ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------------------

PHẠM THỊ THANH HẰNG

NGHIÊN CỨU ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC
VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI NGÂN
HÀNG TMCP TIÊN PHONG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội –2014


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------------------

PHẠM THỊ THANH HẰNG

NGHIÊN CỨU ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC
VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI NGÂN
HÀNG TMCP TIÊN PHONG
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. LÊ QUÂN


4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. .......................................................................... 5
5. Phương pháp nghiên cứu. ........................................................................................ 5
6. Những đóng góp của luận văn. ............................................................................... 6
7. Kết cấu của luận văn. .............................................................................................. 6

CHƯƠNG 1: CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ KHUNG NĂNG LỰC VÀ SỬ DỤNG
KHUNG NĂNG LỰC ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ TRONG DOANH NGHIỆP .............. 7
1.1. Một số khái niệm về cán bộ quản lý. ................................................................... 7
1.1.1. Cán bộ quản lý. ................................................................................................. 7
1.1.2. Vai trò của cán bộ quản lý................................................................................. 8
1.1.3. Cán bộ quản lý cấp cơ sở, cấp trung gian, cấp cao. ........................................ 11
1.1.4. Những yêu cầu mới về năng lực cán bộ quản lý. ............................................ 12
1.2. Khung năng lực của cán bộ quản lý. .................................................................. 13
1.2.1. Khái niệm năng lực cán bộ quản lý. ................................................................ 13
1.2.2. Khái niệm khung năng lực. ............................................................................. 15
1.2.3. Cấu trúc khung năng lực. ................................................................................ 16
1.2.4. Ứng dụng của khung năng lực. ....................................................................... 16
1.3. Các mô hình đánh giá cán bộ quản lý bằng khung năng lực. ............................ 17
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá cán bộ quản lý bằng khung năng lực ...... 22
1.4.1. Các yếu tố chủ quan. ....................................................................................... 22
1.4.2. Các yếu tố khách quan. ................................................................................... 24


CHƯƠNG 2: ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ
QUẢN LÝ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN TIÊN PHONG .......... 26
2.1. Giới thiệu chung về Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong.................... 26

2.1.1. Quá trình phát triển và cơ cấu tổ chức hoạt động của Ngân hàng thương mại
cổ phần Tiên Phong. .................................................................................................. 26
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động. ........................................................................................ 28


3.1.2. Chiến lược nâng cao năng lực cán bộ quản lý tại Ngân hàng Thương mại
cổ phần Tiên Phong.................................................................................................. 57

3.2. Một số giải pháp nhằm ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý
tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong. ..................................................... 58
3.2.1. Hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá cán bộ quản lý tại ngân hàng. ....................... 58

3.2.2. Đề xuất áp dụng mô hình ASK vào xây dựng tiêu chuẩn năng lực cán
bộ. ............................................................................................................................. 58

3.2.3.

Xây dựng bộ chỉ số KPIs (Key Performance Indicators) làm cơ sở đánh giá

cán bộ của ngân hàng thương mại. ............................................................................ 61
3.2.4. Lựa chọn chu kỳ đánh giá phù hợp. ............................................................... 62

3.2.5. Gắn quy hoạch, đào tạo và phát triển cán bộ với đánh giá cán bộ của doanh
nghiệp thương mại..................................................................................................... 63
3.2.6. Xây dựng lộ trình công danh phục vụ đánh giá cán bộ................................... 64
3.2.7. Tăng cường sử dụng kết quả đánh giá trong đãi ngộ tài chính. ...................... 65

3.2.8. Nâng cao nhận thức và năng lực đánh giá của cán bộ quản lý và lãnh đạo
doanh nghiệp. ............................................................................................................ 66
KẾT LUẬN ............................................................................................................... 67
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................... 68

