân tài làm việc có liên quan những bí mật của cơ quan;
- Khi không có khả năng thay thế;
- Khi cạnh tranh, các đối thủ luôn muốn thu hút nhân tài của đối phương, đặc biệt
là với nhân tài hiếm có;
- Khi muốn nhân tài không ngừng phát triển, không ngừng thăng tiến và những
việc đó có ảnh hưởng quyết định hoặc quan trọng đến sự phát triển của cơ quan, hay nói
khác đi con người này càng ở lâu càng làm ra nhiều lợi nhuận cho cơ quan.
Thu hút nhằm sở hữu nhân tài là hình thức cao nhất của thu hút, là loại hình chi
phí tốn kém nhất, và như vậy việc sử dụng phải đem lai hiệu quả cao nhất. Việc sở hữu
nhân tài nhiều khi phải tính đến thời gian, điều này thường thể hiện trong hợp đồng. Có
thể sở hữu nhân tài suốt đời (không có chế độ hưu trí), sở hữu cho đến lúc về hưu (hoặc
một thời gian sau khi về hưu do nắm những bí mật của cơ quan), sở hữu có thời hạn (năm
năm, mười năm...). Việc sở hữu thường tạo sự gò bó cho nhân tài, vì vậy cần được sự
thỏa thuận của cả hai phía.
Thu hút nhằm sử dụng, trong trường hợp không có nhu cầu sở hữu hoặc không đủ
khả năng sở hữu nhân tài thì thu hút nhằm sử dụng. Nhân tài có thể do một cơ quan quản
Thứ nhất, kết hợp chặt chẽ giữa trọng thị, trọng dụng và trọng đãi nhân tài (giải
pháp phổ biến nhất). Ba khâu này liên quan chặt chẽ với nhau trong từng thời điểm, từng
lĩnh vực, những khâu này có thể mạnh, yếu khác nhau nhưng không bỏ qua được khâu
nào.
Muốn thu hút được nhân tài thì cần làm cho họ biết họ được thu hút về để giải
quyết vấn đề gì, điều đó mới thật sự tạo ra sự lôi cuốn. Việc trọng dụng sẽ là động lực
quan trọng thu hút nhân tài. Thật sự trọng dụng là biểu hiện tốt đẹp của trọng thị. Trả lời
câu hỏi thu hút như thế nào là thể hiện trọng đãi của nơi sử dụng nhân tài. Trọng đãi là sự
trả công xứng đáng cho đóng góp của nhân tài đối với cơ quan sử dụng. Cụ thể hóa ba
khâu trọng thị, trọng dụng và trọng đãi sẽ tạo ra được các giải pháp tổng thể cho thu hút
nhân tài. Giải pháp này thường mang tính chiến lược chi phối các giải pháp kỹ thuật
khác.
Thứ hai, săn tìm nhân tài, ngày xưa nhiều nhân tài "mai danh ẩn tích" nên các triều
đại phong kiến đều không tiếc công sức và huy động cả bộ máy nhà nước từ Trung ương
đến địa phương để tìm nhân tài.
Thứ ba, tạo môi trường thu hút nhân tài. Nhân tài mong muốn trước hết là được
làm việc và cống hiến. Vì vậy, việc tạo môi trường thu hút, hấp dẫn là rất quan trọng đối
với nhân tài. Về vấn đề này cần quan tâm tới ba yếu tố sau:
- Ðiều kiện làm việc tốt bao gồm cơ sở hạ tầng như phòng thí nghiệm, xưởng thực
nghiệm (đối với cán bộ khoa học và công nghệ, giáo sư...); điều kiện thông tin nhanh, kịp
thời, đầy đủ, chính xác. Có một tập thể hoạt động tốt, ăn ý, không khí làm việc cởi mở,
minh bạch, dân chủ;
- Nhân tài được quyền tự chủ trong lĩnh vực hoạt động của mình;
- Có cuộc sống ổn định.
Ba điều kiện trên là môi trường hấp dẫn nhân tài và cũng là môi trường để nhân tài
nảy nở và phát triển. Có những điều kiện cần có đầu tư, nhưng có những điều kiện không
cần tiền, chỉ cần người quản lý thật sự trọng thị và trọng dụng nhân tài. Trong các lĩnh
vực giáo dục, khoa học và công nghệ, các nhà giáo, các nhà khoa học thường yêu cầu cao
thẳng. Thay vì nghĩ công việc nhàm chán, một nền văn hóa vững chắc có thể làm cho
người lao động nhìn về phía trước để làm việc. Nếu người lao động vào công việc họ sẽ
chăm chỉ hơn, và nỗ lực nhiều hơn.
5 . Một doanh nghiệp văn hóa mạnh mẽ và tích cực sẽ làm cho mọi người hiệu quả
hơn và thành công trong công việc. Từ nhân viên cấp dưới thấp nhất đến nhà quản trị cao
nhất, một nền văn hóa mạnh mẽ giúp tất cả mọi người
Như vậy, có thể nói văn hóa doanh nghiệp là điều kiện vô cũng quan trọng trong
việc thu hút nhân tài. Tuy nhiên, để đạt được văn hóa doanh nghiệp vững mạnh cần phải
điều chỉnh và cải thiện trong quá trình thực hiện, và thu hút nhân tài thôi chưa đủ mà còn
phải giữ chân nhân tài. Và nghiên cứu gần đây cho thấy trên 85% các nhà quản lý nhân
sự phải thừa nhận thách thức lớn nhất của họ đó là việc doanh nghiệp thiếu khả năng thu
hút và giữ chân nhân tài. Do đó nếu văn hóa doanh nghiệp yếu thì thật sự rất khó trong
vấn đề thu hút nhân tài, tuy nhiên không hẳn là không có giải pháp, quy trình PRIDE
dưới đây sẽ giúp doanh nghiệp cải thiện văn hóa doanh nghiệp nhằm thu hút nhân tài .
