ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
PHẠM THỊ THANH HẰNG
NGHIÊN CỨU ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC
VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI NGÂN
HÀNG TMCP TIÊN PHONG LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội –2014
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
PHẠM THỊ THANH HẰNG
Tác giả luận văn.

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC NHỮNG TỪ VIẾT TẮT i
DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG ii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ iii
LỜI MỞ ĐẦU 1
1. Tính cấp thiết của đề tài. 1
2. Tình hình nghiên cứu của đề tài. 3
3. Mục tiêu nghiên cứu. 5
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu. 5
5. Phƣơng pháp nghiên cứu. 5
6. Những đóng góp của luận văn. 6
7. Kết cấu của luận văn. 6
CHƢƠNG 1: CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ KHUNG NĂNG LỰC VÀ SỬ DỤNG
KHUNG NĂNG LỰC ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ TRONG DOANH NGHIỆP 7
1.1. Một số khái niệm về cán bộ quản lý. 7
1.1.1. Cán bộ quản lý. 7
1.1.2. Vai trò của cán bộ quản lý 8
1.1.3. Cán bộ quản lý cấp cơ sở, cấp trung gian, cấp cao. 11
1.1.4. Những yêu cầu mới về năng lực cán bộ quản lý. 12
1.2. Khung năng lực của cán bộ quản lý. 13
1.2.1. Khái niệm năng lực cán bộ quản lý. 13
1.2.2. Khái niệm khung năng lực. 15
1.2.3. Cấu trúc khung năng lực. 16
1.2.4. Ứng dụng của khung năng lực. 16
1.3. Các mô hình đánh giá cán bộ quản lý bằng khung năng lực. 17
1.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến đánh giá cán bộ quản lý bằng khung năng lực 22
1.4.1. Các yếu tố chủ quan. 22

2018. 56
3.1.2. Chiến lƣợc nâng cao năng lực cán bộ quản lý tại Ngân hàng Thƣơng mại
cổ phần Tiên Phong 57
3.2. Một số giải pháp nhằm ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý
tại Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Tiên Phong. 58
3.2.1. Hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá cán bộ quản lý tại ngân hàng. 58
3.2.2. Đề xuất áp dụng mô hình ASK vào xây dựng tiêu chuẩn năng lực cán
bộ. 58
3.2.3. Xây dựng bộ chỉ số KPIs (Key Performance Indicators) làm cơ sở đánh giá
cán bộ của ngân hàng thƣơng mại. 61
3.2.4. Lựa chọn chu kỳ đánh giá phù hợp. 62
3.2.5. Gắn quy hoạch, đào tạo và phát triển cán bộ với đánh giá cán bộ của doanh
nghiệp thƣơng mại 63
3.2.6. Xây dựng lộ trình công danh phục vụ đánh giá cán bộ 64
3.2.7. Tăng cƣờng sử dụng kết quả đánh giá trong đãi ngộ tài chính. 65
3.2.8. Nâng cao nhận thức và năng lực đánh giá của cán bộ quản lý và lãnh đạo
doanh nghiệp. 66
KẾT LUẬN 67
TÀI LIỆU THAM KHẢO 68
DANH MỤC PHỤ LỤC

i
DANH MỤC NHỮNG TỪ VIẾT TẮT

STT
Từ viết tắt
Nguyên nghĩa

Bảng 2.4. Khung năng lực của Giám đốc chi nhánh 48
Bảng 2.5. Tổng hợp phiếu điều tra 51
Bảng 2.6. Tổng hợp khoảng cách năng lực GĐCN theo khung chuẩn so với đánh giá
360 độ 52
Bảng 3.1. Phẩm chất cần có đối với cán bộ quản lý của các NHTM 59
Bảng 3.2. Kỹ năng cần có đối với cán bộ quản lý của các NHTM 60
Bảng 3.3. Kiến thức cần có đối với cán bộ quản lý của các NHTM 61
Bảng 3.4. Lựa chọn chu kỳ đánh giá cán bộ của NHTM 62
iii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 2.1. Sơ đồ bộ máy tác nghiệp, quản lý TPBank 28
Hình 2.2. Tổng tài sản của TPBank từ Q1/2010 đến Q3/2011 31
Hình 2.3. Mô hình đánh giá Giám đốc chi nhánh. 49
Hình 3.1. Đề xuất lộ trình công danh tại TPBank 64

