ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

LÊ TUẤN ANH

NGHIÊN CỨU ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC
VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ QUẢN LÝ
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY II HẢI DƢƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

LÊ TUẤN ANH

NGHIÊN CỨU ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC
VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ QUẢN LÝ
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY II HẢI DƢƠNG
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC

thập số liệu, các tài liệu liên quan, dành thời gian trả lời phỏng vấn, trả lời bảng câu hỏi
điều tra để giúp tác giả hoàn thiện luận văn.
Tuy tác giả đã cố gắng trong quá trình nghiên cứu song vì điều kiện hạn chế
nên luận văn không tránh khỏi những khiếm khuyết, vì vậy tác giả rất mong nhận
đƣợc những ý kiến đóng góp, phản hồi để tiếp tục hoàn thiện.
Trân trọng cảm ơn!
Tác giả luận văn.


MỤC LỤC

_Toc420139304

DANH MỤC NHỮNG TỪ VIẾT TẮT ...................................................................... i
DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG .............................................................................. ii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ................................................................................... iii
LỜI MỞ ĐẦU .............................................................................................................1
CHƢƠNG 1CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ KHUNG NĂNG LỰC VÀ SỬ DỤNG KHUNG
NĂNG LỰC ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ TRONG DOANH NGHIỆP .............................7
1.1. Khung năng lực của cán bộ quản lý..................................................................7
1.1.1. Khái niệm năng lực cán bộ quản lý ............................................................7
1.1.2. Những yêu cầu mới về năng lực của cán bộ quản lý. ..............................11
1.1.3. Khái niệm khung năng lực........................................................................12
1.1.4. Cấu trúc khung năng lực ..........................................................................13
1.1.5. Ứng dụng của khung năng lực .................................................................14
1.2. Các mô hình đánh giá cán bộ quản lý bằng khung năng lực ..........................17
1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến đánh giá cán bộ quản lý bằng khung năng lực ..23
1.3.1. Các yếu tố khách quan. ............................................................................23
1.3.2. Các yếu tố chủ quan. ................................................................................24
CHƢƠNG 2: NGHIÊN CỨU ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH

Dương. ...............................................................................................................62
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN MAY II HẢI DƢƠNG .........................................................65
3.1. Định hƣớng phát triển của công ty và chiến lƣợc nâng cao năng lực cán bộ
quản lý....................................................................................................................65
3.2. Một số giải pháp nhằm ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản
lý tại công ty cổ phần may II Hải Dƣơng ..............................................................66
3.2.1. Xây dựng mô hình năng lực phù hợp với thực tiễn tại công ty ................66
3.2.2. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng......................................................67


3.2.3. Xây dựng chương trình phát triển cá nhân, đào tạo và bồi dưỡng chuyên
biệt cho khung năng lực cán bộ quản lý .............................................................68
3.2.4. Gắn kết quả đánh giá cán bộ quản lý với hệ thống khen thưởng thành tích...69
3.2.5. Nâng cao nhận thức và năng lực đánh giá cho lãnh đạo cấp cao của công ty .71
KẾT LUẬN ...............................................................................................................73
TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................74
PHỤ LỤC


DANH MỤC NHỮNG TỪ VIẾT TẮT

STT

Từ viết tắt

Nguyên nghĩa

1


Cán bộ công nhân viên

8

PCCC

Phòng cháy chữa cháy

Cán bộ quản lý
Trƣởng phòng tổ chức hành chính
Trƣởng phòng kế hoạch
Chủ tịch Hội đồng quản trị

i


DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG

STT

Bảng

Nội dung

1

Bảng 1.1.

Các cấp độ của năng lực


8

Bảng 2.7.

Khung năng lực của Trƣởng phòng kế hoạch

56

9

Bảng 2.8.

Tổng hợp phiếu điều tra

59

10

Bảng 2.9.

11

Bảng 2.10.

Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
năm 2013-2014
Bảng điểm chuẩn chỉ tiêu phân hạng thành tích
cán bộ nhân viên
Khung năng lực của trƣởng phòng Marketing
Khung năng lực đối với CBQL tại công ty cổ

Hình

Nội dung

1

Hình 1.1.

