ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

ĐẶNG DUY KHÁNH

ÁP DỤNG KHUNG NĂNG LỰC
VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY
TNHH THIẾT BỊ VIỄN THÔNG ANSV

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - 2017


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

ĐẶNG DUY KHÁNH

ÁP DỤNG KHUNG NĂNG LỰC
VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY
TNHH THIẾT BỊ VIỄN THÔNG ANSV
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH


Mặc dù đã nỗ lực nghiên cứu để hoàn thiện luận văn. Tuy nhiên, luận văn
không thể tránh khỏi các thiếu sót, rất mong nhận đƣợc những đóng góp tận tình
của các thầy cô và các bạn quan tâm tới đề tài.
Trân trọng!


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................ i
DANH MỤC BẢNG .................................................................................................. ii
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH .................................................................................... iii
LỜI MỞ ĐẦU .............................................................................................................1
CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ................4
ÁP DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ QUẢN LÝ TRONG
DOANH NGHIỆP .......................................................................................................4
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ......................................................................4
1.1.1. Tình hình nghiên cứu trên thế giới ............................................................4
1.1.2. Tình hình nghiên cứu trong nước..............................................................5
1.2. Khái niệm khung năng lực cán bộ quản lý .......................................................7
1.2.1. Khái niệm cán bộ quản lý và năng lực cán bộ quản lý, khung năng lực
cán bộ quản lý .....................................................................................................7
1.2.2. Khung năng lực của cán bộ quản lý .......................................................12
1.3. Nội dung áp dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý .......................17
1.3.1. Quy trình đánh giá cán bộ quản lý bằng khung năng lực ......................17
1.3.2. Cấu trúc khung năng lực của cán bộ quản lý .........................................18
1.3.3. Đánh giá cán bộ quản lý .........................................................................23
1.3.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá cán bộ quản lý bằng khung năng lực
...........................................................................................................................29
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ ............................33
2.1. Thiết kế nghiên cứu ........................................................................................33
2.2. Các phƣơng pháp nghiên cứu.........................................................................34

ANSV ....................................................................................................................70
4.1.1. Định hướng phát triển dịch vụ ................................................................70
4.1.2. Mục tiêu phát triển ..................................................................................71
4.2. Một số giải pháp nhằm áp dụng hiệu quả khung năng lực vào đánh giá cán
bộ quản lý tại Công ty TNHH Thiết bị Viễn thông ANSV ..................................72
4.2.1. Nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của nguồn nhân lực .................74
4.2.2. Coi trọng công tác đánh giá CBQL ........................................................74
4.2.3. Hoàn thiện bộ khung năng lực cho phạm vi toàn công ty. ....................74
4.2.4. Hoàn thiện phương pháp và biểu mẫu đánh giá cán bộ .........................75
4.2.5. Gắn quy hoạch, đào tạo và phát triển cán bộ với đánh giá cán bộ ........75
4.2.6. Tăng cường sử dụng kết quả đánh giá với đãi ngộ tài chính .................76
4.3. Kiến nghị ........................................................................................................77
KẾT LUẬN ...............................................................................................................78
TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................79


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

ANSV

Công ty TNHH Thiết bị Viễn thông ANSV

2


TC

Tiêu chuẩn

8

TĐG

Tự đánh giá

9

TGĐ

Tổng giám đốc

i


DANH MỤC BẢNG
STT

Tên bảng

Nội dung

1

Bảng 1.1.


Bảng 3.2.

6

Bảng 3.3.

7

Bảng 3.4.

8

Bảng 3.5.

9

Bảng 3.6.

10

Bảng 3.7.

11

Bảng 3.8.

12

Bảng 3.9.


Bảng 4.1.

cao năng lực cán bộ quản lý tại Công ty TNHH Thiết
bị Viễn thông ANSV

ii

72


DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH
STT

Tên sơ đồ

Nội dung

Trang

1

Sơ đồ 1.1.

Quy trình đánh giá cán bộ quản lý bằng khung năng lực

17

STT


Hình 3.1.

