LUẬN VĂN THẠC SỸ

Nha Trang, năm 2012

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
LÊ QUANG LÂM
THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH


Nha Trang, tháng 06 năm 2012
Tác giả luận văn Lê Quang Lâm LỜI CẢM ƠN

Tôi xin kính gửi lời cám ơn chân thành tới Ban giám hiệu, Quý thầy cô trường
Đại học Nha Trang, Quý thầy cô tham gia giảng dạy lớp cao học Quản trị kinh doanh
2009 Nha Trang đã tâm huyết, nhiệt tình truyền đạt kiến thức, hỗ trợ cho tôi trong
suốt thời gian theo học tại trường.
Đặc biệt tôi xin gửi lời cảm ơn PGS.TS Nguyễn Thị Kim Anh đã ủng hộ, tận
tình hướng dẫn tôi thực hiện và hoàn thành luận văn cao học này.
Xin bày tỏ lòng biết ơn đến các cộng sự của tôi tại Công ty TNHH MTV Đóng
Tàu Nha Trang cũng như các bạn bè, đồng nghiệp, gia đình đã hỗ trợ, tạo mọi điều
kiện thuận lợi, động viên, giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này.
Luận văn này chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót, tôi rất mong
nhận được những ý kiến đóng góp chân thành của Quý thầy cô và các bạn. Trân trọng

Lê Quang Lâm


1.1.1. Sơ lược lịch sử ra đời của Balanced Scorecard 3
1.1.2. Sự cần thiết của phương pháp đánh giá thành quả Balanced Scorecard 4
1.1.2.1. Hạn chế của phương pháp đánh giá thành quả tài chính truyền thống 4
1.1.2.2. Việc gia tăng nổi bật của tài sản vô hình 6
1.1.2.3. Những rào cản trong quá trình thực thi chiến lược 7
1.1.3. Khái niệm Balanced Scorecard 9
1.1.3.1 BSC là một hệ thống đo lường 10
1.1.3.2 BSC là một hệ thống quản lý chiến lược 12
1.1.3.3 BSC là một công cụ trao đổi thông tin 15
1.2.Cơ sở lý thuyết để xây dựng phương pháp đánh giá Balanced Scorecard 16
1.2.1. Sứ mạng, các giá trị, tầm nhìn, chiến lược 16
1.2.1.1. Sứ mạng 16
1.2.1.2. Các giá trị 17
1.2.1.3. Tầm nhìn 17
1.2.1.4. Chiến lược 17 1.2.2. Bản đồ chiến lược (Strategy maps) 18
1.2.3. Thiết lập bản đánh giá thành quả BSC cho tổ chức 27
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 28
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VIỆC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT
ĐỘNGTẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐÓNG TÀU NHA TRANG. 29
2.1. Giới thiệu chung về Công ty 29
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 29
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ 30
2.1.2. Sơ đồ tổ chức 30
2.1.4. Giới thiệu nguồn lực 35
2.1.4.1. Hạ tầng kỹ thuật 35
2.1.4.2 Trang thiết bị sản xuất 37
2.1.4.3 Nguồn nhân lực 37

3.3. Phát triển Bản đồ chiến lược thành thẻ điểm cân bằng 60
3.4. Thiết lập Bảng đánh giá thành quả ( Balanced Scorecard) cho Công ty đóng tàu
Nha Trang 63
3.4.1. Khía cạnh tài chính 63
3.4.1.1 Mục tiêu Tăng trưởng doanh thu 63
3.4.1.2 Mục tiêu Kiểm soát chặt chẽ chi phí 63
3.4.2. Khía cạnh Khách hàng 64
3.4.2.1. Mục tiêu Duy trì khách hàng truyền thống, thu hút khách hàng mới 64
3.4.2.2. Mục tiêu Gia tăng cung cấp sản phẩm dịch vụ mới 65
3.4.2.3. Mục tiêu Thỏa mãn nhu cầu khách hàng 66
3.4.3. Khía cạnh quy trình nội bộ 68
3.4.3.1. Mục tiêu Áp dụng kỹ thuật tiên tiến, nâng cao tỉ lệ quy trình tự động hóa 68
3.4.3.2. Mục tiêu Nâng cao chất lượng sản phẩm, rút ngắn thời gian giao hàng 69
3.4.3.3. Mục tiêu Xây dựng hệ thống quản trị năng động, hiệu quả 70
3.4.4. Khía cạnh Học hỏi và phát triển 71
3.4.4.1. Mục tiêu Đào tạo nâng cao trình độ, năng lực cho nhân viên 71
3.4.4.2. Mục tiêu Đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và tận tụy 72
3.4.4.3. Mục tiêu Hệ thống thông tin có năng lực xử lý tốt 73
3.5. Thiết lập Bảng đánh giá thành quả ( Balanced Scorecard) năm 2012 cho Công ty
đóng tàu Nha Trang 81
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 88
KẾT LUẬN 89
Tài liệu tham khảo 91 Phụ lục 1 92
Phụ lục 2 96
Phụ lục 3 97
Phụ lục 4 99