Năng lực

8

2

Hình 1.2.

Ứng dụng của khung năng lực

14

3

Hình 1.3.

Phƣơng pháp 360 độ

20

4


8

Hình 3.1

Tháp nhu cầu Maslow

70

iii

Trang


LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Con ngƣời là tài sản lớn nhất, quý giá và quan trọng nhất của Doanh nghiệp.
Nhờ con ngƣời mà doanh nghiệp có thể vƣợt qua mọi sóng gió, bão táp của thị
trƣờng trong bất kỳ hoàn cảnh nào. Đặc biệt trong bất kì một tổ chức nào, nguồn
nhân lực chất lƣợng cao luôn đƣợc coi là yếu tố tối cần thiết cho sự hƣng thịnh của
tổ chức, là nguồn lực quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh cho Doanh nghiệp. Bởi
với tài năng, kinh nghiệm và trình độ chuyên môn của mình nguồn nhân lực này
đƣợc coi là vũ khi sắc bén giúp doanh nghiệp vƣợt qua mọi sóng gió, trở ngại trong
quá trình tồn tại và phát triển. Với những ý nghĩa quan trọng, đội ngũ cán bộ quản
lý trong doanh nghiệp luôn là những ngƣời thuyền trƣởng góp phần quyết định sự
phát triển bền vững của tổ chức. Có thể kể ra một số vai trò của ngƣời quản lý: tạo
điều kiện thuận lợi cho công việc của nhóm, truyền đạt sự hiểu biết và kinh nghiệm
cho cấp dƣới, khơi gợi và thiết lập tinh thần tập thể trong nhóm, đảm bảo sự an toàn
và thoải mái cho các cộng sự phát huy năng lực...
Với những ý nghĩa đó, việc nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý là hoạt

động tạo nguồn, tuyển dụng, sử dụng nhân viên và quản lý chức nghiệp, phát triển
nguồn nhân lực, quản lý hiệu suất lao động. Khung năng lực cho phép đánh giá mức
độ phù hợp giữa việc làm và ngƣời làm việc. Với hệ thống ngôn ngữ này, một mặt
có thể xác định những năng lực cần có để đảm trách một ví trí làm việc, một công
việc hay nghề nghiệp; mặt khác, có thể đánh giá năng lực thực sự cần có để đảm
trách một vị trí của một cá nhân. Khung năng lực là công cụ hữu hiệu để quản lý
hầu hết các lĩnh vực nguồn nhân lực. Với những ý nghĩa đó việc nghiên cứu ứng
dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Công ty cổ phần may II Hải
Dƣơng đã đƣợc tác giả quan tâm.
Nhằm xây dựng bộ khung năng lực chung cho cán bộ quản lý và từng chức
danh quản lý góp phần phát triển đội ngũ cán bộ quản lý tại Công ty cổ phần may II
Hải Dƣơng nói chung, tác giả đã thực hiện đề tài nghiên cứu “Nghiên cứu ứng
dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Công ty cổ phần may II Hải
Dương” với mong muốn kết quả của nó sẽ chuẩn hóa hệ thống chức danh trên toàn
2


công ty, trên cơ sở đó xây dựng khung năng lực và ứng dụng khung năng lực vào
việc đánh giá cán bộ quản lý làm nền tảng cho việc lập kế hoạch đào tạo đội ngũ
cán bộ một cách thiết thực và hiệu quả, xây dựng hệ thống lƣơng đảm bảo tính công
bằng nội bộ và có sức cạnh tranh với bên ngoài trong giai đoạn tới.
2. Tình hình nghiên cứu của đề tài.
Nghiên cứu về khung năng lực và ứng dụng khung năng lực vào hoạt động
quản trị nhân sự đã bƣớc đầu đƣợc chú trọng trong những năm gần đây. Đã có nhiều
bài viết, công trình khoa học có giá trị đƣợc công bố trên các tạp chí khoa học, các
hội thảo, các đề tài nghiên cứu khoa học, cũng nhƣ trong các sách chuyên khảo có
liên quan. Trong phạm vi đề tài luận văn, tác giả thấy có ba nhóm vấn đề đã đƣợc
nhiều cá nhân và tổ chức tập trung nghiên cứu. Đó là những vấn đề về khung năng
lực và xây dựng khung năng lực, những vấn đề về năng lực CBQL trong các doanh
nghiệp và đánh giá CBQL.

