ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
PHẠM THU HƢƠNG
ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ
QUẢN LÝ TẠI VIỄN THÔNG HÀ NỘI
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
Hà Nội – 2015
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
PHẠM THU HƢƠNG
ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ
QUẢN LÝ TẠI VIỄN THÔNG HÀ NỘI
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN
chế nên luận văn không tránh khỏi những khiếm khuyết, vì vậy tác giả rất
mong nhận đƣợc những ý kiến đóng góp, phản hồi để tiếp tục hoàn thiện.
Trân trọng cảm ơn!
Tác giả luận văn.
TÓM TẮT LUẬN VĂN
Luận văn tốt nghiệp “Ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ
quản lý tại Viễn thông Hà Nội” đƣợc tiến hành với mục đích làm rõ cơ sở lý
thuyết về khung năng lực và ứng dụng khung năng lực trong quản trị nhân sự
tại doanh nghiệp. Nghiên cứu thí điểm khung năng lực cán bộ quản lý, khung
năng lực Giám đốc trung tâm dịch vụ khách hàng tại Viễn thông Hà Nội, trên
cơ sở đó ứng dụng khung năng lực vào đánh giá năng lực Giám đốc trung
tâm. Từ đó đề xuất giải pháp nhằm ứng dụng khung năng lực vào công tác
đánh giá cán bộ quản lý đạt kết quả tốt tại Viễn thông Hà Nội.
Luận văn sử dụng hai phƣơng pháp nghiên cứu chủ yếu: Nghiên cứu
định tính. Đầu tiên phƣơng pháp phân tích thống kê: Tác giả sử dụng nguồn
dữ liệu, số liệu thứ cấp đáng tin cậy từ Viễn thông Hà Nội nhƣ: Bản mô tả
công việc, bản đánh giá kết quả thực hiện công việc định kỳ và báo cáo
thƣờng niên do phòng nhân sự cung cấp để nghiên cứu. Sau đó sử dụng
phƣơng pháp chuyên gia: Thông qua các đợt hội thảo về nhân sự (Ngày hội
nhân sự Việt Nam 2012,2013) đƣợc tổ chức tại Hà Nội, tác giả đƣợc tiếp cận
với các chuyên gia nhân sự đến từ các tập đoàn, công ty lớn nhỏ trong ngành
viễn thông và ngành khác, xin ý kiến về những năng lực cần phải có đối với
cán bộ quản lý trong ngành viễn thông. Tác giả đã gặp trực tiếp, phỏng vấn
trao đổi với 10 chuyên gia là những quản lý cao cấp tại Viễn thông Hà Nội,
các công ty viễn thông khác nhau để xin ý kiến đánh giá kiểm định về thực
tiễn về năng lực cần phải có của CBQL tại Viễn thông Hà Nội. Kết quả
nghiên cứu của luận văn đã chỉ ra khung năng lực chung cho cán bộ quản lý
2.2.2. Phương pháp nghiên cứu đo lường và thu nhập dữ liệu định
lượng ..................................................................................................... 36
CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG
LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI VIỄN THÔNG HÀ NỘI39
3.1. Giới thiệu chung về Viễn Thông Hà Nội ........................................... 39
3.1.1. Cơ cấu tổ chức hoạt động của Viễn Thông Hà Nội .................... 39
3.1.2. Lĩnh vực hoạt động .................................................................... 41
3.1.3. Đội ngũ lao động của Viễn Thông Hà Nội ................................. 42
3.2. Thực trạng các nhân tố ảnh hƣởng đến ứng dụng khung năng lực vào
đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội ...................................... 42
3.2.1. Đặc điểm hoạt động kinh doanh và cơ cấu tổ chức của doanh
nghiệp .................................................................................................... 42
3.2.2. Văn hóa doanh nghiệp ................................................................ 43
3.2.3. Năng lực của người đánh giá và người được đánh giá .............. 43
3.2.4. Đối thủ cạnh tranh ...................................................................... 43
3.3. Thực trạng ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại
Viên Thông Hà Nội ................................................................................... 44
3.3.1 Thực trạng quy trình ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán
bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội ........................................................ 44
3.3.2 Nghiên cứu điển hình thực trạng đánh giá vị trí giám đốc trung
tâm dịch vụ khách hàng tại Viễn thông Hà Nội .................................... 53
3.4. Đánh giá chung .................................................................................. 61
3.4.1. Thành công và nguyên nhân ....................................................... 61
3.4.2 Hạn chế và nguyên nhân ............................................................. 61
CHƢƠNG 4 : ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG KHUNG
NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI VIỄN THÔNG
HÀ NỘI ........................................................................................................... 64
4.1. Định hƣớng phát triển của viễn thông Hà Nội và chiến lƣợc nâng cao
1
CBQL
2
GĐTTDVKH
3
GĐTT
4
PGD
Phòng giao dịch
5
PGĐ
Phó giám đốc
6
PTGĐ
Phó tổng giám đốc
Bảng 3.1. Khung năng lực đối với CBQL tại Viễn Thông Hà Nội ................ 47
Bảng 3.2. Khung năng lực của Giám đốc trung tâm dịch vụ khách hàng ...... 58
Bảng 3.3. Tổng hợp khoảng cách năng lực GĐTTDVKH theo khung chuẩn so
với đánh giá 360 độ ......................................................................................... 60
Bảng 4.1. Lựa chọn chu kỳ đánh giá cán bộ của công ty viễn thông ............. 67
ii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1. Mô hình kim tự tháp về 3 cấp quản lý trong doanh nghiệp ........... 15
Hình 1.2 Mô hình năng lực ASK .................................................................... 17
Hình 1.3: Cấu trúc kiến thức............................................................................ 18
Hình 1.2. Quy trình đánh giá cán bộ quản lý .................................................. 28
Hình 2.1. Sơ đồ mô hình nghiên cứu .............................................................. 33
Hình 3.1 : Sơ đồ tổ chức.................................................................................. 40
iii
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Con ngƣời là tài sản lớn nhất, quý giá và quan trọng nhất của doanh
nghiệp. Nhờ con ngƣời mà doanh nghiệp có thể vƣợt qua mọi sóng gió, bão
táp của thị trƣờng trong bất kỳ hoàn cảnh nào. Đặc biệt trong bất kì một tổ
chức nào, nguồn nhân lực chất lƣợng cao không chỉ đƣợc coi là yếu tố tối cần
thiết cho sự hƣng thịnh của tổ chức mà còn là nguồn lực quan trọng tạo ra lợi
thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Bởi với tài năng, kinh nghiệm và trình độ
Khung năng lực là một phƣơng pháp quản lý nhân sự tổng hợp nhằm
ứng dụng cho rất nhiều các hoạt động quản lý nhân sự. Bởi nó chuyền tải cách
nhìn thống nhất về công việc, là công cụ cho phép các nhà quản lý và các
chuyên gia tƣ vấn về quản lý nguồn nhân lực có khung tham chiếu chung với
kiến thức, kỹ năng, thái độ, để thực hiện có hiệu quả các hoạt động liên quan
đến quản lý, dự báo đối với nhân lực cũng nhƣ các hoạt động tạo nguồn, tuyển
dụng, sử dụng nhân viên và quản lý doanh nghiệp, phát triển nguồn nhân lực,
quản lý hiệu suất lao động. Khung năng lực cho phép đánh giá mức độ phù hợp
giữa việc làm và ngƣời làm việc. Với hệ thống ngôn ngữ này, một mặt có thể
xác định những năng lực cần có để đảm trách một vị trí làm việc, một công
việc hay nghề nghiệp; mặt khác, có thể đánh giá năng lực thực sự cần có để
đảm trách một vị trí của một cá nhân. Khung năng lực là công cụ hữu hiệu để
quản lý hầu hết các lĩnh vực nguồn nhân lực. Với ý nghĩa đó việc nghiên cứu
ứng dụng khung năng lực vào đánh giá CBQL tại một doanh nghiệp thuộc
ngành kinh doanh dịch vụ nhƣ viễn thông đƣợc tác giả quan tâm.