BLĐ : Ban lãnh đạo.
BSC : Balanced Scorecard.
BGĐ : Ban giám Đốc
Công ty : Công ty đóng tàu Nha Trang.
ĐL : Động lực.
MCE : Hiệu quả chu kỳ sản xuất (Manufacturing cycle effectiveness).
NV : Nhân viên.
GĐSX : Giám đốc sản xuất.
KCS : Kiểm tra chất lượng sản phẩm.
KD : Kinh doanh.
KPI : Key Performance Indicator.
HCQT : Hành chính quản trị.
QC : Quality Control.
SP/DV : Sản phẩm dịch vụ.
TBP : Trưởng bộ phận.
TCKT : Tài chính kế toán
TCLĐ : Tổ chức lao động.
TNHH MTV : Trách nhiệm hữu hạn một thành viên.
VTTB : Vật tư thiết bị.



DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Sự thay đổi về giá trị tài sản vô hình.
Sơ đồ 1.2: Các rào cản thực thi chiến lược.
Sơ đồ 1.3: Khuôn mẫu Balanced scorecard.
Sơ đồ 1.4: Quy trình thiết lập BSC.
Sơ đồ 1.5: Mối quan hệ các thước đo của khía cạnh khách hàng.
Sơ đồ 1.6: Chuỗi giá trị của khía cạnh qui trình nội bộ .
Sơ đồ 1.7: Mối quan hệ của các thước đo trong khía cạnh học hỏi và phát
triển.
Sơ đồ 1.8: Khuôn mẫu Bản đồ chiến lược.
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty Đóng Tàu Nha Trang.
Sơ đồ 2.2: Sơ đồ mặt bằng Công ty đóng tàu Nha Trang.
Sơ đồ 2.3: Quy trình đóng mới của Công ty đóng tàu Nha Trang.
Sơ đồ 3.1: Bản đồ chiến lược Công ty Đóng Tàu Nha Trang.
Trang tập trung chiến lược thâm nhập, khai thác thị trường nội địa, đa dạng hóa sản
phẩm dịch vụ đóng mới, sửa chữa tàu hàng, tàu du lịch, tàu dịch vụ Cảng biển, tàu
cung ứng dịch vụ biển, tàu đánh cá vỏ thép.
Để thực hiện được các mục tiêu chiến lược nêu trên, nhằm giúp Công ty đóng
tàu Nha Trang vượt qua giai đoạn khó khăn của ngành đóng tàu Việt Nam, hướng tới
sự phát triển bền vững, góp phần thực hiện thành công Chiến lược Kinh tế biển của
đất nước, tôi đã chọn đề tài “ Thiết lập và áp dụng Bảng đánh giá thành quả
(Balanced scorecard) tại Công ty TNHH một thành viên Đóng tàu Nha Trang”. 2
2. Mục tiêu nghiên cứu:
Nghiên cứu mô hình lý thuyết BSC, vận dụng để thiết lập Bảng đánh giá thành
quả cho Công ty đóng tàu Nha Trang nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược trong 5
năm tới. Từ đó, thiết lập mục tiêu chiến lược và BSC năm 2012 cho Công ty và là cơ
sở để Công ty xây dựng BSC cho những năm tiếp theo.
3. Đối tượng nghiên cứu:
Toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đóng tàu Nha Trang và
Chiến lược kinh doanh của Công ty.
4. Phạm vi nghiên cứu:
Trong nghiên cứu này, tác giả tập trung nghiên cứu việc đánh giá thành quả tại
Công ty đóng tàu Nha Trang. Số liệu thứ cấp từ năm 2007 đến năm 2011.
5. Phương pháp nghiên cứu:
Đây là nghiên cứu định tính về mô hình quản trị vận dụng cho một doanh
nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghiệp đóng tàu. Từ mục tiêu chiến lược của
Công ty, trên cơ sở mô hình lý thuyết và quy trình thiết lập, tác giả sẽ dự thảo xây
dựng Bản đồ chiến lược, triển khai Bản đồ chiến lược thành hệ thống các thước đo và