- Eugene Moncridf, Kevin Curran, “Appraising Management Performance:
The Bubble Management Approach” ( Đánh giá thành tích nhân sự), Nxb Industrial
Press, 2006. Cuốn sách đề cập đến một số nội dung và phƣơng pháp đánh giá nhân
sự thông qua kết quả thực hiện công việc.
Nhìn chung, các công trình nghiên cứu trên thế giới và trong nƣớc về năng
lực, khung năng lực, ứng dụng khung năng lực và đánh giá nhân sự quản lý khá
nhiều. Tuy nhiên, vấn đề xây dựng khung năng lực và ứng dụng khung năng lực
vào công tác đánh giá CBQL tại doanh nghiệp còn chƣa đƣợc đề cập. Xuất phát từ
thực tiễn đó, tác giả lựa chọn đề tài “Nghiên cứu ứng dụng khung năng lực vào
đánh giá cán bộ quản lý tại công ty cổ phần may II Hải Dương ” với mong muốn
xây dựng khung năng lực chung cho đội ngũ CBQL tại công ty, khung năng lực đặc
thù cho một chức danh quản lý từ đó ứng dụng khung năng lực vào công tác đánh
giá nhân sự. Trên cơ sở đó, tác giả mong muốn rút ra những đề xuất nhằm ứng dụng
khung năng lực vào công tác đánh giá CBQL đạt kết quả tốt tại công ty cổ phần
may II Hải Dƣơng.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu.
* Mục đích
-

Làm rõ cơ sở lý thuyết về khung năng lực và ứng dụng khung năng lực trong
4


quản trị nhân sự tại doanh nghiệp.
- Nghiên cứu thí điểm khung năng lực CBQL, khung năng lực trƣởng phòng tổ
chức hành chính (TPTCHC)và trƣởng phòng kế hoạch (TPKH)trên cơ sở đó ứng
dụng khung năng lực vào đánh giá năng lực của trƣởng phòng tổ chức hành chính
và trƣởng phòng kế hoạch. Từ đó đề xuất giải pháp nhằm ứng dụng khung năng lực
vào công tác đánh giá CBQL đạt kết quả tốt tại công ty cổ phần may II Hải Dƣơng.
*Nhiệm vụ:

nhƣ cán bộ nhân viên tại Công ty cổ phần may II Hải Dƣơng.
- Phƣơng pháp điều tra (sử dụng bảng hỏi): Bảng hỏi đƣợc thiết kế với nội
dung liên quan chủ yếu tới kiến thức, kỹ năng và thái độ của CBQL tại Công ty cổ
phần may II Hải Dƣơng. Số phiếu phát ra 100, kết quả tổng hợp đƣợc phân tích
trong chƣơng 2 của luận văn.
- Phƣơng pháp phân tích, so sánh, tổng hợp: Các phƣơng pháp này đƣợc sử
dụng kết hợp, linh hoạt để có đƣợc kết quả sát thực nhất về cả mặt lý luận và thực
tiễn đang diễn ra tại Công ty cổ phần may II Hải Dƣơng, từ đó đƣa ra những biện
pháp cải thiện tình hình trong giai đoạn mới.
6. Những đóng góp của luận văn.
Luận văn đã góp phần đóng góp đƣợc những nội dung mới so với các đề tài
trƣớc đó nhƣ:
-

Luận văn xây dựng đƣợc khung năng lực chungcho đội ngũ quản lý tại Công
ty cổ phần may II Hải Dƣơng.

-

Xây dựng khung năng lực riêng cho vị trí TPTCHC, TPKHtại Công ty cổ
phần may II Hải Dƣơng.