1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Con ngƣời là tài sản lớn nhất, quý giá và quan trọng nhất của doanh nghiệp.
Nhờ con ngƣời mà doanh nghiệp có thể vƣợt qua mọi sóng gió, bão táp của thị
trƣờng trong bất kỳ hoàn cảnh nào. Đặc biệt trong bất kì một tổ chức nào, nguồn
nhân lực chất lƣợng cao không chỉ đƣợc coi là yếu tố tối cần thiết cho sự hƣng thịnh
của tổ chức mà còn là nguồn lực quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh

thái độ, để thực hiện có hiệu quả các hoạt động liên quan đến quản lý, dự báo đối
với nhân lực cũng nhƣ các hoạt động tạo nguồn, tuyển dụng, sử dụng nhân viên và
quản lý doanh nghiệp, phát triển nguồn nhân lực, quản lý hiệu suất lao động. Khung
năng lực cho phép đánh giá mức độ phù hợp giữa việc làm và ngƣời làm việc. Với
hệ thống ngôn ngữ này, một mặt có thể xác định những năng lực cần có để đảm
trách một ví trí làm việc, một công việc hay nghề nghiệp; mặt khác, có thể đánh giá
năng lực thực sự cần có để đảm trách một vị trí của một cá nhân. Khung năng lực là
công cụ hữu hiệu để quản lý hầu hết các lĩnh vực nguồn nhân lực. Vì vậy, việc
nghiên cứu ứng dụng khung năng lực vào đánh giá CBQL tại một doanh nghiệp
thuộc ngành kinh doanh dịch vụ nhƣ ngân hàng đƣợc tác giả quan tâm.
Đƣợc thành lập năm 2008, Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Tiên Phong
(TPBank) là một ngân hàng trẻ và năng động, đƣợc kế thừa những thế mạnh về
công nghệ hiện đại, kinh nghiệm thị trƣờng cùng tiềm lực tài chính của các cổ đông
chiến lƣợc lớn. Hiện nay, TPBank mong muốn trở thành ngân hàng điện tử hàng
đầu Việt Nam bằng phong cách và chất lƣợng dịch vụ. Với những thế mạnh về mặt
công nghệ, tài chính cùng đội ngũ CBQL trẻ, năng động, nhiệt huyết để đạt đƣợc
mục tiêu đề ra TPBank không ngừng đầu tƣ cho phát triển yếu tố con ngƣời đặc biệt
đội ngũ quản lý. Thế nhƣng để có thể thắng lợi trong môi trƣờng cạnh tranh khốc
liệt nhƣ hiện nay, thì chất lƣợng nguồn nhân lực là yếu tố mang tính chất quyết
định hàng đầu. Do đó, nhằm xây dựng bộ khung năng lực chung cho CBQL và
từng chức danh quản lý góp phần phát triển đội ngũ này tại TPBank, tác giả đã thực
hiện đề tài : “Nghiên cứu ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại
3
Ngân hàng TMCP Tiên Phong” với mong muốn kết quả của nó sẽ chuẩn hóa hệ
thống chức danh trên toàn ngân hàng, trên cơ sở đó xây dựng khung năng lực và
ứng dụng khung năng lực vào việc đánh giá đội ngũ quản lý làm nền tảng cho việc
lập kế hoạch đào tạo cán bộ một cách thiết thực và hiệu quả, xây dựng hệ thống
lƣơng đảm bảo tính công bằng nội bộ và có sức cạnh tranh với bên ngoài trong giai
đoạn tới.
2. Tình hình nghiên cứu của đề tài.

nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp nhƣ luận án của tác giả Nguyễn Văn Hân:
“Nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý sản xuất kinh doanh nông nghiệp ở
Hà Bắc theo cơ chế thị trƣờng”.
Liên quan đến nội dung đánh giá CBQL cũng đã có một số công trình nghiên
cứu trong nƣớc và ngoài nƣớc nhƣ:
- Lê Quân (2008), Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lƣơng và đánh giá thành
tích, Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân. Cuốn sách đề cập đến lát cắt kỹ thuật trong
đánh giá thành tích nhân sự nói chung.
- Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dƣơng, Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb Thống
kê, 2005. Giáo trình đề cập đến các phƣơng pháp đánh giá nhân sự về mặt lý thuyết.
- Eugene Moncridf, Kevin Curran, “Appraising Management Performance:
The Bubble Management Approach” ( Đánh giá thành tích nhân sự), Nxb Industrial
Press, 2006. Cuốn sách đề cập đến một số nội dung và phƣơng pháp đánh giá nhân
sự thông qua kết quả thực hiện công việc.
- Galen W. Rapp, “Appraising manager performance”; Amazon.com; Cuốn
sách đi sâu vào các kỹ thuật đánh giá nhà quản trị.
Nhìn chung, các công trình nghiên cứu trên thế giới và trong nƣớc về năng lực,
khung năng lực, ứng dụng khung năng lực và đánh giá nhân sự quản lý khá nhiều.
Tuy nhiên, vấn đề xây dựng khung năng lực và ứng dụng khung năng lực vào công
tác đánh giá CBQL tại doanh nghiệp, đặc biệt trong ngành ngân hàng còn chƣa
đƣợc đề cập. Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả lựa chọn đề tài “Nghiên cứu ứng
dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Ngân hàng TMCP Tiên
5
Phong” với mong muốn xây dựng khung năng lực chung cho đội ngũ CBQL tại
ngân hàng, khung năng lực đặc thù cho một chức danh quản lý từ đó ứng dụng
khung năng lực vào công tác đánh giá nhân sự. Trên cơ sở đó, tác giả mong muốn
rút ra những đề xuất nhằm ứng dụng khung năng lực vào công tác đánh giá CBQL
đạt kết quả tốt tại TPBank.
3. Mục tiêu nghiên cứu.
- Làm rõ cơ sở lý thuyết về khung năng lực và ứng dụng khung năng lực trong

tiễn đang diễn ra tại TPBank, từ đó đƣa ra những biện pháp cải thiện tình hình trong
giai đoạn mới.
6. Những đóng góp của luận văn.
Luận văn đã góp phần đóng góp đƣợc những nội dung mới so với các đề tài trƣớc
đó nhƣ:
- Luận văn xây dựng đƣợc khung năng lực chung cho đội ngũ quản lý tại TPBank.
- Xây dựng khung năng lực riêng cho vị trí GĐCN tại TPBank.
- Ứng dụng khung năng lực vào đánh giá năng lực GĐCN.
- Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá cán bộ quản lý dựa trên khung
năng lực tại Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Tiên Phong.
7. Kết cấu của luận văn.
Ngoài phần mở đầu, kết luận, và tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm 3
chƣơng:
Chương 1. Cở sở lý luận về khung năng lực và sử dụng khung năng lực đánh giá
cán bộ trong Doanh nghiệp.
Chương 2. Ứng dụng khung năng lực vào đánh giá năng lực cán bộ quản lý tại
Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong.
Chương 3. Một số giải pháp ứng dụng khung năng lực tại Ngân hàng Thương
mại cổ phần Tiên Phong.
7
CHƢƠNG 1
CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ KHUNG NĂNG LỰC VÀ SỬ DỤNG KHUNG NĂNG
LỰC ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm về cán bộ quản lý.
1.1.1. Cán bộ quản lý.
Quản lý là sự tác động có tổ chức của chủ thể quản lý lên đối tƣợng quản lý
nhằm đạt đƣợc mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi trƣờng. Hoạt động
quản lý trong doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động đƣợc thực hiện nhằm đạt
đƣợc mục đích (đảm bảo hoàn thành công việc) thông qua sự nỗ lực (sự thực hiện)
của những ngƣời khác. Hay “ quản lý là hoạt động của một hay nhiều người cùng