Scorecard nắm bắt các hoạt động trong doanh nghiệp thông qua các khía cạnh – vấn
đề khách hàng, quá trình hoạt động nội bộ, hoạt động của nhân viên và tất nhiên liên
quan đến cổ đông của công ty.
Năm 1990, Kaplan và Norton đã dẫn đầu nhóm nghiên cứu để thực hiện cuộc
nghiên cứu chuyên sâu tại 12 công ty nhằm khám phá một phương pháp mới để đánh
giá thành quả hoạt động. Động cơ của cuộc nghiên cứu nhằm khẳng định các phương
pháp đánh giá thành quả hoạt động tài chính theo hiệu suất không còn hữu hiệu cho
doanh nghiệp kinh doanh hiện đại. Cùng với Kaplan và Norton, các công ty được
nghiên cứu đã bị thuyết phục rằng niềm tin vào các phương pháp đánh giá thành quả
tài chính đang ảnh hưởng đến khả năng tạo ra giá trị. Nhóm nghiên cứu đã thảo luận
một số phuơng pháp có thể thay thế và các phương pháp này chính là ý tưởng hình
thành phương pháp đánh giá thành quả Balanced Scorecard. Kaplan và Norton đã đặt
tên cho công cụ mới này là Balanced Scorecard và sau này được tóm tắt khái niệm
lần đầu tiên trong nhiều bài viết trên tạp chí Harvard Business Review, “Balanced
Scorecard – Phương pháp đánh giá thành quả hoạt động”.
Một thời gian sau, nhiều doanh nghiệp đã áp dụng Balanced Scorecard và đã
gặt hái được thành công tức thời. Kaplan và Norton phát hiện những doanh nghiệp
này không chỉ dùng Balanced Scorecard để bổ sung cho các thước đo tài chính với
những yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai mà còn dùng nó để truyền đạt chiến
lược của doanh nghiệp thông qua các thước đo mà được nhà quản trị doanh nghiệp
chọn lựa cho Balanced Scorecard. Balanced Scorecard đã nổi bật với các doanh
nghiệp toàn cầu như là một công cụ chủ yếu trong việc thực thi chiến lược.
Từ đó, Balanced Scorecard đã được ứng dụng trong phần lớn các công ty xếp
hạng 1000 công ty đại chúng đứng đầu ở Mỹ và tiếp tục được các công ty có quy mô
lớn nhỏ đều áp dụng. Khi được xem như công cụ chi phối của thế giới kinh doanh vì 4
ngày nay: Hoạt động tạo ra giá trị của các doanh nghiệp ngày nay không dựa nhiều
vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất của doanh nghiệp mà ngày càng dựa nhiều vào 5các tài sản vô hình, tài sản phi vật chất như: khách hàng, mối quan hệ với nhà cung
cấp, cơ sở dữ liệu thông tin, nguồn nhân sự hay còn được xem là vốn con người
(human capital), v.v….Trong khi đó các thước đo tài chính được thiết kế để so sánh
kỳ này với kỳ trước hay so sánh thực tế với các tiêu chuẩn, định mức, dự toán. Những
thước đo này hỗ trợ rất ít trong việc cung cấp các chỉ số về khách hàng, chất lượng,
vấn đề về nhân viên và cơ hội.
 Dẫn dắt tổ chức bởi các thành tích trong quá khứ: Các thước đo tài chính
cung cấp những góc nhìn về thành quả hoạt động của doanh nghiệp trong quá khứ.
Tuy nhiên, góc nhìn tài chính này không có giá trị dự đoán cho tương lai. Như chúng
ta đã biết, thực tiễn cũng đã chứng minh, một kết quả tài chính tuyệt vời trong một
tháng, một quý và ngay cả là một năm thì cũng không phải là chỉ số dẫn đường cho
doanh nghiệp đến một thành quả tốt trong tương lai.
 Có khuynh hướng bị ràng buộc bởi các bộ phận chức năng: Báo cáo tài
chính trong doanh nghiệp thường được làm bởi các bộ phận chức năng. Báo cáo của
các bộ phận riêng lẻ này được lập sau đó được cộng với số liệu của các bộ phận khác
để trở thành bức tranh của toàn bộ doanh nghiệp. Phương pháp này không thích hợp
với các doanh nghiệp kinh doanh ngày nay trong đó phần lớn các công việc mang
tính chức năng chéo. Ngày nay, chúng ta thường thấy những nhóm làm việc bao gồm
nhiều người từ các phòng ban chức năng cùng làm việc với nhau để giải quyết vấn đề
và tạo ra giá trị theo một cách rất hữu hiệu. Bất kể loại hình doanh nghiệp, lĩnh vực
kinh doanh, thì làm việc theo nhóm (teamwork) đang nổi bật như là thế mạnh phải có
để giành chiến thắng trong môi trường kinh doanh ngày nay.
 Hy sinh tầm nhìn dài hạn: Đặc trưng của nhiều chương trình thay đổi là cắt