Doanh nghiệp Viễn Thông Hà Nội đƣợc thành lập, và bắt đầu đi vào
hoạt động độc lập, kể từ ngày 01/01/2008. Là đơn vị thành viên của Tập đoàn
Bƣu chính Viên thông Việt Nam. Có tiền thân là Bƣu điện thành phô Hà Nội
với bề dày lịch sử truyền thống gần 60 năm xây dựng và có nền móng từ hàng
trăm năm trƣớc. Vì thế mạng lƣới của Viễn Thông Hà Nội đã là một mạng lƣới
2
rộng khắp, ngày một phát triển.Hiện nay, Viễn Thông Hà Nội mong muốn trở
thành doanh nghiệp cung cấp các dịch vụ viễn thông hàng đầu Việt Nam bằng
phong cách và chất lƣợng dịch vụ. Với những thế mạnh về mặt công nghệ, tài
chính cùng đội ngũ CBQL trẻ, năng động, nhiệt huyết để đạt đƣợc mục tiêu
đề ra Viễn Thông Hà Nội không ngừng đầu tƣ cho phát triển yếu tố con ngƣời
đặc biệt đội ngũ CBQL. Thế nhƣng để có thể thắng lợi trong môi trƣờng cạnh
lực vào đánh giá cán bộ quản lý của doanh nghiệp.
Phân tích đánh giá thực trạng ứng dụng khung năng lực vào đánh giá
cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội.( Nghiên cứu điển hình với chức danh
Giám đốc trung tâm dịch vụ khách hàng)
Đề xuất một số giải pháp nhằm ứng dụng khung năng lực vào đánh
giá cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: Đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội.
-
Phạm vi nghiên cứu:
Không gian: Nghiên cứu công tác đánh giá CBQL tại Viễn Thông Hà
Nội và nghiên cứu điển hình đánh giá chức danh giám đốc trung tâm dịch vụ
khách hàng tại Viên thông Hà Nội.
Thời gian :
- Luận văn nghiên cứu các thông tin, thu thập tài liệu của Viễn Thông
Hà Nội từ năm 2012 đến năm 2014.
- Các số liệu phỏng vấn điều tra khảo sát đƣợc thực hiện vào những
tháng đầu năm 2014.
- Đề xuất giải pháp đến năm 2020.
Nội dung : Nghiên cứu cơ sở lý luận về ứng dụng khung năng lực vào
đánh giá cán bộ quản lý và thực trạng ứng dụng khung năng lực vào đánh giá
cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội.
4
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phục lục, luận văn bao gồm
4 chƣơng:
lực, khung năng lực, cấu trúc của khung năng lực, ứng dụng của khung năng
lực trong hoạt động quản trị nhân sự. Đồng thời đề tài cũng gợi ý cách thức
xây dựng và triển khai khung năng lực trong tổ chức.
- Bài viết “Quản lý và phát triển nguồn nhân lực dựa trên khung năng
lực” trên tạp chí TCNN năm 2013 cũng đã trình bày về khái niệm khung năng
lực và những ứng dụng của khung năng lực trong quản lý và phát triển nguồn
nhân lực.
Liên quan đến năng lực của lãnh đạo, cán bộ quản lý trong doanh nghiệp, đã
có nhiều công trình nghiên cứu đƣợc công bố nhƣ:
6
- Tác giả Lê Thị Loan với đề tài: “Xác định kiến thức, kỹ năng cần thiết
của cán bộ quản lý cấp quận”. Nội dung đề tài đi sâu vào xác định mức độ
kiến thức, kỹ năng và thái độ của cán bộ quản lý cấp quận và một số giải pháp
để nâng cao kiến thức, kỹ năng và thái độ của đối tƣợng nghiên cứu. Do tính
chất thời sự của vấn đề nghiên cứu, nhiều nghiên cứu sinh, học viên cao học
đã tiếp cận nghiên cứu, tìm hiểu về nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp nhƣ
luận án của tác giả Nguyễn Văn Hân: “Nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ
quản lý sản xuất kinh doanh nông nghiệp ở Hà Bắc theo cơ chế thị trƣờng”.