-

Ứng dụng khung năng lực vào đánh giá năng lực TPTCHC, TPKH

-

Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá cán bộ quản lý dựa trên khung
năng lực tại Công ty cổ phần may II Hải Dƣơng.

hoạt động đạt đƣợc những kết quả cao.
Năng lực không mang tính chung chung mà khi nói đến năng lực là phải nói
đến năng lực thuộc về một hoạt động cụ thể nào đó nhƣ năng lực giảng dạy, năng
lực tính toán, ...Vì vậy có thể khẳng định Năng lực nghề nghiệp là sự tương ứng
giữa những đặc điểm tâm lý và sinh lý của con người với những yêu cầu do nghề
đặt ra. Không có sự tương ứng này thì con người không thể theo đuổi nghề được.
Theo Bernard Wynne và David Stringer trong tác phẩm “Tiếp cận Đào tạo
và Phát triển dƣới góc độ Năng lực” năm 1997 thì “Năng lực bao gồm kỹ năng, kiến
thức, hành vi và thái độ tích luỹ được của một cá nhân sử dụng để đạt được các kết
quả mà công việc của họ đòi hỏi” (Bernard Wynne, David Stringer, 1997, tr.2). Đây
7


là một định nghĩa về năng lực rõ ràng, dễ hiểu và dễ vận dụng trong công tác quản
lý và phát triển nguồn nhân lực.
Nhƣ vậy có thể nói năng lực đƣợc thể hiện qua kỹ năng, kiến thức, hành vi
và thái độ mà con ngƣời tích luỹ đƣợc và áp dụng để đạt đƣợc kết quả trong công
việc của mình. Năng lực đƣợc gắn với kết quả đầu ra của công việc, nếu một nhân
viên đƣợc đào tạo bài bản có kiến thức, kỹ năng nhƣng không hoàn thành công việc
với kết quả mong muốn cũng không thể nói là nhân viên đó có năng lực. Ngƣợc lại
khi nhân viên đó hoàn thành tốt công việc đƣợc giao, đáp ứng đƣợc đòi hỏi và yêu
cầu của doanh nghiệp thì nhân viên đó đƣợc coi là có năng lực. Tuy nhiên, cũng cần
nhấn mạnh năng lực không tự nhiên hình thành mà phải đƣợc rèn luyện, đào tạo,
bồi dƣỡng thƣờng xuyên để nâng cao hơn nữa năng lực.
Với những vấn đề nêu trên, trong phạm vi nghiên cứu của luận văn, năng lực mà
cụ thể là năng lực nghề đƣợc hiểu là sự tổng hợp của kiến thức, kỹ năng, thái độ và
những khả năng cần có của một cá nhân để hoàn thành tốt một công việc cụthể

Hình 1.1. Năng lực
Trong đó:

quan.
Có thể áp dụng thành thạo năng lực này để hoàn thành công
việc đƣợc giao ở tầm định hƣớng chiến lƣợc, tầm nhìn dài
hạn cho cả doanh nghiệp, ngành, lĩnh vực, địa phƣơng…;
Đƣợc xem nhƣ “chuyên gia” trong và ngoài cơ quan, đơn vị
về năng lực này;
Có thể hƣớng dẫn cho ngƣời khác hoàn thiện hơn năng lực
này.

Cấp độ 4

Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sâu rộng.
Có thể vận dụng đƣợc năng lực trong các trƣờng hợp mới
hay có sự thay đổi.
Có thể thực hiện độc lập, có khả năng tìm kiếm thông tin để
9


hành động.
Có thể áp dụng thành thạo năng lực này để hoàn thành công
việc đƣợc giao ở tầm xác định mục tiêu, kế hoạch của một
lĩnh vực và/hoặc mảng chuyên môn phụ trách…;
Đƣợc xem nhƣ “người tư vấn” trong doanh nghiệp khi có
những vấn đề, tình huống khó phát sinh liên quan đến năng
lực này;
Có thể hƣớng dẫn cho ngƣời khác phát triển năng lực này.
Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ tƣơng đối tốt.
Có thể vận dụng đƣợc năng lực trong phần lớn các trƣờng
hợp thƣờng gặp mà không cần hƣớng dẫn.
Có thể hiểu các phƣơng pháp và lựa chọn đƣợc các công cụ

