ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

PHẠM THU HƯƠNG

ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN
BỘ QUẢN LÝ TẠI VIỄN THÔNG HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

PHẠM THU HƯƠNG

ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ
QUẢN LÝ TẠI VIỄN THÔNG HÀ NỘI
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH
XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN


chế nên luận văn không tránh khỏi những khiếm khuyết, vì vậy tác giả rất
mong nhận được những ý kiến đóng góp, phản hồi để tiếp tục hoàn thiện.
Trân trọng cảm ơn!
Tác giả luận văn.


TÓM TẮT LUẬN VĂN

Luận văn tốt nghiệp “Ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ
quản lý tại Viễn thông Hà Nội” được tiến hành với mục đích làm rõ cơ sở lý
thuyết về khung năng lực và ứng dụng khung năng lực trong quản trị nhân sự
tại doanh nghiệp. Nghiên cứu thí điểm khung năng lực cán bộ quản lý, khung
năng lực Giám đốc trung tâm dịch vụ khách hàng tại Viễn thông Hà Nội, trên
cơ sở đó ứng dụng khung năng lực vào đánh giá năng lực Giám đốc trung
tâm. Từ đó đề xuất giải pháp nhằm ứng dụng khung năng lực vào công tác
đánh giá cán bộ quản lý đạt kết quả tốt tại Viễn thông Hà Nội.
Luận văn sử dụng hai phương pháp nghiên cứu chủ yếu: Nghiên cứu
định tính. Đầu tiên phương pháp phân tích thống kê: Tác giả sử dụng nguồn
dữ liệu, số liệu thứ cấp đáng tin cậy từ Viễn thông Hà Nội như: Bản mô tả
công việc, bản đánh giá kết quả thực hiện công việc định kỳ và báo cáo
thường niên do phòng nhân sự cung cấp để nghiên cứu. Sau đó sử dụng
phương pháp chuyên gia: Thông qua các đợt hội thảo về nhân sự (Ngày hội
nhân sự Việt Nam 2012,2013) được tổ chức tại Hà Nội, tác giả được tiếp cận
với các chuyên gia nhân sự đến từ các tập đoàn, công ty lớn nhỏ trong ngành
viễn thông và ngành khác, xin ý kiến về những năng lực cần phải có đối với
cán bộ quản lý trong ngành viễn thông. Tác giả đã gặp trực tiếp, phỏng vấn
trao đổi với 10 chuyên gia là những quản lý cao cấp tại Viễn thông Hà Nội,
các công ty viễn thông khác nhau để xin ý kiến đánh giá kiểm định về thực
tiễn về năng lực cần phải có của CBQL tại Viễn thông Hà Nội. Kết quả nghiên
cứu của luận văn đã chỉ ra khung năng lực chung cho cán bộ quản lý tại Viễn

2.2.2. Phương pháp nghiên cứu đo lường và thu nhập dữ liệu định


lượng........................................................................................................................................ 36
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG
LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI VIỄN THÔNG HÀ NỘI39
3.1. Giới thiệu chung về Viễn Thông Hà Nội........................................... 39
3.1.1. Cơ cấu tổ chức hoạt động của Viễn Thông Hà Nội....................39
3.1.2. Lĩnh vực hoạt động.....................................................................41
3.1.3. Đội ngũ lao động của Viễn Thông Hà Nội..................................42
3.2. Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến ứng dụng khung năng lực vào
đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội.......................................42
3.2.1. Đặc điểm hoạt động kinh doanh và cơ cấu tổ chức của doanh
nghiệp................................................................................................... 42
3.2.2. Văn hóa doanh nghiệp................................................................43
3.2.3. Năng lực của người đánh giá và người được đánh giá..............43
3.2.4. Đối thủ cạnh tranh......................................................................43
3.3. Thực trạng ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại
Viên Thông Hà Nội...................................................................................44
3.3.1 Thực trạng quy trình ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán
bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội........................................................ 44
3.3.2 Nghiên cứu điển hình thực trạng đánh giá vị trí giám đốc trung
tâm dịch vụ khách hàng tại Viễn thông Hà Nội.................................... 53
3.4. Đánh giá chung..................................................................................61
3.4.1. Thành công và nguyên nhân.......................................................61
3.4.2 Hạn chế và nguyên nhân..............................................................61
CHƯƠNG 4 :

ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG KHUNG


Từ viết tắt

Nội dung

1

CBQL

2

GĐTTDVKH

3

GĐTT

4

PGD

Phòng giao dịch

5

PGĐ

Phó giám đốc

6


Bảng 1.1. Ví dụ về khung năng lực.................................................................13
Bảng 1.2. Khung năng lực của trưởng phòng Marketing................................22
Bảng 1.3. Ví dụ về phương pháp thang điểm..................................................24
Bảng 2.1. Tổng hợp phiếu điều tra..................................................................38
Bảng 3.1. Khung năng lực đối với CBQL tại Viễn Thông Hà Nội.................47
Bảng 3.2. Khung năng lực của Giám đốc trung tâm dịch vụ khách hàng.......58
Bảng 3.3. Tổng hợp khoảng cách năng lực GĐTTDVKH theo khung chuẩn so
với đánh giá 360 độ.........................................................................................60
Bảng 4.1. Lựa chọn chu kỳ đánh giá cán bộ của công ty viễn thông..............67

ii


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1. Mô hình kim tự tháp về 3 cấp quản lý trong doanh nghiệp............15
Hình 1.2 Mô hình năng lực ASK.................................................................... 17
Hình 1.3: Cấu trúc kiến thức...........................................................................18
Hình 1.2. Quy trình đánh giá cán bộ quản lý.................................................. 28
Hình 2.1. Sơ đồ mô hình nghiên cứu.............................................................. 33
Hình 3.1 : Sơ đồ tổ chức................................................................................. 40

iii


LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Con người là tài sản lớn nhất, quý giá và quan trọng nhất của doanh
nghiệp. Nhờ con người mà doanh nghiệp có thể vượt qua mọi sóng gió, bão

với quá trình tái cơ cấu tổ chức, đổi mới công tác đãi ngộ, đào tạo và phát
triển nhân sự. Tuy nhiên công tác này còn bộc lộ nhiều hạn chế bởi những khó
khăn trong việc xây dựng và ứng dụng khung năng lực vào hoạt động quản trị
nhân sự nói riêng và hoạt động quản trị doanh nghiệp nói chung.
Khung năng lực là một phương pháp quản lý nhân sự tổng hợp nhằm ứng
dụng cho rất nhiều các hoạt động quản lý nhân sự. Bởi nó chuyền tải cách nhìn
thống nhất về công việc, là công cụ cho phép các nhà quản lý và các chuyên gia
tư vấn về quản lý nguồn nhân lực có khung tham chiếu chung với kiến thức, kỹ
năng, thái độ, để thực hiện có hiệu quả các hoạt động liên quan đến quản lý, dự
báo đối với nhân lực cũng như các hoạt động tạo nguồn, tuyển dụng, sử dụng
nhân viên và quản lý doanh nghiệp, phát triển nguồn nhân lực, quản lý hiệu suất
lao động. Khung năng lực cho phép đánh giá mức độ phù hợp giữa việc làm và
người làm việc. Với hệ thống ngôn ngữ này, một mặt có thể xác định những năng
lực cần có để đảm trách một vị trí làm việc, một công việc hay nghề nghiệp; mặt
khác, có thể đánh giá năng lực thực sự cần có để đảm trách một vị trí của một cá
nhân. Khung năng lực là công cụ hữu hiệu để quản lý hầu hết các lĩnh vực nguồn
nhân lực. Với ý nghĩa đó việc nghiên cứu ứng dụng khung năng lực vào đánh giá
CBQL tại một doanh nghiệp thuộc ngành kinh doanh dịch vụ như viễn thông
được tác giả quan tâm.
Doanh nghiệp Viễn Thông Hà Nội được thành lập, và bắt đầu đi vào
hoạt động độc lập, kể từ ngày 01/01/2008. Là đơn vị thành viên của Tập đoàn
Bưu chính Viên thông Việt Nam. Có tiền thân là Bưu điện thành phô Hà Nội với
bề dày lịch sử truyền thống gần 60 năm xây dựng và có nền móng từ hàng trăm
năm trước. Vì thế mạng lưới của Viễn Thông Hà Nội đã là một mạng lưới

2


rộng khắp, ngày một phát triển.Hiện nay, Viễn Thông Hà Nội mong muốn trở
thành doanh nghiệp cung cấp các dịch vụ viễn thông hàng đầu Việt Nam bằng

ứng dụng khung năng lực đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội
- Để đạt được mục tiêu nghiên cứu trên đề tài có 3 nhiệm vụ nghiên
cứu sau:

Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về ứng dụng khung
năng
lực vào đánh giá cán bộ quản lý của doanh nghiệp.