DANH MỤC PHỤ LỤC


Ngân hàng thương mại

5

TMCP

Thương mại cổ phần

6

TPBank

Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong

i


DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG
Bảng 1.1. Ví dụ về phương pháp thang điểm.......................................................... 19
Bảng 2.1. Bảng kết quả hoạt động của ngân hàng năm 2010-2011.........................32
Bảng 2.2. Khung năng lực của trưởng phòng Marketing......................................... 33
Bảng 2.3. Khung năng lực đối với CBQL tại TPBank............................................. 37
Bảng 2.4. Khung năng lực của Giám đốc chi nhánh............................................... 48
Bảng 2.5. Tổng hợp phiếu điều tra.......................................................................... 51
Bảng 2.6. Tổng hợp khoảng cách năng lực GĐCN theo khung chuẩn so với đánh giá

360 độ..................................................................................................................... 52
Bảng 3.1. Phẩm chất cần có đối với cán bộ quản lý của các NHTM.......................59
Bảng 3.2. Kỹ năng cần có đối với cán bộ quản lý của các NHTM..........................60
Bảng 3.3. Kiến thức cần có đối với cán bộ quản lý của các NHTM........................61

năng lực và hiệu quả hoạt động của đội ngũ CBQL tại doanh nghiệp. Để làm được
điều đó công tác xây dựng khung năng lực và ứng dụng khung năng lực vào đánh
giá CBQL trong tổ chức đóng vai trò quyết định trong việc nâng cao chất lượng đội
ngũ nguồn nhân lực. Bởi công tác này có ý nghĩa quyết định trong việc phát hiện,
tuyển chọn, đào tạo, bồi dưỡng, bố trí, sử dụng, đề bạt, khen thưởng, kỷ luật và thực
hiện các chế độ, chính sách đối với họ giúp phát huy được ưu điểm, khắc phục
nhược điểm, tiến bộ không ngừng trong việc nâng cao kiến thức, kỹ năng và thái độ
trong quá trình làm việc.
Tại Việt Nam, trong những năm qua việc xây dựng khung năng lực cho đội
ngũ CBQL và việc ứng dụng khung năng lực vào công tác đánh giá đã được trú
trọng. Bên cạnh đó công tác đánh giá nhân sự nói chung và đánh giá cán bộ nói
riêng đang được đổi mới tại nhiều doanh nghiệp cùng với quá trình tái cơ cấu tổ
chức, đổi mới công tác đãi ngộ, đào tạo và phát triển nhân sự. Tuy nhiên công tác

1


này còn bộc lộ nhiều hạn chế bởi những khó khăn trong việc xây dựng và ứng dụng
khung năng lực vào hoạt động quản trị nhân sự nói riêng và hoạt động quản trị
doanh nghiệp nói chung.
Khung năng lực là một phương pháp quản lý nhân sự tổng hợp nhằm ứng
dụng cho rất nhiều các hoạt động quản lý nhân sự. Bởi nó chuyền tải cách nhìn
thống nhất về công việc, là công cụ cho phép các nhà quản lý và các chuyên gia tư
vấn về quản lý nguồn nhân lực có khung tham chiếu chung với kiến thức, kỹ năng,
thái độ, để thực hiện có hiệu quả các hoạt động liên quan đến quản lý, dự báo đối
với nhân lực cũng như các hoạt động tạo nguồn, tuyển dụng, sử dụng nhân viên và
quản lý doanh nghiệp, phát triển nguồn nhân lực, quản lý hiệu suất lao động. Khung
năng lực cho phép đánh giá mức độ phù hợp giữa việc làm và người làm việc. Với
hệ thống ngôn ngữ này, một mặt có thể xác định những năng lực cần có để đảm
trách một ví trí làm việc, một công việc hay nghề nghiệp; mặt khác, có thể đánh giá