sát, (9) là ngƣời tham mƣu, (10) là ngƣời truyền tin [6, tr.2]
- Vai trò là nhà quản lý.
CBQL là ngƣời thực hiện các chức năng quản lý trong doanh nghiệp. Với
vai trò này, nhiệm vụ của nhà quản lý là phải làm đúng nhằm đạt đƣợc mục tiêu
thông qua việc sử dụng hệ thống các thủ tục, quy định và chính sách của doanh
nghiệp. Đồng thời có khuynh hƣớng hỗ trợ tính bền vững và thúc đẩy việc vận hành
trong tổ chức [6, tr.2].
- Vai trò là người lãnh đạo.
CBQL phải nắm giữ vai trò là ngƣời lãnh đạo. Nhiệm vụ của ngƣời lãnh đạo
là làm những cái đúng. Họ có khuynh hƣớng đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức thông
qua việc giải quyết các mối quan hệ với con ngƣời, động viên khuyến khích, làm
tăng nhiệt huyết làm việc của cấp dƣới. Ngƣời lãnh đạo có khuynh hƣớng hỗ trợ và
thúc đẩy sự thay đổi trong tổ chức [6, tr.2].
- Vai trò là thành viên trong công ty, là đồng nghiệp:
CBQL vừa là một thành viên trong tổ chức, vừa là một đồng nghiệp. Xét
trong mối quan hệ nội bộ doanh nghiệp, họ chịu trách nhiệm thực hiện những nhiệm
vụ mà lãnh đạo cấp trên giao cho nhƣ những thành viên khác trong công ty, đồng
thời họ cũng tham gia phối hợp với các đồng nghiệp để hoàn thành nhiệm vụ.
- Vai trò là khách hàng.
9
CBQL cũng đồng thời là khách hàng đối với doanh nghiệp, họ là những
ngƣời sử dụng sản phẩm, dịch vụ của chính doanh nghiệp. Còn đối với các
nhà cung ứng thì họ đại diện cho Công ty trở thành khách hàng của các nhà
cung ứng.
- Vai trò cung cấp thông tin dịch vụ.
CBQL có vai trò là nhà cung cấp thông tin dịch vụ, đối với lãnh đạo cấp trên họ
báo cáo kết quả, tình hình thực hiện nhiệm vụ đƣợc giao; đối với nhân viên dƣới
quyền, họ là ngƣời truyền tải những quan điểm, thông điệp của lãnh đạo cấp trên;
đối với các cơ quan, đối tác bên ngoài họ cung cấp thông tin về sản phẩm, dịch vụ
và nhu cầu của doanh nghiệp,

biết chuyên môn sâu hơn và có tầm bao quát hơn. Có nhƣ vậy, kỹ năng và kiến
thức mới đƣợc nâng cao, đáp ứng yêu cầu đòi hỏi, tạo ra nhiều giá trị gia tăng
cho khách hàng.
- Có phương pháp và phong cách quản lý phù hợp, quan tâm đến sự phát
triển nghề nghiệp.
Thị trƣờng luôn thay đổi, do vậy đòi hòi đội ngũ CBQL cũng phải có phƣơng
pháp và phong cách quản lý thay đổi để phù hợp. Họ phải biết lắng nghe nhiều hơn
nữa thay vì quyết định mọi việc một cách độc đoán; với quan điểm tôn trọng kinh
nghiệm và sự thành công đã có của khách hàng, dựa trên thông tin phản hồi của
khách hàng, đội ngũ CBQL có những thay đổi để tăng thêm giá trị cho khách hàng.
Bên cạnh đó, CBQL phải tạo điều kiện động viên, khuyến khích cho nhân viên dƣới
quyền làm việc, quan tâm đến sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên. Có nhƣ vậy,
nhân viên mới cống hiến khả năng của mình cho doanh nghiệp, khách hàng mới
trung thành với doanh nghiệp.
Với những vai trò trên, yêu cầu đối với đội ngũ CBQL ngày càng cao. Họ
phải (1)hiểu về bản thân (điểm mạnh, điểm yếu, năng lực, kỹ năng, ); (2)hiểu
về nhân viên trong đơn vị; (3)hiểu về tổ chức nhƣ sản phẩm dịch vụ, mục tiêu kế
hoạch, hệ thống lƣơng thƣởng, tình trạng tài chính, các chính sách và quy trình
làm việc, cấu trúc quyền lực và hình thức tác động [6, tr.3]. Từ những yêu cầu
11
trên, họ phấn đấu trau dồi, phát triển bản thân để trở thành những ngƣời quản lý
chuyên nghiệp.
1.1.3. Cán bộ quản lý cấp cơ sở, cấp trung gian, cấp cao.
Trong doanh nghiệp, có nhiều cấp độ quản lý khác nhau. Phân theo cấp độ,
cán bộ quản lý của doanh nghiệp thƣơng mại đƣợc chia thành ba cấp :
Cán bộ quản lý cấp cao: Là những ngƣời chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ
doanh nghiệp. Họ là những ngƣời giữ chức vụ, vị trí hàng đầu trong tổ chức. Họ
đƣa ra các chỉ dẫn, phƣơng hƣớng mang tính chiến lƣợc trong sự cân nhắc nguồn
lực của tổ chức, cơ hội và nguy cơ từ môi trƣờng bên ngoài. Nhà quản trị cấp cao
cần có khả năng nhận thức, phán đoán để xử lý đƣợc lƣợng thông tin lớn từ môi