Phân tích đánh giá thực trạng ứng dụng khung năng lực vào

đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội.( Nghiên cứu điển hình với
chức danh


Đề xuất một số giải pháp nhằm ứng dụng khung năng lực vào

đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội.
-

Phạm vi nghiên cứu:


Không gian: Nghiên cứu công tác đánh giá CBQL tại Viễn
Thông Hà
Nội và nghiên cứu điển hình đánh giá chức danh giám đốc trung tâm dịch vụ
khách hàng tại Viên thông Hà Nội.


5


CHƯƠNG 1

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ỨNG DỤNG
KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ QUsẢN LÝ CỦA
DOANH NGHIỆP
1.1. Tình hình nghiên cứu của đề tài
Nghiên cứu về khung năng lực và ứng dụng khung năng lực vào hoạt
động quản trị nhân sự đã bước đầu được chú trọng trong những năm gần đây.
Đã có nhiều bài viết, công trình khoa học có giá trị được công bố trên các tạp
chí khoa học, các hội thảo, các đề tài nghiên cứu khoa học, cũng như trong
các sách chuyên khảo có liên quan. Trong phạm vi đề tài luận văn, tác giả thấy
có ba nhóm vấn đề đã được nhiều cá nhân và tổ chức tập trung nghiên cứu.
Đó là những vấn đề về khung năng lực và xây dựng khung năng lực, những
vấn đề về năng lực CBQL trong các doanh nghiệp và đánh giá cán bộ quản lý.
Những vấn đề về khung năng lực và xây dựng khung năng lực, ở nước ta
đã có nhiều tác giả nghiên cứu:
- Tác giả Ngô Quý Nhâm đề tài: “ Khung năng lực và ứng dụng trong
hoạt động quản trị nhân sự”. Nội dung đề tài đề cập đến vấn đề lý thuyết năng
lực, khung năng lực, cấu trúc của khung năng lực, ứng dụng của khung năng
lực trong hoạt động quản trị nhân sự. Đồng thời đề tài cũng gợi ý cách thức
xây dựng và triển khai khung năng lực trong tổ chức.
- Bài viết “Quản lý và phát triển nguồn nhân lực dựa trên khung năng
lực” trên tạp chí TCNN năm 2013 cũng đã trình bày về khái niệm khung năng
lực và những ứng dụng của khung năng lực trong quản lý và phát triển nguồn
nhân lực.
Liên quan đến năng lực của lãnh đạo, cán bộ quản lý trong doanh nghiệp, đã
có nhiều công trình nghiên cứu được công bố như:


7


hưởng và xây dựng hình ảnh, ra quyết định, hiểu mình hiểu người, giao tiếp
lãnh đạo) và đối tượng nghiên cứu là lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt
Nam (không chỉ có CEO)
- Đề tài cấp Bộ ”Nâng cao năng lực lãnh đạo của các giám đốc điều hành
doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế”, Trần thị
Vân Hoa, 2011 đã có đóng góp trong việc nhận diện khung năng lực, xác định
khoảng cách ”có” và ”cần” về năng lực lãnh đạo của CEO Việt Nam. Dựa
trên cơ sở lý thuyết của mô hình ASK, đề tài đã phác thảo những tố chất, kiến
thức và kỹ năng lãnh đạo cần có của CEO Việt Nam.
- Theo như nghiên cứu của Giáo sư, Tiến sỹ Nguyễn Huyền Linh, Giảng
viên đại học Kingston, Anh quốc, khung năng lực là một nét đặc trưng cơ bản
của mỗi nhân viên (ví dụ như động lực, đặc đểm, kỹ năng, vai trò xã hội, kiến
thức,…) mà dẫn tới việc đạt kết quả cao trong doanh nghiệp. Định nghĩa về
khung năng lực của đại học Kingston phân biệt giữa các công việc cần được
thực hiện một cách thành thạo và con người cần để phát triển để thực hiện các
nhiệm vụ ở cấp độ yêu cầu của năng lực. Đó là một kỹ năng quan sát hay khả
năng để hoàn thành nhiệm vụ. Khung năng lực là một cách để diễn đạt năng
lực hành vi bao gồm kỹ năng, tính cách, giá trị và động lực. Bởi vì khung
năng lực nhấn mạnh vào con người, là cơ sơ để mô tả và đánh giá hiệu suất.
Khung năng lực cho một số hoạt động cụ thể là việc thiết lập những phẩm
chất của con người hay khiến những cá nhân xuất sắc được thể hiện cho
những hoạt động cụ thể
Liên quan đến nội dung đánh giá cán bộ quản lý cũng đã có một số công
trình nghiên cứu trong nước và ngoài nước như:
- Lê Quân (2008), Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương và đánh giá
thành tích, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân. Cuốn sách đề cập đến lát cắt kỹ