hội thảo, các đề tài nghiên cứu khoa học, cũng như trong các sách chuyên khảo có
liên quan. Trong phạm vi đề tài luận văn, tác giả thấy có ba nhóm vấn đề đã được
nhiều cá nhân và tổ chức tập trung nghiên cứu. Đó là những vấn đề về khung năng
lực và xây dựng khung năng lực, những vấn đề về năng lực CBQL trong các doanh
nghiệp và đánh giá CBQL.
Những vấn đề về khung năng lực và xây dựng khung năng lực, ở nước ta đã có
nhiều tác giả nghiên cứu:
- Tác giả Ngô Quý Nhâm đề tài: “ Khung năng lực và ứng dụng trong hoạt
động quản trị nhân sự”. Nội dung đề tài đề cập đến vấn đề lý thuyết năng lực, khung
năng lực, cấu trúc của khung năng lực, ứng dụng của khung năng lực trong hoạt
động quản trị nhân sự. Đồng thời đề tài cũng gợi ý cách thức xây dựng và triển khai
khung năng lực trong tổ chức.
- Bài viết “Quản lý và phát triển nguồn nhân lực dựa trên khung năng lực” trên
tạp chí TCNN năm 2013 cũng đã trình bày về khái niệm khung năng lực và những
ứng dụng của khung năng lực trong quản lý và phát triển nguồn nhân lực.
Liên quan đến năng lực của đội ngũ quản lý trong doanh nghiệp, đã có nhiều công
trình nghiên cứu được công bố như:
- Tác giả Nguyễn Thị Nhung với đề tài “Nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ
quản lý trung, cao cấp tại Công ty Việt Hà” năm 2009. Đề tài tập trung khảo sát

3


năng lực hiện tại của đội ngũ cán CBQL cấp cao, cấp trung tại Công ty Việt Hà và
đưa ra các giải pháp nâng cao năng lực của họ trong tổ chức.
- Tác giả Lê Thị Loan với đề tài: “Xác định kiến thức, kỹ năng cần thiết của
cán bộ quản lý cấp quận”. Nội dung đề tài đi sâu vào xác định mức độ kiến thức, kỹ
năng và thái độ của cán bộ cấp quận và một số giải pháp để nâng cao kiến thức, kỹ
năng và thái độ của đối tượng nghiên cứu. Do tính chất thời sự của vấn đề nghiên
cứu, nhiều nghiên cứu sinh, học viên cao học đã tiếp cận nghiên cứu, tìm hiểu về

đạt kết quả tốt tại TPBank.
3. Mục tiêu nghiên cứu.
- Làm rõ cơ sở lý thuyết về khung năng lực và ứng dụng khung năng lực trong
quản trị nhân sự tại doanh nghiệp.
- Nghiên cứu thí điểm khung năng lực CBQL, khung năng lực Giám đốc chi
nhánh (GĐCN) tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong, trên cơ sở đó ứng
dụng khung năng lực vào đánh giá năng lực của GĐCN. Từ đó đề xuất giải pháp
nhằm ứng dụng khung năng lực vào công tác đánh giá CBQL đạt kết quả tốt tại
TPBank.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
-

Đối tượng nghiên cứu: Khung năng lực của đội ngũ quản lý tại Ngân hàng

Thương mại cổ phần Tiên Phong và ứng dụng khung năng lực vào đánh giá CBQL
tại TPBank.
- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu thí điểm khung năng lực và ứng dụng khung
năng lực đánh giá chức danh GĐCN tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên
Phong.
5. Phương pháp nghiên cứu.
Để đạt được mục tiêu nêu trên, trong luận văn có sử dụng kết hợp một số
phương pháp sau đây:
- Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Thu thập các sách, báo, tạp chí, bản mô
tả công việc, báo cáo thường niên của TPBank, điều lệ TPBank, TPBank profile và
sử dụng công cụ internet.
- Phương pháp quan sát: Thông qua quá trình thực tế tìm hiểu tại TPBank,
tác giả có quan sát quy trình tổ chức, hoạt động của các phòng ban.
- Phương pháp phỏng vấn: Phương pháp này được áp dụng trong quá trình