10


1.1.2. Những yêu cầu mới về năng lực của cán bộ quản lý.
Theo các nhà tâm lý học thì năng lực của các cán bộ quản lý là cơ chế thực
tại của trí tuệ, đầu óc thực tế đó có khả năng tƣ duy trực giác. Một cán bộ quản lý
của một doanh nghiệp cần phải có óc quan sát, sự chú ý, khả năng học tập, khả năng
kinh doanh. Các cán bộ quản lý một cơ sở kinh doanh đều là những ngƣời đứng mũi
chịu sào trƣớc sự thành bại của đơn vị, chịu trách nhiệm trƣớc mọi quyết định quản
lý đúng, sai, hậu quả tốt xấu. Do đó là cán bộ quản lý phải có những phẩm chất và
năng lực nhất định. Cán bộ quản lý doanh nghiệp cần phải có sự thông minh, phải
có khả năng nhìn xa trông rộng, khả năng tiên đoán và phân tích để hoạch định cho
mình một bƣớc đi trong tƣơng lai. Sự thông minh ở một cán bộ quản lý cần đƣợc
hiểu, đó là khả năng phản ứng nhanh nhạy, khôn ngoan trƣớc các diễn biến của thị
trƣờng, sự thông minh này luôn gắn liền với sự nhạy bén trong việc nắm bắt và khai
thác thời cơ, gắn liền với khả năng và sự tƣởng tƣợng phong phú sáng tạo, nhằm
đƣơng đầu với những đòi hỏi cấp bách phải xử lý trong quá trình quản lý và điều
hành sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Với tầm nhìn bao quát đầy đủ, toàn
diện, ngƣời cán bộ quản lý sẽ thấy đƣợc cái chính, cái chủ yếu, đồng thời thấy đƣợc
cả cái chi tiết, cục bộ. Chính vì vậy cán bộ quản lý cần có óc quan sát để nhận ra
những cái to lớn, cái quan trọng ở một hiện tƣợng nhỏ, nhằm định hƣớng một cách
chính xác những tình huống không có trong dự kiến sẽ xảy ra. Với óc quan sát tốt
ngƣời cán bộ quản lý nhanh chóng tìm ra nguyên nhân những khó khăn và trì tuệ
trong công việc.Tự tin là một trong những tố chất hết sức cần thiết đối với con
ngƣời nói chung và cán bộ quản lý nói riêng. Cán bộ quản lý cần phải rèn luyện đức
tự tin; phát biểu sự bi quan, tự ti thành niềm tin, thành ý chí sắt đá. Tin tƣởng là
chất xúc tác của trí tuệ. Khi lòng tin nung nấu trong con tim khối óc thì nó sẽ trở
thành động lực thúc đẩy con ngƣời đến quyết tâm.
Cán bộ quản lý ngày nay phải là ngƣời thực sự có năng lực lãnh đạo, đồng
thời phải có năng lực chuyên môn cao, năng lực chuyên môn của cán bộ quản lý

định, dũng cảm tự chủ, nhìn nhận sự vật hiện tƣợng một cách khách quan, dám nhìn
thẳng vào sự thật, dám làm, dám chịu trách nhiệm nhằm đảm bảo cho kết quả của tƣ
duy thành hiện thực một cách nhanh chóng chính xác.
1.1.3. Khái niệm khung năng lực
Mỗi công việc sẽ yêu cầu một tập hợp các năng lực - kiến thức, kỹ năng và
12