Trƣởng ban

Trang

66
Error!
Bookmark
not
defined.

5

Hình 1.32.

Biểu đồ mạng nhện kết quả đánh giá năng lực
Phó ban 1

iii

28


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối nền kinh tế quốc tế hiện nay, các doanh nghiệp cần phải tập trung
vào phát triển nguồn nhân lực - yếu tố mang tính quan trọng và có phần quyết định.
Sự khác biệt và có tính cạnh tranh giữa các doanh nghiệp chính là nguồn nhân lực,
với nguồn nhân lực tốt, doanh nghiệp hoàn toàn có khả năng tạo ra các sản phẩn tốt

chƣa có một hệ thống đánh giá đầy đủ cho đội ngũ cán bộ quản lý cũng nhƣ hệ
thống khung năng lực cần thiết cho các vị trí quản lý. Chính vì lý do này tác giả đã
chọn đề tài: “Áp dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Công ty
TNHH Thiết Bị Viễn Thông ANSV” làm luận văn thạc sỹ, chuyên ngành Quản trị
kinh doanh.
Câu hỏi nghiên cứu: Cần phải áp dụng khung năng lực như thế nào để đánh
giá cán bộ quản lý tại Công ty TNHH Thiết bị Viễn thông ANSV?
2. Mục đích nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1. Mục đích nghiên cứu
Đề ra giải pháp nhằm áp dụng hiệu quả khung năng lực vào đánh giá cán bộ
quản lý tại Công ty TNHH Thiết bị Viễn thông ANSV.
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về khung năng lực và khung năng lực
của cán bộ quản lý trong doanh nghiệp
- Phân tích, đánh giá thực trạng áp dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ
quản lý tại Công ty TNHH Thiết Bị Viễn Thông ANSV.
- Trên cơ sở lý luận và đánh giá thực trạng từ đó đƣa ra một số giải pháp áp
dụng hiệu quả khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Công ty TNHH Thiết
Bị Viễn Thông ANSV.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tƣợng nghiên cứu
Đánh giá cán bộ quản lý cấp tại Công ty TNHH Thiết Bị Viễn Thông ANSV.
Thực trạng áp dụng khung năng lực vào đánh giá CBQL tại công ty TNHH
Thiết Bị Viễn Thông ANSV

2


3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Giới hạn về mặt không gian: nghiên cứu công tác đánh giá CQBL tại Công

ÁP DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ QUẢN LÝ
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
1.1.1. Tình hình nghiên cứu trên thế giới
Bài viết của tác giả Coetzer (2011) “Cán bộ quản lý đóng vai trò như những
nhân tố thúc đẩy học tập trong doanh nghiệp sản xuất” đã nghiên cứu ảnh huởng
của nhà quản lý lên các yếu tố thuộc môi truờng làm việc tác động đến vấn đề học
tập tại nơi làm việc. Kết quả nghiên cứu cho thấy, cách thức nhà quản lý thúc đẩy
việc học tập trong doanh nghiệp bao gồm: cung cấp quyền truy cập vào các hoạt
động tại nơi làm việc, thúc đẩy giao tiếp tại nơi làm việc, hỗ trợ đào tạo trực tiếp,
thiết kế các yếu tố hỗ trợ học tập...
Nghiên cứu của Janice và Elizabeth (2010) trong bài “Cách tiếp cận mới đối
với quản lý trong doanh nghiệp: giáo dục dựa trên cộng đồng” chỉ ra rằng, các chủ
doanh nghiệp, cán bộ quản lý cấp cao trong doanh nghiệp thuờng có đủ kiến thức
chuyên môn kỹ thuật nhƣng lại thiếu các kỹ năng quản lý phù hợp. Bài viết nhấn
mạnh sự thiếu tham gia của cán bộ quản lý trong đào tạo phát triển các kỹ năng
quản lý vì lý do thời gian và tài chính.
Ngoài ra, nghiên cứu của Jones (2012) trong bài nghiên cứu “Đào tạo và
phát triển với sự phát triển của doanh nghiệp trong lĩnh vực sản xuất ở Australia”
cho thấy sự khác biệt rõ ràng trong đào tạo quản lý và đào tạo chuyên môn, những
thay đổi trong nội dung và phƣơng pháp đào tạo.
Ngoài ra, nghiên cứu của Reid và Harris (2013) trong bài “Các nhân tố
ảnh huởng quyết định đến quản lý trong các doanh nghiệp tại phía bắc Ai len” nhấn
mạnh đến vai trò của chiến luợc kinh doanh và chiến luợc đào tạo, phát triển nguồn
nhân lực đối với doanh nghiệp. Nghiên cứu của Tung (2011) trong bài “Mối quan
hệ giữa thực tiễn đào tạo và kết quả hoạt động của các doanh nghiệp” nhấn mạnh
rằng, năng lực đào tạo nội bộ sẽ ảnh huởng lớn đến đào tạo nói chung và đào tạo
cán bộ quản lý nói riêng trong doanh nghiệp. Theo ông, nếu nếu doanh nghiệp có đủ
năng lực đào tạo và tổ chức quản lý đào tạo tốt, doanh nghiệp sẽ xây dựng và thiết
4