5

6


CHƯƠNG 1
CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ KHUNG NĂNG LỰC VÀ SỬ DỤNG KHUNG NĂNG
LỰC ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm về cán bộ quản lý.
1.1.1. Cán bộ quản lý.
Quản lý là sự tác động có tổ chức của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý
nhằm đạt được mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi trường. Hoạt động
quản lý trong doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động được thực hiện nhằm đạt
được mục đích (đảm bảo hoàn thành công việc) thông qua sự nỗ lực (sự thực hiện)
của những người khác. Hay “ quản lý là hoạt động của một hay nhiều người cùng
điều chỉnh công việc của nhiều người khác để đạt được hiệu quả công việc mà cá
nhân một người không thể làm được” [15, tr.50].
Cán bộ quản lý có những đặc điểm sau : (1) Chỉ đạo cả nhóm ; (2) Chịu
trách nhiệm về công việc chung ; (3) Sử dụng năng lực chuyên môn/kỹ thuật và
năng lực quản lý [6, tr.1]. Có thể hiểu cán bộ quản lý là người chịu trách nhiệm
quản lý một đơn vị/bộ phận trong tổ chức. Cán bộ quản lý chịu trách nhiệm tổ chức,
phân công, phối hợp hoạt động của các nhân viên nhằm được đạt mục tiêu của đơn
vị. Do đó người quản lý là người chỉ đạo, chịu trách nhiệm chung về kết quả hoạt
động của đơn vị, ngoài năng lực chuyên môn phải có năng lực quản lý.
Theo cách tiếp cận quá trình, cán bộ quản lý được hiểu những người hoạch
định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát hoạt động trong doanh nghiệp nhằm đạt được
mục tiêu chung.
Theo cách tiếp cận tác nghiệp, cán bộ quản lý là những người đảm nhận chức vụ
nhất định trong doanh nghiệp, điều khiển công việc của các bộ phận, cá nhân dưới quyền
và chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động của họ. Do vậy, cán bộ quản lý của doanh
nghiệp là chủ thể trong hệ thống quản lý và là người đưa ra các quyết định trong doanh
nghiệp. Họ có thể là Giám đốc, Phó giám đốc, trưởng phó các phòng ban, bộ phận.

làm những cái đúng. Họ có khuynh hướng đạt được mục tiêu của tổ chức thông qua
việc giải quyết các mối quan hệ với con người, động viên khuyến khích, làm tăng nhiệt
huyết làm việc của cấp dưới. Người lãnh đạo có khuynh hướng hỗ trợ và thúc đẩy sự
thay đổi trong tổ chức [6, tr.2].

- Vai trò là thành viên trong công ty, là đồng nghiệp:

CBQL vừa là một thành viên trong tổ chức, vừa là một đồng nghiệp. Xét trong
mối quan hệ nội bộ doanh nghiệp, họ chịu trách nhiệm thực hiện những nhiệm vụ mà
lãnh đạo cấp trên giao cho như những thành viên khác trong công ty, đồng thời họ cũng
tham gia phối hợp với các đồng nghiệp để hoàn thành nhiệm vụ.

- Vai trò là khách hàng.

8


CBQL cũng đồng thời là khách hàng đối với doanh nghiệp, họ là những
người sử dụng sản phẩm, dịch vụ của chính doanh nghiệp. Còn đối với các
nhà cung ứng thì họ đại diện cho Công ty trở thành khách hàng của các nhà
cung ứng.
- Vai trò cung cấp thông tin dịch vụ.

CBQL có vai trò là nhà cung cấp thông tin dịch vụ, đối với lãnh đạo cấp trên họ
báo cáo kết quả, tình hình thực hiện nhiệm vụ được giao; đối với nhân viên dưới quyền,
họ là người truyền tải những quan điểm, thông điệp của lãnh đạo cấp trên; đối với các
cơ quan, đối tác bên ngoài họ cung cấp thông tin về sản phẩm, dịch vụ và nhu cầu của
doanh nghiệp,...

- Vai trò là người tư vấn, người tham mưu.

hàng cho tổ chức. Trong những năm tới đây thì vai trò này ngày càng trở nên đặc
biệt quan trọng đối với đội ngũ CBQL. Vì khách hàng quyết định sự sống còn, sự
tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp.
-

Kỹ năng và kiến thức ngày càng trở nên quan trọng.

Để có thể thành công trong thị trường luôn thay đổi như phân tích ở trên, đòi hỏi
đội ngũ CBQL phải luôn cố gắng trau dồi và phát triển nghề nghiệp, hiểu biết
chuyên môn sâu hơn và có tầm bao quát hơn. Có như vậy, kỹ năng và kiến thức mới
được nâng cao, đáp ứng yêu cầu đòi hỏi, tạo ra nhiều giá trị gia tăng cho khách
hàng.
-

Có phương pháp và phong cách quản lý phù hợp, quan tâm đến sự phát
triển nghề nghiệp.