đặc điểm cá nhân cần phải có để hoàn thành tốt một vai trò công việc và tập hợp
này gọi là khung năng lực hoặc hồ sơ năng lực. Khung năng lực là một phƣơng
pháp tổng hợp nhằm hỗ trợ cho việc tuyển dụng và xây dựng chƣơng trình quy
hoạch, phát triển quản lý và lãnh đạo, xây dựng hệ thống quản lý thành tích và đãi
ngộ dành cho đối tƣợng quản lý và lãnh đạo cũng nhƣ nhân viên trong tổ chức.
Khung năng lực phản ánh toàn bộ năng lực mà một cá nhân cần có để đảm nhiệm
một vị trí làm việc hay một công cụ nào đó (Pastor và Bresard,2007). Hay khung năng
lực là một tập hợp các năng lực: kiến thức, kỹ năng và đặc điểm cá nhân cần có để hoàn
thành tốt một công việc. Nó là công cụ hữu hiệu để quản lý và phát triển nguồn nhân lực.
Có nhiều loại khung năng lực khác nhau. Khung năng lực cho toàn bộ nền công vụ, một
ngành bao quát một lƣợng lớn nhất có thể các năng lực đƣợc sử dụng. Khung năng lực
có thể do một tổ chức xây dựng, áp dụng cho toàn bộ tổ chức (khung năng lực của tổ
chức) hoặc cho một vị trí làm việc ( khung năng lực của vị trí làm việc).
Khung năng lực là một công cụ biến đổi không ngừng, bởi vì những thay đổi
trong tổ chức, trong xã hội, đặc biệt là việc áp dụng công nghệ mới có thể tác động
tới năng lực cần phát triển để đáp ứng những yêu cầu mới gắn với những thay đổi
này. Nó thể hiện sự lựa chọn gắn với hệ thống giá trị của tổ chức.
1.1.4. Cấu trúc khung năng lực
Để thiết lập một nền tảng hiệu quả cho hoạt động quản lý nhân sự nói chung
và nâng cao năng lực lãnh đạo quản lý nói riêng, mỗi vị trí quản lý hoặc lãnh đạo
cũng nhƣ nhân viên trong tổ chức sẽ có một khung năng lực. Các năng lực này có
thể chia làm ba nhóm :

tính chiến lƣợc góp phần vào chất lƣợng và tính liên tục trong phát triển tổ chức.
Thách thức đặt ra với các tổ chức là phải xác định đƣợc tiềm năng của từng cá nhân,
mong muốn của họ để phát huy và tạo điều kiện để họ thể hiện tiềm năng. Khung
năng lực cho phép xác định năng lực cần có để thể hiện thành công chiến lƣợc của
tổ chức trong hiện tại và tƣơng lai, nhờ đó tổ chức có thể xây dựng kế hoạch tạo
nguồn cán bộ, kế hoạch phát triển năng lực tập thể và kế hoạch phát triển nguồn
nhân lực cá nhân phù hợp cho các ứng viên có tiềm năng cần thiết để bố trí vào các
vị trí quản lý mang tính chiến lƣợc, quan trọng của tổ chức trong tƣơng lai.
* Ứng dụng trong tuyển dụng và tuyển chọn
Khung năng lực đƣợc thông báo công khai trƣớc khi tiến hành tuyển dụng
giúp cho việc định hƣớng đối với các ứng viên, cung cấp cho ứng viên bức tranh
chân thực về việc làm mà họ dự tuyển, giảm nguy cơ thất vọng của ứng viên khi
chính thức đƣợc tuyển vào làm trong công ty. Mặt khác, khung năng lực sẽ cho ứng
viên biết tổ chức mong đợi gì ở mình, làm việc trong tổ chức, cá nhân sẽ phát triển
năng lực gì. Điều này cho phép các ứng viên đƣa ra quyết định lựa chọn đúng đắn
phù hợp với năng lực, sở trƣờng và giá trị của bản thân, góp phần làm tăng mức độ
phù hợp và khả năng phát triển của nhân viên trong tổ chức, tạo điều kiện cho nhà
quản lý có đủ thông tin để đƣa ra các quyết định nhằm giữ chân ngƣời tài trong tổ
chức. Sử dụng khung năng lực trong tuyển dụng và giữ chân nhân viên còn tạo ra sự
hài hòa giữa nhu cầu của cá nhân và tổ chức. Khung năng lực là công cụ quan
trọng, là khung tham chiếu để trên cơ sở đó cơ quan, tổ chức có thể tuyển đƣợc các
cá nhân có những năng lực phù hợp đối với tổ chức, hƣớng tới hiệu suất làm việc
cao hơn. Khung năng lực là cơ sở để các nhà tuyển dụng thiết kế các công cụ tuyển
dụng phù hợp và hiệu quả. Sử dụng khung năng lực trong tuyển dụng nhân viên
cũng cho phép các nhà tuyển dụng định ra một chiến lƣợc tuyển dụng tốt để thu hút
những ngƣời có năng lực phù hợp đăng ký dự tuyển.
* Ứng dụng trong đào tạo và phát triển năng lực nghề nghiệp
15