mình hiểu ngƣời, giao tiếp lãnh đạo và đối tƣợng nghiên cứu là lãnh đạo doanh
nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam.

5


Báo cáo của Phùng Xuân Nhạ và cộng sự (2012) “Kết quả khảo sát lãnh đạo
doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam” đã đƣa ra bức tranh tổng quát về năng
lực điều hành doanh nghiệp của các lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam ngoài quốc
doanh có những ƣu điểm nhất định nhƣ sự quyết đoán, lạc quan về tƣơng lai, có khả
năng tạo dựng quan hệ... song bên cạnh đó còn nhiều “lỗ hổng” nhƣ kỹ năng quản
trị con ngƣời yếu, kỹ năng dự báo kém... Kết quả của báo cáo cũng cho thấy năng
lực lãnh đạo của CEO không đƣợc nghiên cứu sâu.
Bài viết của tác giả Ngô Quý Nhâm (2015) “Khung năng lực và ứng dụng
trong hoạt động quản trị nhân sự” đề cập đến vấn đề lý thuyết năng lực, khung
năng lực, cấu trúc của khung năng lực, ứng dụng của khung năng lực trong hoạt
động quản trị nhân sự. Đồng thời cũng gợi ý cách thức xây dựng và triển khai
khung năng lực trong tổ chức.
Liên quan đến năng lực của lãnh đạo, cán bộ quản lý trong doanh nghiệp, đã có
nhiều công trình nghiên cứu đƣợc công bố nhƣ:
Bài viết của tác giả Lê Thị Loan (2013) “Xác định kiến thức, kỹ năng cần
thiết của cán bộ quản lý cấp quận” đi sâu vào xác định mức độ kiến thức, kỹ năng
và thái độ của cán bộ quản lý cấp quận và một số giải pháp để nâng cao kiến thức,
kỹ năng và thái độ của đối tƣợng nghiên cứu. Do tính chất thời sự của vấn đề
nghiên cứu, nhiều nghiên cứu sinh, học viên cao học đã tiếp cận nghiên cứu, tìm
hiểu về nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp nhƣ luận án của tác giả Nguyễn Văn
Hân (2015) “Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý sản xuất kinh doanh
nông nghiệp ở Hà Bắc theo cơ chế thị trường”.
Tóm lại, các công trình nghiên cứu trên thế giới và trong nƣớc ứng dụng
khung năng lực vào đánh giá cán bộ là tƣơng đối nhiều. Tuy nhiên, vấn đề ứng

định các chính sách phát triển của tổ chức, đồng thời họ cũng là ngƣời tổ chức thực
hiện các chính sách đó.
- Vai trò giáo dục: Ở mức độ nhất định, cán bộ quản lý là hình mẫu để cấp
dƣới noi theo, mọi hành vi của họ trong công việc, trong cuộc sống có ý nghĩa giáo
dục và định hƣớng mọi ngƣời.
1.2.1.2. Năng lực cán bộ quản lý
Theo quan điểm của những nhà tâm lý học, năng lực là tổng hợp các đặc
điểm, thuộc tính tâm lý của cá nhân phù hợp với yêu cầu đặc trƣng của một hoạt