Thị trường luôn thay đổi, do vậy đòi hòi đội ngũ CBQL cũng phải có phương
pháp và phong cách quản lý thay đổi để phù hợp. Họ phải biết lắng nghe nhiều hơn
nữa thay vì quyết định mọi việc một cách độc đoán; với quan điểm tôn trọng kinh
nghiệm và sự thành công đã có của khách hàng, dựa trên thông tin phản hồi của
khách hàng, đội ngũ CBQL có những thay đổi để tăng thêm giá trị cho khách hàng.
Bên cạnh đó, CBQL phải tạo điều kiện động viên, khuyến khích cho nhân viên dưới
quyền làm việc, quan tâm đến sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên. Có như vậy,
nhân viên mới cống hiến khả năng của mình cho doanh nghiệp, khách hàng mới
trung thành với doanh nghiệp.
Với những vai trò trên, yêu cầu đối với đội ngũ CBQL ngày càng cao. Họ phải
(1)hiểu về bản thân (điểm mạnh, điểm yếu, năng lực, kỹ năng,...); (2)hiểu về nhân
viên trong đơn vị; (3)hiểu về tổ chức như sản phẩm dịch vụ, mục tiêu kế hoạch, hệ
thống lương thưởng, tình trạng tài chính, các chính sách và quy trình làm việc, cấu

công việc mà những người thừa hành phải làm. Các chức danh của nhà quản trị cấp
cơ sở trong doanh nghiệp thường là: Quản đốc, đội trưởng, giám sát, trưởng gian
hàng...

11


1.1.4. Những yêu cầu mới về năng lực cán bộ quản lý.
Hệ thống doanh nghiệp là trụ cột của một nền kinh tế, muốn có nền kinh tế
phát triển thì trước hết hệ thống doanh nghiệp phải phát triển vững chắc. Việt Nam
đang xây dựng nền kinh tế thị trường theo hướng mở cửa và hội nhập, nền kinh tế
nước ta trở thành một phân hệ mở của hệ thống lớn là kinh tế thế giới. Nền kinh tế
thị trường đặt ra những yêu cầu mới đối với đội ngũ quản lý khác căn bản so với
trước đây. Trong hoạt động kinh tế, CBQL giữ vai trò cực kỳ quan trọng, là nhân tố
quyết định sự thành công hay thất bại trong phát triển kinh tế của một doanh
nghiệp...Tuy nhiên, hệ thống doanh nghiệp của nước ta hiện nay còn yếu, chưa thực
sự trở thành trụ cột, đầu tầu cho cả nền kinh tế. Để doanh nghiệp đảm nhận được vai
trò đó một cách thực sự có hiệu quả, phát triển vững chắc trong nền kinh tế thị
trường thì việc cần phải làm là tập trung cho việc nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực quản lý của doanh nghiệp. Đây vừa là trách nhiệm của toàn xã hội vừa là trách
nhiệm và lợi ích của từng tổ chức.
Trước những yêu cầu của nền kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế, cần
nhanh chóng hình thành được một đội ngũ CBQL doanh nghiệp hội đủ tài, đức.
Theo đó, đội ngũ CBQL doanh nghiệp phải có sự đổi mới cả về lượng và về chất, cụ
thể là :
- Nắm được chiến lược phát triển kinh tế - xã hội quốc gia, hệ thống luật pháp,
chính sách của Nhà nước.
- Có ý chí và có khả năng làm giàu cho tập thể, xã hội và cho bản thân; quyết
đoán, giám đổi mới và giám chịu trách nhiệm; có khả năng tự hoàn thiện, tự quản lý, tự
đánh giá kết quả công việc của bản thân, đánh giá con người mà mình quản lý.