trò đó một cách thực sự có hiệu quả, phát triển vững chắc trong nền kinh tế thị
trƣờng thì việc cần phải làm là tập trung cho việc nâng cao chất lƣợng nguồn nhân
lực quản lý của doanh nghiệp. Đây vừa là trách nhiệm của toàn xã hội vừa là trách
nhiệm và lợi ích của từng tổ chức.
Trƣớc những yêu cầu của nền kinh tế thị trƣờng và hội nhập quốc tế, cần
nhanh chóng hình thành đƣợc một đội ngũ CBQL doanh nghiệp hội đủ tài, đức.
Theo đó, đội ngũ CBQL doanh nghiệp phải có sự đổi mới cả về lƣợng và về chất,
cụ thể là :
- Nắm đƣợc chiến lƣợc phát triển kinh tế - xã hội quốc gia, hệ thống luật pháp,
chính sách của Nhà nƣớc.
- Có ý chí và có khả năng làm giàu cho tập thể, xã hội và cho bản thân; quyết
đoán, giám đổi mới và giám chịu trách nhiệm; có khả năng tự hoàn thiện, tự quản
lý, tự đánh giá kết quả công việc của bản thân, đánh giá con ngƣời mà mình quản lý.
- Có đạo đức kinh doanh và kinh doanh theo pháp luật.
- Có kiến thức chuyên môn sâu ở từng lĩnh vực, biết sử dụng và tập hợp các
cán bộ chuyên môn dƣới quyền một cách phù hợp, tạo điều kiện cho họ phát huy
khả năng chuyên môn cho nhiệm vụ chung.
- Phải có kiến thức về kinh tế thị trƣờng; nắm vững bản chất, cơ chế vận động
để ứng xử, lựa chọn trong kinh doanh. Luôn luôn so sánh doanh nghiệp với đối thủ
13
và các đối tác trên thị trƣờng. Sẵn sàng điều chỉnh chiến lƣợc kinh doanh, cách thức
quản lý để trụ vững trên thị trƣờng.
- Phải có kiến thức về khoa học quản lý hiện đại. Trong hoạt động quản lý
phải xuất phát từ thực tiễn sản xuất-kinh doanh, thực tế đời sống kinh tế-xã hội để
tìm lời giải, biến pháp cụ thể, thiết thực, khả thi.
- Có trình độ ngoại ngữ, khả năng sử dụng công nghệ thông tin phục vụ có
hiệu quả yêu cầu của công việc.
- Có kiến thức về luật pháp, hiểu biết về phong tục tập quán các nƣớc đối tác
nhằm sản xuất hàng hóa, dịch vụ và phƣơng thức bán hàng thích hợp, xóa bỏ sự
cách biệt, các rảo cản về văn hóa giữa các quốc gia.