7


động nhất định nhằm đảm bảo cho hoạt động đó đạt hiệu quả cao. Các năng lực
hình thành trên cơ sở của các tƣ chất tự nhiên của cá nhân mới đóng vai trò quan
trọng, năng lực của con ngƣời không phải hoàn toàn do tự nhiên mà có, phần lớn do
công tác, do tập luyện mà có.
Theo một số định nghĩa khác có thể hiểu năng lực là khả năng làm việc tốt
của con ngƣời hay là khả năng làm việc đạt hiệu quả cao.
Các Mác đã viết "quản lý là một chức năng đặc biệt nảy sinh từ bản chất xã
hội của quá trình lao động". Nhấn mạnh nội dung trên ông chỉ rõ: “Tất cả mọi lao
động xã hội trực tiếp hay lao động chung nào tiến hành trên quy mô tƣơng đối lớn
thì ít nhiều cũng cần đến một sự chỉ đạo để điều hoà những hoạt động cá nhân và
thực hiện những chức năng chung... Một ngƣời độc tấu vĩ cầm tự mình điều khiển
lấy mình, còn một dàn nhạc thì phải cần phải có nhạc trƣởng”.
Theo điều khiển học thì quản lý là điều khiển, chỉ đạo một hệ thống hay một
quá trình, căn cứ vào những quy định, định luật hay nguyên tắc tƣơng ứng để cho hệ
thống hay quy trình ấy vận động theo ý muốn của ngƣời quản lý nhằm đạt đƣợc
những mục đích đã định trƣớc.
Nhƣ vậy, năng lực quản lý là khả năng của cán bộ lãnh đạo trong doanh
nghiệp tiến hành quá trình tổ chức, điều hành bộ máy doanh nghiệp, thực hiện chức

Đặc thù của công việc chuyên viên là loại lao động trí óc. Công cụ làm việc
là máy tính, văn bản liên quan đến chuyên môn, chỉ đạo của cấp trên, văn phòng
phẩm. Đối tƣợng lao động là các văn bản soạn thảo thuộc chuyên môn. Điều này
ảnh hƣởng đến năng lực của chuyên viên: Kiến thức liên quan đến chuyên môn,
kiến thức tổ chức thực hiện, kỹ năng giao tiếp.
- Hiểu biết kinh tế- xã hội
Công việc của cán bộ lãnh đạo, quản lý và chuyên viên là hoạt động thực tế.
Bởi vậy, để tham mƣu giúp việc đƣợc hiệu quả công việc chuyên môn về lĩnh vực
nào đó thì ngƣời quản lý và chuyên viên phải hiểu biết về lĩnh vực đó. Hiểu biết sâu
về một lĩnh vực kinh tế và xã hội nào đó là thế mạnh của năng lực. Hiểu biết về một
lĩnh vực nghiệp vụ là một phần nội dung khuyến khích khi đánh giá năng lực.
- Trang thiết bị
Trang thiết bị là môi trƣờng, công cụ và đối tƣợng làm việc của cán bộ lãnh
đạo, chuyên viên. Yếu tố trang thiết bị ảnh hƣởng rõ rệt tới công việc của quản lý
lãnh đạo, chuyên viên, đặc biệt là chuyên viên:

9


+ Thứ nhất, đó là các trang thiết bị cứng: phòng làm việc, máy tính, hệ thống
mạng máy tính, bàn làm việc, văn phòng phẩm, ...
+ Thứ hai, đó là các trang thiết bị mềm: Công nghệ liên quan đến cách thức
tiến hành, quy trình phát triển phần mềm áp dụng trong từng lĩnh vực cho công tác
quản lý, chuyên môn, dự án.
Đối với cán bộ quản lý, chuyên viên, kỹ năng và hiểu biết sử dụng trang thiết
bị cứng và mềm có thể thu nhận đƣợc qua đào tạo và từ công việc. Do vậy, nắm bắt
sử dụng công nghệ thông tin thành thạo chính là một ƣu thế.
- Văn hoá
Văn hoá ảnh hƣởng đến cách làm việc và mối quan hệ giữa các thành viên
trong tổ chức với nhau và với đối tác bên ngoài. Việc hiểu rõ mong muốn của lãnh