công tác đánh giá cán bộ quản lý tại doanh nghiệp, đặc biệt trong ngành viễn
thông còn chưa được đề cập. Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả lựa chọn đề tài
“Ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội”
với mong muốn đề xuất khung năng lực chung cho đội ngũ cán bộ quản lý tại
doanh nghiệp, khung năng lực đặc thù cho một chức danh quản lý từ đó ứng
dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý. Trên cơ sở đó, tác giả mong
muốn rút ra những đề xuất nhằm ứng dụng khung năng lực vào công tác đánh giá
cán bộ quản lý đạt kết quả tốt tại Viễn Thông Hà Nội .

1.2. Một số khái niệm cơ bản
1.2.1. Năng lực
Năng lực là một khái niệm khá trừu tượng, tuy nhiên một cách đơn
giản, có thể hiểu: Năng lực là khả năng cần thiết để đạt được các mục tiêu cụ
thể. Như vậy, năng lực cũng có thể do bẩm sinh đã có và có thể có được qua
trình học tập, lao động, công tác.
Trong những năm qua, các nhà nghiên cứu, các học giả đã đưa ra nhiều

9


định nghĩa khác nhau về năng lực. Trong đó, định nghĩa về “Năng lực” của 2
nhà nghiên cứu Bernard Wynne và David Stringer là rõ ràng, dễ hiểu và dễ
vận dụng trong công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực.
Theo Bernard Wynne và David Stringer trong tác phẩm “Tiếp cận Đào
tạo và Phát triển dưới góc độ Năng lực” năm 1997 thì “Năng lực bao gồm kỹ
năng, kiến thức, hành vi và thái độ tích luỹ được của một cá nhân sử dụng để
đạt được các kết quả mà công việc của họ đòi hỏi” [18, tr.2].
Nói theo cách khác thì năng lực được thể hiện qua kỹ năng, kiến thức,
hành vi và thái độ mà con người tích luỹ được và áp dụng để đạt được kết quả
trong công việc của mình. Như vậy, năng lực được gắn với kết quả đầu ra của

mặc nhiên sẽ bao gồm tất cả các miêu tả của các cấp độ thấp hơn nó.
Cấp độ 1 (entry): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sơ khai.
Nếu được hướng dẫn thì cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực
trong một số trường hợp đơn giản.
Cấp độ 2 (basic): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ cơ bản.
Nếu được hướng dẫn thì cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực
trong những trường hợp có đôi chút khó khăn nhất định, nhưng chủ yếu vẫn là
những trường hợp thường gặp.
Cấp độ 3 (inter): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ tương đối
vững chắc. Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong phần
lớn các trường hợp thường gặp mà không cần hướng dẫn.
Cấp độ 4 (advanced): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sâu
rộng. Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong các trường
hợp mới hay có sự thay đổi và ngoài ra, có thể hướng dẫn người khác thực thi
công việc.
Cấp độ 5 (expert):Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ chuyên
gia. Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong hầu hết các
tình huống phức tạp khác nhau, có thể xây dựng và phát triển các phương
pháp tiếp cận, cách thức tiến hành hay chính sách mới trong lĩnh vực liên

11


quan. Cá nhân này được thừa nhận với tư cách chuyên gia cả trong và ngoài
tổ chức; có thể chủ trì hay định hướng việc hướng dẫn người khác.
Mỗi công việc sẽ yêu cầu một tập hợp các năng lực - kiến thức, kỹ năng
và đặc điểm cá nhân cần phải có để hoàn thành tốt một vai trò công việc và
tập hợp này gọi là khung năng lực hoặc hồ sơ năng lực. Khung năng lực là
một phương pháp tổng hợp nhằm hỗ trợ cho việc tuyển dụng và xây dựng
chương trình quy hoạch, phát triển quản lý và lãnh đạo, xây dựng hệ thống

bằng một số mệnh đề để đảm bảo sự thống nhất cách hiểu về mỗi năng lực đó.
Sau đây là một ví dụ về khung năng lực:
Bảng 1.1 : Ví dụ khung năng lực
Năng lực

Năng lực

chung

cụ thể

Diễn giải năng lực cụ thể
- Có tinh thần trách nhiệm cao, gương mẫu,

Kiểm soát

được mọi người tín nhiệm.

và làm chủ

- Nêu cao tinh thần đoàn kết trong đơn vị

bản thân

- Bình tĩnh, quyết đoán
- Cởi mở, lắng nghe

Quản lý
bản thân