- Công trình nghiên cứu “Đánh giá năng lực giám đốc điều hành
qua mô hình ASK”, Lê Quân, 4/2011, chuyên san Kinh tế, kinh doanh, tạp
chí Khoa học Đại học quốc gia Hà Nội đã ứng dụng mô hình năng lực ASK
để đánh giá năng lực quản lý điều hành chung của CEO, không đi sâu vào
năng lực lãnh đạo. Công trình đã đƣa ra kết luận nhất định về thực trạng năng
lực giám đốc điều hành Việt Nam
- Báo cáo “Kết quả khảo sát lãnh đạo doanh nghiệp ngoài quốc doanh
Việt Nam”, Phùng Xuân Nhạ và cộng sự, 2012, đã đƣa ra bức tranh tổng quát
về năng lực điều hành doanh nghiệp của các lãnh đạo doanh nghiệp Việ t
nhiệm vụ ở cấp độ yêu cầu của năng lực. Đó là một kỹ năng quan sát hay khả
năng để hoàn thành nhiệm vụ. Khung năng lực là một cách để diễn đạt năng
lực hành vi bao gồm kỹ năng, tính cách, giá trị và động lực. Bởi vì khung
năng lực nhấn mạnh vào con ngƣời, là cơ sơ để mô tả và đánh giá hiệu suất.
Khung năng lực cho một số hoạt động cụ thể là việc thiết lập những phẩm
chất của con ngƣời hay khiến những cá nhân xuất sắc đƣợc thể hiện cho
những hoạt động cụ thể
Liên quan đến nội dung đánh giá cán bộ quản lý cũng đã có một số công
trình nghiên cứu trong nƣớc và ngoài nƣớc nhƣ:
- Lê Quân (2008), Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lƣơng và đánh giá
thành tích, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân. Cuốn sách đề cập đến lát cắt kỹ
thuật trong đánh giá thành tích nhân sự nói chung.
8
- Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dƣơng, Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB
Thống kê, 2005. Giáo trình đề cập đến các phƣơng pháp đánh giá nhân sự về
mặt lý thuyết.
- Eugene
Moncridf,
Kevin
Curran,
“Appraising
Management
vận dụng trong công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực.
Theo Bernard Wynne và David Stringer trong tác phẩm “Tiếp cận Đào
tạo và Phát triển dƣới góc độ Năng lực” năm 1997 thì “Năng lực bao gồm kỹ
năng, kiến thức, hành vi và thái độ tích luỹ được của một cá nhân sử dụng để
đạt được các kết quả mà công việc của họ đòi hỏi” [18, tr.2].
Nói theo cách khác thì năng lực đƣợc thể hiện qua kỹ năng, kiến thức,
hành vi và thái độ mà con ngƣời tích luỹ đƣợc và áp dụng để đạt đƣợc kết quả
trong công việc của mình. Nhƣ vậy, năng lực đƣợc gắn với kết quả đầu ra của
công việc, chứ không phải yếu tố đầu vào. Một ngƣời có thể có đủ các yếu tố
đầu vào nhƣ bằng cấp chính quy, kiến thức, kỹ năng nhƣng không đạt đƣợc
kết quả đầu ra mong muốn của công việc, thì cũng chƣa phải là ngƣời có năng
lực; ngƣợc lại, khi một ngƣời hoàn thành tốt công việc, đáp ứng đƣợc yêu
cầu, đòi hỏi của doanh nghiệp thì ngƣời đó đƣợc coi là có năng lực. Để có
năng lực đòi hỏi ngƣời đó phải có đủ các yếu tố cần thiết (nhƣ kiến thức, kỹ
năng, thái độ và hành vi) và kết hợp chúng một cách thành công để hoàn
thành đƣợc công việc đƣợc giao. Việc gắn năng lực với kết quả đầu ra của
công việc giúp chúng ta có thể dễ dàng trong việc đánh giá năng lực hơn.