• Báo cáo tài chính vẫn là một công cụ quan trọng của doanh nghiệp bởi vì họ
nhận ra rằng cuối cùng thì các cải thiện trong việc thỏa mãn khách hàng, chất lượng,
cải tiến, đào tạo nhân viên đều dẫn đến mong muốn kết quả tài chính phải được cải
thiện và tạo giá trị cho cổ đông.
• Cái mà chúng ta cần Balanced Scorecard cung cấp chính là phương pháp cân
bằng tính chính xác của thước đo tài chính và định hướng về hiệu quả trong tương lai.
1.1.2.2. Sự gia tăng nổi bật của tài sản vô hình
Ngày nay, hầu hết các doanh nghiệp trên toàn cầu chuyển từ nền kinh tế dựa
vào tài sản vật chất sang nền kinh tế dựa vào tri thức. Quá trình chuyển đổi này ngày
một mạnh mẽ và rõ nét trong thế giới kinh doanh ngày nay, nó cũng được xác nhận
bởi kết quả nghiên cứu của Viện Brookings.
Sơ đồ 1.1 sẽ trình bày sự thay đổi về cơ cấu giá trị tài sản vô hình trong tổng
giá trị tài sản. 7

Sơ đồ 1.1: Sự thay đổi về cơ cấu giá trị tài sản vô hình

Nguồn: Paul R.Niven Balanced Scorecard Step by Step, trang 8
8sao việc thực thi chiến lược thành công lại khó khăn như vậy? Hai nhà kiến trúc
Balanced Scorecard Kaplan và Norton tin rằng câu trả lời nằm ở bốn rào cản mà phải
được khắc phục trước khi chiến lược được thực thi một cách hiệu quả.
Sơ đồ 1.2: Các rào cản thực thi chiến lược