nhất định.
Năng lực = Kiến thức + Kỹ năng + Thái độ
Trong đó:
Kiến thức: Là những hiểu biết về một sự vật hoặc hiện tƣợng mà con ngƣời
có đƣợc thông qua trải nghiệm thực tế hoặc giáo dục.
Kỹ năng: là khả năng áp dụng tri thức khoa học vào thực tiễn để giải quyết
một công việc cụ thể nào đó.
Thái độ: Thái độ đối với một công việc đƣợc hiểu là quan điểm, suy nghĩ,
tình cảm, ứng xử của một ngƣời với công việc ngƣời ấy đang đảm nhận.
Mỗi năng lực sẽ bao gồm 5 cấp độ khác nhau biểu thị lần lƣợt các khả năng
làm chủ năng lực đó. Mỗi cấp độ năng lực sẽ biểu thị độ rộng và chiều sâu của kiến
thức và kỹ năng cấu thành nên năng lực đó. Các cấp độ đƣợc xác định theo cảm
nhận (đánh giá theo thái độ), tức là mang tính miêu tả hơn là tính định nghĩa. Các
cấp độ đƣợc sắp xếp lũy tiến, tức là một cấp độ cao hơn mặc nhiên sẽ bao gồm tất
cả các miêu tả của các cấp độ thấp hơn nó.
Cấp độ 1 (entry): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sơ khai. Nếu
đƣợc hƣớng dẫn thì cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng đƣợc năng lực trong một
số trƣờng hợp đơn giản.
Cấp độ 2 (basic): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ cơ bản. Nếu
đƣợc hƣớng dẫn thì cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng đƣợc năng lực trong
15
những trƣờng hợp có đôi chút khó khăn nhất định, nhƣng chủ yếu vẫn là những
trƣờng hợp thƣờng gặp.
Cấp độ 3 (inter): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ tƣơng đối vững
chắc. Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng đƣợc năng lực trong phần lớn các
trƣờng hợp thƣờng gặp mà không cần hƣớng dẫn.
Cấp độ 4 (advanced): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sâu rộng.
Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng đƣợc năng lực trong các trƣờng hợp mới hay
có sự thay đổi và ngoài ra, có thể hƣớng dẫn ngƣời khác thực thi công việc.
Cấp độ 5 (expert):Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ chuyên gia.

dụng cho các vị trí cụ thể trong tổ chức nhƣ năng lực lãnh đạo, năng lực tƣ duy
chiến lƣợc.
Trong thực tế triển khai, ngoài việc xác định hai nhóm năng lực ở trên, các
doanh nghiệp có thể bổ sung thêm một nhóm năng lực nữa là năng lực chuyên môn.
Năng lực chuyên môn (technical competencies): Là các kiến thức, kỹ năng và khả
năng chuyên môn gắn với lĩnh vực cụ thể có vai trò thiết yếu trong việc hoàn thành
các nhiệm vụ chuyên môn.
1.2.4. Ứng dụng của khung năng lực.
Khung năng lực là một phƣơng pháp quản lý nhân sự tổng hợp nhằm ứng
dụng cho rất nhiều các hoạt động quản lý nguồn nhân lực.
Khung năng lực có thể sử dụng làm cơ sở để tuyển dụng đội ngũ quản lý và
cán bộ có năng lực cũng nhƣ làm cơ sở quan trọng cho hoạt động xây dựng chƣơng
trình quy hoạch cán bộ lãnh đạo – quản lý. Các năng lực trong khung năng lực có
thể đƣợc sử dụng làm tiêu chuẩn đánh giá ứng viên. Khác với bộ tiêu chuẩn tuyển
dụng thông thƣờng, doanh nghiệp có thể ấn định một trong những năng lực cần thiết
phải đánh giá khi tuyển dụng và cấp độ tối thiểu mà một ứng viên khi đƣợc tuyển
chọn. Nhƣ vậy ngƣời tuyển dụng sẽ có một bức tranh toàn diện về các yêu cầu của
công việc. Nó giúp ngƣời tuyển dụng có thể phân biệt giữa các năng lực có thể đào
tạo và những năng lực rất khó phát triển và phải đáp ứng ngay khi tuyển. Khi đánh
giá ứng viên, kết hợp với công cụ phỏng vấn hoặc trung tâm đánh giá doanh nghiệp
có thể xác định đƣợc năng lực của ứng viên ở cấp độ nào ở các yêu cầu khác nhau.