Với những lý lẽ trên, trong phạm vi nghiên cứu của luận văn, năng lực
đƣợc hiểu “là sự tích hợp các yếu tố kỹ năng, kiến thức và thái độ” của một cá
nhân để thực hiện một công việc nhất định.
Trong đó:
Kiến thức: Là những hiểu biết về một sự vật hoặc hiện tƣợng mà con
ngƣời có đƣợc thông qua trải nghiệm thực tế hoặc giáo dục.
Kỹ năng: là khả năng áp dụng tri thức khoa học vào thực tiễn để giải
quyết một công việc cụ thể nào đó.
10
Thái độ: Thái độ đối với một công việc đƣợc hiểu là quan điểm, suy
quan. Cá nhân này đƣợc thừa nhận với tƣ cách chuyên gia cả trong và ngoài
tổ chức; có thể chủ trì hay định hƣớng việc hƣớng dẫn ngƣời khác.
Mỗi công việc sẽ yêu cầu một tập hợp các năng lực - kiến thức, kỹ năng
và đặc điểm cá nhân cần phải có để hoàn thành tốt một vai trò công việc và
tập hợp này gọi là khung năng lực hoặc hồ sơ năng lực. Khung năng lực là
một phƣơng pháp tổng hợp nhằm hỗ trợ cho việc tuyển dụng và xây dựng
chƣơng trình quy hoạch, phát triển quản lý và lãnh đạo, xây dựng hệ thống
quản lý thành tích và đãi ngộ dành cho đối tƣợng quản lý và lãnh đạo cũng
nhƣ nhân viên trong tổ chức.
Mục đích của việc xây dựng “khung năng lực” là để lập kế hoạch phát
triển nguồn nhân lực. Khung năng lực cho phép chúng ta:
- Tập trung vào kết quả cuối cùng gắn với mục tiêu của doanh nghiệp,
tạo thói quen hƣớng tới mục đích kết quả cần đạt đƣợc, từ đó giúp cải thiện và
nâng cao năng lực của nhân viên.
- Giúp cho việc phát triển nguồn nhân lực gắn liền với nhu cầu thực tế
của doanh nghiệp. Vì đôi khi nhu cầu của cá nhân không phù hợp với nhu cầu
của tổ chức ở từng giai đoạn cụ thể.
- Lựa chọn đúng ngƣời vào đúng công việc. Trên cơ sở khung năng lực
đã đƣợc xây dựng, nếu ngƣời nào đạt đƣợc các yêu cầu của khung năng lực
thì đảm bảo ngƣời đó sẽ hành thành tốt yêu cầu của vị trí công việc đó.
- Đánh giá đƣợc kết quả công việc và nhận biết đƣợc năng lực của
mình.
- Thúc đẩy quá trình tự học nhằm nâng cao năng lực đáp ứng yêu cầu
công việc.
Khung năng lực là một bản mô tả về năng lực mà mỗi ngƣời cần có để
hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao. Khung năng lực bao gồm: (1) những năng
lực chung, (2)những năng lực cụ thể và (3) diễn giải về năng lực cụ thể.
12
- Bình tĩnh, quyết đoán
- Cởi mở, lắng nghe
Quản lý
bản thân
Quản lý
- Chấp hành kỷ luật lao động công ty
thời gian
- Làm việc có kế hoạch
- Hoàn thành công việc đúng tiến độ
- Xử lý tốt với sức ép và sự căng thẳng
Trau dồi và
- Tự đánh giá năng lực, xây dựng kế hoạch phát
nâng cao
triển phù hợp.
năng lực
- Tự học, học từ sai lầm của bản thân và của
đồng nghiệp.
nhân thực hiện chức năng quản lý và hoạt động trong bộ máy quản lý của
doanh nghiệp.
14
Copyright: Tài liệu đại học ©