Chỉ 5% nhân lực
hiểu về chiến
lư
ợc

Rào cản con người Rào cản quản lí Rào cản tài nguyên
Nguồn: Paul R.Niven Balanced Scorecard Step by Step, trang 10
9chức xã hội về quản trị nguồn nhân lực thấy rằng 69% doanh nghiệp có áp dụng một
vài hình thức khen thưởng cho nhân viên. Tuy nhiên, các hình thức khen thưởng này
thường tập trung cho việc đạt các kết quả tài chính ngắn hạn. Mà khi tập trung cho
việc đạt kết quả tài chính ngắn hạn thì những nhân viên thông minh sẽ biết mình phải
làm gì để đảm bảo đạt được kết quả đó. Điều này thường dẫn đến việc hy sinh các giá
trị dài hạn.
 Rào cản về nguồn lực: 60% doanh nghiệp không kết hợp ngân sách với chiến
lược. Số liệu này không làm chúng ta ngạc nhiên vì phần lớn các doanh nghiệp có
quá trình dự toán ngân sách và hoạch định chiến lược riêng. Một nhóm thì đang thực
thi chiến lược để đưa doanh nghiệp tiến tới tương lai, trong khi đó một nhóm khác thì
đang dự toán ngân sách, vốn cho năm tới. Vấn đề của phương pháp này là, một lần
nữa, nguồn lực tài chính và con người lại bị gắn chặt vào mục tiêu ngắn hạn, không
phải vào chiến lược dài hạn.
 Rào cản về quản trị: Khi hầu hết các cấp quản trị và nhân viên trong công ty
không hiểu hoặc không được truyền đạt các mục tiêu chiến lược của tổ chức thì việc
đưa tổ chức, doanh nghiệp đạt được tầm nhìn trở nên vô vọng.
1.1.3. Khái niệm Balanced Scorecard

số trễ” này bằng những định hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai, hay còn gọi là
“chỉ số sớm”. Nhưng những phép đo hiệu quả này (bao gồm cả chỉ số trễ và chỉ số
sớm) xuất phát từ chiến lược của tổ chức. Tất cả các phép đo trong BSC được hiểu
như là việc làm rõ chiến lược của tổ chức. Rất nhiều tổ chức đã cố gắng truyền đạt
những viễn cảnh và quán triệt các chiến lược, nhưng thường không liên kết được các
hoạt động của người lao động với định hướng chiến lược của tổ chức. BSC cho phép
tổ chức làm rõ những viễn cảnh và chiến lược của tổ chức bằng cách đưa ra một
khuôn khổ mới. Khuôn khổ này cho thấy toàn bộ bức tranh về chiến lược của tổ chức
thông qua các mục tiêu và các phép đo đã được chọn. Thay vì tập trung vào việc kiểm
soát các yếu tố tài chính, BSC sử dụng các phép đo như là ngôn ngữ mới để mô tả các
yếu tố quyết định để đạt được chiến lược. Việc sử dụng các phép đo như thế nào rất
quan trọng đối với việc đạt được chiến lược. Các mục tiêu đo lường được có ý nghĩa
rất quan trọng để biến chiến lược thành hiện thực. BSC vẫn duy trì các phép đo tài
chính, nhưng bổ sung thêm 3 khía cạnh rất rõ ràng khác nữa: Khách hàng, các quá
trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển.
 Khía cạnh tài chính:
Các phép đo tài chính là yếu tố rất quan trọng của BSC, đặc biệt trong thế giới
mà ai cũng quan tâm đến lợi nhuận hiện nay. Các phép đo ở khía cạnh này cho chúng
ta biết chiến lược có được thực hiện để đạt được các kết quả cuối cùng hay không.
Chúng ta có thể tập trung toàn bộ nổ lực và khả năng của chúng ta vào việc cải tiến sự
thỏa mãn của khách hàng, chất lượng, giao hàng đúng hạn hoặc hàng loạt vấn đề khác
nhưng nếu không chỉ ra những tác động tích cực đến chỉ số tài chính của tổ chức thì
những nỗ lực của chúng ta cũng bị giảm bớt giá trị. Thông thường chúng ta quan tâm
tới các chỉ số truyền thống như: lợi nhuận, tăng doanh thu, và các giá trị kinh tế khác. 11 Khía cạnh khách hàng: Khi lựa chọn những phép đo đối với khía cạnh về