chức, doanh nghiệp. Trong thời gian tới việc hội nhập vào nền kinh tế thế giới, với
xu hƣớng toàn cầu hoá thì vấn đề cạnh tranh nhân lực là không thể tránh khỏi và
ngày càng gay gắt.“Nói đến cạnh tranh là nói đến kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo, năng
lực hoặc cá tính nổi trội của một cá nhân nào đó. Phải mất một thời gian dài con
ngƣời mới nhận thức đƣợc giá trị về năng lực của một ngƣời nhân viên. Ngƣời ta
chỉ tập trung vào yếu tố cạnh tranh thƣơng mại trong khi thực tế sự cạnh tranh nhân
lực có thể là yếu tố quan trọng hơn cả.”
Do đó, tổ chức, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì cần thiết phải
nâng cao năng lực cán bộ của mình. Đội ngũ cán bộ đóng vai trò lớn trong sự thành
bại của Công ty, tổ chức. “Chỉ có những nhà doanh nghiệp giàu kinh nghiệm mới có
cái nhìn và đánh giá đúng đắn tầm quan trọng của quản lý nhân lực. Đặc biệt có thể
đánh giá khá chính xác mức độ thành đạt của Công ty qua kiểm tra trình độ nghiệp
vụ và tay nghề của nhân viên”.
Nhƣ vậy, nguồn nhân lực đƣợc xem là tiềm lực phát triển của tổ chức, do
vậy phải đầu tƣ xem xét năng lực của nguồn nhân sự, tạo đƣợc đòn bẩy đƣa tổ
chức đến những bƣớc tiến bộ mới. Tài sản trí tuệ điều hành tài sản của Công ty, tổ
chức. Nếu bạn chủ trƣơng xây dựng một tổ chức hùng mạnh lâu dài, thì bạn phải
mạnh dạn nghĩ đến việc đầu tƣ và tạo dựng đội ngũ nhân viên có trình độ và dồi
dào năng lực.

11


1.2.2. Khung năng lực của cán bộ quản lý
* Khái niệm
Theo Pastor & Bresard (2010), khung năng lực phản ánh toàn bộ năng lực
mà một cá nhân cần có để đảm nhiệm một vị trí làm việc hay một công cụ nào đó.
Tại Việt Nam, khái niệm khung năng lực đƣợc đề cập lần đầu trong nghị định số
36/2013/NĐ-CP ngày 22/4/2013 của Chính phủ về vị trí việc làm và cơ cấu ngạch
công chức và Thông tƣ số 05/2013/TT-BNV ngày 25/6/2013 của Bộ Nội vụ hƣớng

các công việc có chút khó khăn nhất định nhƣng chủ yếu vẫn là các trƣờng hợp
thƣờng gặp.
Cấp độ 3: Cấp độ này biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ tƣơng đối
vững chắc. Ở cấp độ này ngƣời đƣợc đánh giá có thể thực hiện đƣợc phần lớn các
công việc thƣờng gặp mà không cần sự hỗ trợ giúp đỡ
Cấp độ 4: Cấp độ này biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sâu rộng. Ở
cấp độ này ngƣời đƣợc đánh giá có thể vận dụng năng lực trong các trƣờng hợp mới
hay có sự thay đổi, ngoài ra còn có thể hƣớng dẫn ngƣời khác thực thi công việc.
Cấp độ 5: Cấp độ này biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ chuyên
gia. Ở cấp độ này ngƣời đƣợc đánh giá có thể xử lý hầu hết các tình huống phức
tạp khác nhau, có thể xây dựng và phát triển các phƣơng pháp tiếp cận, cách thức
tiến hành hay chính sách mới trong lĩnh vực liên quan.
Mỗi công việc sẽ yêu cầu một tập hợp các năng lực - kiến thức, kỹ năng và
đặc điểm cá nhân cần phải có để hoàn thành tốt một vai trò công việc và tập hợp
này gọi là khung năng lực hoặc hồ sơ năng lực.
* Vai trò của khung năng lực
Khung năng lực chuyển tải cách nhìn thống nhất về công việc, là công cụ cho
phép các nhà quản lý và các chuyên gia tƣ vấn về quản lý nguồn nhân lực có khung
tham thiếu chung với kiến thức, kỹ năng, thái độ, để thực hiện có hiệu quả các hoạt
động liên quan đến quản lý dự báo đối với nhân lực cũng nhƣ các hoạt động tạo
nguồn, tuyển dụng, sử dụng nhân viên và quản lý chức nghiệp, phát triển nguồn
nhân lực, quản lý hiệu suất lao động
- Khung năng lực đƣợc sử dụng trong hoạch định kế hoạch nhân sự và phát
triển đội ngũ kế cận