Quy trình PRIDE gồm 5 bước :
P – Provide: Cung cấp một môi trường làm việc tích cực
R – Recognize: Công nhận, trao thưởng và củng cố các hành vi thích hợp
I – Involve: Lôi kéo và Gắn bó
D – Develop: Phát triển các kỹ năng và tiềm năng
E – Evaluate: Nhìn nhận và đánh giá
BƯỚC 1 – CUNG CẤP MỘT MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC TÍCH CỰC
Bạn đã từng làm việc cho một ông chủ tồi? Một trong những lý do chính khiến các
nhân rời bỏ đó là mối quan hệ với nhà quản lý trực tiếp. Sự thật là nhiều nhà quản lý
không nhận ra được các hành động và quyết định của họ ảnh hưởng như thế nào tới sự ra
đi của các nhân viên.
Một khía cạnh quan trọng của chiến lược giữ chân hiệu quả là đào tạo nhà quản lý.
Các nhà quản lý được đào tạo thích hợp đóng một vai trò quan trọng trong những chiến
lược tuyển dụng và giữ chân nhân viên hiệu quả. Các nhà quản lý sẽ cần tới các kỹ năng,
Có một bản danh mục các vấn để nên được đưa vào quy trình đánh giá và nhìn nhận của
mỗi doanh nghiệp.
·
Tiến hành cuộc điều tra sự thoả mãn của nhân viên ít nhất mỗi năm một lần.
·
Thực hiện phỏng vấn và thăm dò liên quan tới những lý do thực sự mà mọi
người đến và rời bỏ doanh nghiệp.
·
Cải thiện quy trình tuyển dụng để đảm bảo sự tương thích tốt hơn giữa các
yêu cầu cá nhân và công việc.
·
Phân công công việc linh hoạt cho những nhân viên có nhu cầu chăm lo cha
mẹ hay con cái.
·
Đảm bảo trách nhiệm của nhà quản lý cho việc giữ chân các nhân viên trong
phòng ban của họ.
·
Đôi khi việc xây dựng một môi trường văn hóa tốt vẫn chưa đủ để giúp doanh
nghiệp tuyển dụng đủ số nhân viên giỏi cần thiết. Các nhà nghiên cứu cho rằng, một cách
làm chắc chắn nhất giúp các doanh nghiệp tối đa hóa số nhân viên giỏi nhất là đặt họ vào
những vị trí có tầm ảnh hưởng lớn.
Tham gia vào quá trình tuyển dụng và sử dụng chỉ số EI để đánh giá
ứng viên.
Một trong những sai lầm lớn nhất mà các doanh nghiệp nhỏ hay phạm phải trong
quá trình tuyển dụng là chuyển giao quá trình này cho các đơn vị làm dịch vụ tuyển dụng.
Các chuyên gia cho rằng chỉ những người chủ doanh nghiệp mới hiểu rõ về môi trường
văn hóa, đường hướng và phong cách lãnh đạo của công ty, vì vậy họ nên tự mình tham
gia vào quá trình tuyển dụng.
Khi tuyển dụng nhân viên, người chủ doanh nghiệp nên đánh giá kỹ những biểu
hiện thuộc về cảm xúc của ứng viên (emotional intelligence – EI) bên cạnh chỉ số thong
minh (IQ) vì EI sẽ cho biết một ứng viên có thích nghi tốt với tổ chức mới hay không.
Linh họat trong tuyển dụng.
Nếu một ứng viên tỏ ra thích hợp với môi trường, cơ cấu tổ chức của công ty
nhưng chưa thật thích hợp với vị trí mà doanh nghiệp đang cần tuyển dụng thì doanh
nghiệp nên tìm cách bố trí người đó vào một vị trí khác thích hợp hơn nhằm khai thác
điểm mạnh và kinh nghiệm của họ. Thực tế cho thấy tìm người thích hợp với môi trường
văn hóa của công ty bao giờ cũng khó khăn hơn tìm người phù hợp với một công việc cụ
thể, cho nên phải cố gắng sử dụng và tạo cơ hội cho họ tự khẳng định tài năng.
hơn.
Google
nhận
được
bằng
sáng
chế
cho
kỹ
thuật
sắp
xếp
trang
web PageRank ngày 4 tháng 9 năm 2001. Bằng đưa quyền cho Đại học Stanford và liệt
kê Larry Page là người sáng chế.
Trong tháng 2 năm 2003 Google mua được Pyra Labs, công ty chủ của Blogger,
một trong những website xuất bản weblog lớn nhất.
Đầu năm 2004, khi Google ở tột đỉnh, Google đã xử lý trên 80% số lượng tìm
năng cá nhân hóa trình tìm kiếm với khả năng tùy chọn hình nền cho Google, ngoài ra
Google còn thêm các cập nhập trên Twitter trong các kết quả tìm kiếm
Và trong năm 2011 thì hãng nghiên cứu tài chính BrandFinance đã công bố danh
sách 500 thương hiệu có giá trị nhất trên toàn thế giới, trong đó, Google là thương hiệu
dẫn đầu. Năm 2010, Google chỉ đứng thứ 2, sau hãng bán lẻ Walmart.
BrandFinance đánh giá và sắp xếp giá trị các thương hiệu dựa trên tình hình tài
chính và thu nhập của các công ty, sau đó sử dụng các thông tin này để chấm điểm
thương hiệu. Thông tin của BrandFinance sử dụng để sắp xếp thứ hạng các thương hiệu
của năm 2011 được tính đến hết ngày 31/21/2010.
Copyright: Tài liệu đại học ©