của tổ chức. Phát triển sản phẩm, các quá trình chế tạo, sản xuất, giao hàng và các 12hoạt động sau bán hàng có thể được xem đến trong Khía cạnh này.
Khía cạnh học hỏi và phát triển: Các tổ chức mong muốn đạt được những
kết quả tốt cho Khía cạnh các quá trình nội bộ, khách hàng. Vậy những kết quả đó từ
đâu mà có? Những phép đo trong Khía cạnh học hỏi và phát triển để thực hiện BSC
thực sự là những hỗ trợ cho việc đạt được kết quả ở những Khía cạnh khác. Về bản
chất, những phép đo này là nền tảng để xây dựng nên Bảng đánh giá thành quả. Khi
mà các tổ chức xác định những phép đo và những sáng kiến trong Khía cạnh khách
hàng và các quá trình nội bộ, Tổ chức có thể sẽ thấy ngay những khoảng cách giữa
tình trạng hiện tại của tổ chức và những mức độ cần thiết để có thể đạt được mục tiêu
về những yếu tố nền tảng như: kỹ năng của người lao động, hệ thống thông tin
Những phép đo mà các tổ chức xác định trong Khía cạnh này sẽ giúp lấp đầy
những khoảng cách đó và đảm bảo hiệu quả bền vững trong tương lai. Cũng như các
Khía cạnh khác của BSC, chúng ta hy vọng có được sự kết hợp giữa các phép đo kết
quả chính và định hướng hiệu quả để thể hiện trong Khía cạnh học hỏi và phát triển.
Kỹ năng người lao động, sự thỏa mãn của nhân viên, sự sẵn sàng của các nguồn
thông tin đều có thể được đưa vào trong Khía cạnh này. Các phép đo chúng ta phát
triển ở Khía cạnh này thực sự hỗ trợ cho các phép đo ở các Khía cạnh khác trong hệ
thống BSC của công ty.
1.1.3.2 BSC là một hệ thống quản lý chiến lược
Đối với rất nhiều tổ chức BSC có xuất xứ từ một công cụ đo lường mà Kaplan
và Norton mô tả như là “Hệ thống quản lý chiến lược”. Mục đích ban đầu của hệ
thống thẻ điểm (Scorecard) nhằm cân bằng các chỉ số tài chính với định hướng giá trị
trong tương lai của công ty, nhưng ngày càng nhiều tổ chức thử nghiệm khái niệm
này như là các công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty.

tiêu tài chính trong ngắn hạn, ngày nay người quản lý có cơ hội trao phần thưởng cho
các nhóm hay phòng ban một cách trực tiếp tới những khu vực mà họ đã có những nỗ
lực thực hiện. Tất cả người lao động bây giờ có thể tập trung vào định hướng hiệu
quả của các giá trị kinh tế trong tương lai và tập trung vào việc đưa ra các quyết định
và hành động cần thiết để đạt được kết quả mong muốn.
 Chiến lược cung cấp nguồn lực để vượt qua rào cản về nguồn lực:
Khi bàn về rào cản này cần lưu ý rằng hầu hết các công ty đều có quá trình
hoạch định chiến lược và dự toán ngân sách riêng biệt. Xây dựng BSC cung cấp cơ
hội rất tốt để gắn kết các quá trình quan trọng này với nhau. Khi đưa ra Balanced
Scorecard các tổ chức không chỉ nghĩ về những mục tiêu chung, chỉ số đo lường,
từng chỉ tiêu cụ thể cho bốn khía cạnh mà còn phải xem xét một cách cẩn thận các ý
tưởng và kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho các mục tiêu của Scorecard. Nếu chúng
ta đưa ra mục tiêu dài hạn cho các chỉ số đo lường, chúng ta có thể thấy những bước
phát triển trên suốt chặng đường đi đến thành công.
Nguồn nhân lực và tài chính cần thiết để đạt được các mục tiêu của Scorecard 14phải thực sự tạo nền tảng cho việc xây dựng quá trình dự toán ngân sách hàng năm.
Sẽ không còn tình trạng các bộ phận chuyên môn và phòng kinh doanh trình dự toán
ngân sách theo kiểu lấy số ngân sách năm trước cộng với một số phần trăm nào đó.
Chi phí cần thiết (và lợi nhuận) kết hợp với các mục tiêu cụ thể của BSC phải được
nêu rõ ràng trong các văn bản và được đưa ra xem xét. Điều này làm cho kiến thức về
quản lý chiến lược gần như trở thành một yêu cầu bắt buộc khi phải thực hiện những
lựa chọn khó khăn và phải đạt được sự hài hòa giữa các yếu tố liên quan đến việc lựa
chọn ý tưởng để quyết định hỗ trợ thực hiện hay không những nội dung gì. Việc xây
dựng BSC cũng tạo cho các tổ chức cơ hội rất tốt để kiểm tra một cách nghiêm túc
những ý tưởng hiện có trong tổ chức. Nhiều người quản lý có các chương trình và dự