‐1‐




MASTEROFBUSINESSADMINISTRATION
(Bilingual)
JuneIntake,2009

ChươngtrìnhThạcsỹQuảntrịKinhdoanh
(Hệsongngữ)
Nhậphọc:6/2009






Subjectcode(Mãmônhọc):MGT510
Subjectname(Tênmônhọc):QuảntrịChiếnlược
AssignmentNo.(Tiểuluậnsố):
StudentName(Họtênhọcviên):
NguyễnThanhToàn
‐2‐


TÊN KHÓA HỌC: Tích (√) vào ô lựa chọn

HELP
MBA
√

‐3‐








ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP
Đề tài: Phân tích và đánh giá Chiến lược kinh doanh
của Công ty TNHH một thành viên Mai Động Giảng viên hướng dẫn: TS Lê Thị Thu Thủy
Học viên : Nguyễn Thanh Toàn
Lớp : MBA – EV9

Hà Nội, tháng 01 năm 2011‐4‐‐5‐

A. TÓM TẮT NGHIÊN CỨU
Tình hình nền kinh tế trong nước, khu vực và trên thế giới biến động khó
lường như hiện nay là một nguyên nhân khách quan rất khó khăn đối với bất kỳ
doanh nghiệp nào. Vì vậy, đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng được một Chiến
lược kinh doanh phù hợp, khả thi để đạt được kết quả kinh doanh như mong muốn.
Để xây dựng được một Chiến lược kinh doanh tố
t nhất, doanh nghiệp cần sử dụng
các cộng cụ của Quản trị chiến lược để đánh giá, phân tích chiến lược hiện tại và
đưa ra các điều chỉnh cần thiết và phù hợp trong giai đoạn mới để đạt kết quả kinh
doanh cao nhất.
Nội dung của Đồ án này tập trung đánh giá và phân tích Chiến lược kinh
doanh của Công ty TNHH một thành viên Mai Động (gọi tắt là Công ty Mai Động)
bằng việ
c sử dụng mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lược và các công cụ hỗ trợ
khác. Qua những kết quả đánh giá, phân tích, Tác giả sẽ đưa ra những đề xuất để
khắc phục những tồn tại hoặc yếu kém hiện tại để hoàn thiện Chiến lược kinh
doanh của Công ty Mai Động trong giai đoạn 2010 – 2015, phấn đầu là công ty
hàng đầu của Việt Nam và khu vực về sản xuất kinh doanh ống và phụ ki
ện ngành
nước bằng gang cầu và compozit cốt sợi thủy tinh, chuyển giao công nghệ thiết bị
sản xuất nước sạch bằng cộng nghệ lắng lọc từ nước thô (nước mặt sẵn có từ sông
hồ tự nhiên).


4.4 Khảo sát thực tế thông qua tài liệu thứ cấp và sơ cấp 13
III Chương III: Phương pháp nghiên cứu 14
1 Giới thiệu sơ đồ nghiên cứu 14
2 Phương pháp nghiên cứu 14
‐7‐
3 Quy trình nghiên cứu 15
3.1 Xác định và lên danh mục các dữ liệu từ các Báo cáo 15
3.2 Triển khai thu thập tài liệu 15
3.2.1 Tài liệu thứ cấp 15
3.2.2 Tài liệu sơ cấp 15
3.3 Phân tích tài liệu thu thập 15
3.3.1 Áp dụng mô hình Pest 15
3.3.2 Áp dụng mô hình Porter 15
3.3.3 Phân tích môi trường bên trong 15
IV
Chương IV: Phân tích, đánh giá Chiến lược kinh doanh
hiện tại của Công ty Mai Động
16
1 Giới thiệu về Công ty Mai Động 16
1.1 Quá trình hình thành và phát triển 16
1.2 Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2006-2009 16
2 Phân tích 16
2.1 Định vị Chiến lược kinh doanh hiện tại 16
2.2 Sứ mệnh – mục tiêu hiện tại của Công ty 16
2.3 Giá trị cốt lõi 17
2.4 Cấu trúc ngành – xác định vị trí cạnh tranh 17
2.5 Vị thế cạnh tranh 19
2.5.1 Về Nhân sự 19
2.5.2 Về Tài chính 20
2.5.3 Về Công nghệ 20