13


Khung năng lực cho phép xác định năng lực cần có để thể hiện thành công
chiến lƣợc của tổ chức trong hiện tại và tƣơng lai, nhờ đó tổ chức có thể xây dựng

thành có chất lƣợng công việc đƣợc giao trong tổ chức cũng nhƣ nhu cầu phát triển
năng lực thông qua xác định khoảng cách giữa năng lực cần có và năng lực hiện có
của nhân viên. Xác định chính xác nhu cầu phát triển năng lực là cơ sở để xác định
mục tiêu và nội dung đào tạo phù hợp với nhu cầu của tổ chức. Nhƣ vậy, khung
năng lực là khung tham chiếu cho tổ chức và thiết kế các hoạt động đào tạo, bồi
dƣỡng, nhờ đó có thể thiết kế đƣợc các chiến lƣợc đào tạo và các chƣơng trình đào
tạo gắn với mục tiêu của tổ chức, cải thiện hiệu quả của các hoạt động đào tạo.
Theo cách tiếp cận này, năng lực là yếu tố trọng tâm, là cơ sở để tiến hành các hoạt
động phát triển năng lực, hoàn thiện những năng lực đã có hoặc tạo điều kiện cho
ngƣời học lĩnh hội thêm những năng lực mới.
- Khung năng lực đƣợc sử dụng trong đánh giá nhân viên
Khung năng lực cho một vị trí làm việc hoặc một tổ chức nào đó, đƣợc xác
định trên cơ sở yêu cầu chất lƣợng công việc cần đạt, có thể đƣợc sử dụng làm cơ
sở để đánh giá năng lực và hiệu suất làm việc của ngƣời thực thi công việc nói
chung và quản lý cán bộ nói riêng. Khung năng lực với các chỉ số đánh giá cho
phép đánh giá chính xác và khách quan năng lực cũng nhƣ hiệu suất làm việc thực
tế của cán bộ quản lý. Nó cho phép đánh giá kết quả và khả năng thực hiện các chức
năng, nhiệm vụ đƣợc giao với các minh chứng rõ ràng để xác định rằng một nhà
quản lý đủ năng lực hay chƣa trong thực hiện chức năng, nhiệm vụ đƣợc giao, thay
vì đánh giá cá nhân một cách chung chung, thiên về phẩm chất đạo đức. Đánh giá
chính xác năng lực của cán bộ quản lý tạo cơ sở cho việc xác định nhu cầu đào tạo
và bồi dƣỡng, phát triển năng lực cho họ, giúp ngƣời đƣợc đánh giá thực hiện hiệu
quả hơn công việc của mình, đồng thời tạo cơ sở cho việc sử dụng hiệu quả nguồn
nhân lực này trong tƣơng lai.
- Khung năng lực đƣợc sử dụng trong quản lý chức nghiệp
Đối với cá nhân ngƣời thực hiện công việc, đặc biệt là các nhà quản lý, khung
năng lực cho biết những năng lực mà vị trí làm việc đòi hỏi, năng lực cần có đối với

15