nghĩa khác nhau về năng lực. Trong đó, định nghĩa về “Năng lực” của 2 nhà nghiên
cứu Bernard Wynne và David Stringer là rõ ràng, dễ hiểu và dễ vận dụng trong
công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực.
Theo Bernard Wynne và David Stringer trong tác phẩm “Tiếp cận Đào tạo và
Phát triển dưới góc độ Năng lực” năm 1997 thì “Năng lực bao gồm kỹ năng, kiến
thức, hành vi và thái độ tích luỹ được của một cá nhân sử dụng để đạt được các kết
quả mà công việc của họ đòi hỏi” [18, tr.2].
Nói theo cách khác thì năng lực được thể hiện qua kỹ năng, kiến thức, hành
vi và thái độ mà con người tích luỹ được và áp dụng để đạt được kết quả trong công
việc của mình. Như vậy, năng lực được gắn với kết quả đầu ra của công việc, chứ
không phải yếu tố đầu vào. Một người có thể có đủ các yếu tố đầu vào như bằng cấp

13


chính quy, kiến thức, kỹ năng nhưng không đạt được kết quả đầu ra mong muốn của
công việc, thì cũng chưa phải là người có năng lực; ngược lại, khi một người hoàn
thành tốt công việc, đáp ứng được yêu cầu, đòi hỏi của doanh nghiệp thì người đó được
coi là có năng lực. Để có năng lực đòi hỏi người đó phải có đủ các yếu tố cần thiết (như
kiến thức, kỹ năng, thái độ và hành vi) và kết hợp chúng một cách thành công để hoàn
thành được công việc được giao. Việc gắn năng lực với kết quả đầu ra của công việc
giúp chúng ta có thể dễ dàng trong việc đánh giá năng lực hơn.

Với những lý lẽ trên, trong phạm vi nghiên cứu của luận văn, năng lực được
hiểu “là kỹ năng, kiến thức và thái độ” của một cá nhân để thực hiện một công việc
nhất định.
Năng lực = Kiến thức + Kỹ năng + Thái độ
Trong đó:
Kiến thức: Là những hiểu biết về một sự vật hoặc hiện tượng mà con người
có được thông qua trải nghiệm thực tế hoặc giáo dục.

thức tiến hành hay chính sách mới trong lĩnh vực liên quan. Cá nhân này được thừa
nhận với tư cách chuyên gia cả trong và ngoài tổ chức; có thể chủ trì hay định
hướng việc hướng dẫn người khác.
1.2.2. Khái niệm khung năng lực.
Mỗi công việc sẽ yêu cầu một tập hợp các năng lực - kiến thức, kỹ năng và
đặc điểm cá nhân cần phải có để hoàn thành tốt một vai trò công việc và tập hợp này
gọi là khung năng lực hoặc hồ sơ năng lực. Khung năng lực là một phương pháp
tổng hợp nhằm hỗ trợ cho việc tuyển dụng và xây dựng chương trình quy hoạch,
phát triển quản lý và lãnh đạo, xây dựng hệ thống quản lý thành tích và đãi ngộ
dành cho đối tượng quản lý và lãnh đạo cũng như nhân viên trong tổ chức.
Như vậy khung năng lực phản ánh toàn bộ năng lực mà một cá nhân cần có
để đảm nhiệm một vị trí làm việc hay một công cụ nào đó (Pastor và Bresard,2007).
Hay khung năng lực là một tập hợp các năng lực: kiến thức, kỹ năng và thái độ cần
có để hoàn thành tốt một công việc. Nó là công cụ hữu hiệu để quản lý và phát triển
nguồn nhân lực. Có nhiều loại khung năng lực khác nhau. Khung năng lực cho toàn
bộ nền công vụ, một ngành bao quát một lượng lớn nhất có thể các năng lực được
sử dụng. Khung năng lực có thể do một tổ chức xây dựng, áp dụng cho toàn bộ tổ
chức (khung năng lực của tổ chức) hoặc cho một vị trí làm việc ( khung năng lực

15


của vị trí làm việc).
1.2.3. Cấu trúc khung năng lực.
Để thiết lập một nền tảng hiệu quả cho hoạt động quản lý nhân sự nói chung
và nâng cao năng lực lãnh đạo quản lý nói riêng, mỗi vị trí quản lý hoặc lãnh đạo
cũng như nhân viên trong tổ chức sẽ có một khung năng lực. Các năng lực này có
thể chia làm hai nhóm :
- Năng lực cốt lõi (Core competencies) : Gồm các năng lực cần thiết cho tất cả
các vị trí cụ thể trong tổ chức, năng lực ra quyết định và giải quyết vấn đề...