Chươg VI: Đề xuất xây dựng Chiến lược kinh doanh cho
Công ty Mai Động
31
1 Quan điểm đề xuất 31
2
Đề xuất hoàn thiện Chiến lược kinh doanh của Công ty Mai
Động giai đoạn 2010 – 2015
31
2.1 Sứ mệnh 31
‐9‐
2.2 Mục tiêu 31
3 Kế hoạch triển khai chiến lược 31
3.1 Các kế hoạch tổng quát 31
3.1.1 Về Tài chính 31
3.1.2 Về Con người 32
3.1.3 Về Khách hàng mục tiêu 32
3.2 Lịch trình triển khai Chiến lược 32
VII Chương VII – Kết luận 34
D Danh mục tài liệu tham khảo 35
E Phụ lục 36
1 Phụ lục 1: Nhiệm vụ của Quản trị chiến lược 36
2 Phụ lục 2: Mô hình Delta Projeet và Bản đồ chiến lược 38
3 Phụ lục 3: Mô hình Pest và Mô hình Porter 41
4 Phụ lục 4: Triển khai thu thập tài liệu 43
5 Phụ lục 5: Sơ đồ tổ chức Công ty Mai Động 44
vào kinh doanh t
ại thị trường Việt Nam với kỹ năng quản trị, năng lực tài chính,
trình độ chuyên môn, kinh nghiệm kinh doanh với chất lượng sản phẩm tốt hơn.
Bên cạnh đó, do vẫn còn ảnh hưởng của tư duy bao cấp lạc hậu, nhất là đối với các
doanh nghiệp Nhà nước nên các doanh nghiệp Việt Nam dù đã đưa ra Chiến lược
kinh doanh của mình nhưng chưa căn cứ vào cơ sở khoa họ
c và tình hình thực tế
của doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp không khai thác được hết tiềm năng cũng
như thế mạnh của mình để có được kết quả kinh doanh như mong muốn, có doanh
nghiệp kinh doanh bị thua lỗ, lâu dài có thể bị phá sản là điều có thể xảy ra.
Với tâm huyết và trách nhiệm, được sự hướng dẫn và giúp đỡ tận tình của
thầy cô giáo, tôi nghiên cứu và phân tích về Chiến lược kinh doanh của Công ty
‐11‐
Mai Động để đưa ra những nhận xét, đánh giá về Chiến lược kinh doanh của Công
ty có phù hợp hay không, điểm mạnh và điểm yếu của Chiến lược mà Công ty
đang áp dụng qua việc dùng mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược trong
khoa học Quản trị chiến lược. Sau đó, tôi mạnh dạn đưa ra những ý kiến đề xuất để
hoàn thiện Chiến lược kinh doanh của Công ty Mai Động trong giai đoạn từ
nay
đến năm 2015.
4. Giới thiệu bố cục của đồ án
Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ
lục kèm theo, nội dung của Đồ án này bao gồm 7 chương, cụ thể:
Tên đề tài
Lời cảm ơn
Tóm tắt nội dung
Bố cục đồ án
Chương 1: Mục đích nghiên cứu
Chương 2: Tổng quan lý thuyết
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

gồm các hành động liên tục: soát xét môi trường (cả bên trong lẫn bên ngoài); xây
dựng chiến lược; thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược. Do đó,
nghiên cứu chiến lược nhấn mạnh vào việc theo dõi và đánh giá các cơ hội và đe
dọa bên ngoài trong bối cảnh của các sức mạnh và điểm yếu bên trong’’. (Lê Thế
Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải, 2009, P.11)
2. Nhi
ệm vụ của Quản trị chiến lược (Phụ lục 1)
3. Công cụ cơ bản sử dụng để nghiên cứu Quản trị chiến lược (Phụ lục 2)
3.1- Mô hình Delta Project
3.2- Bản đồ chiến lược
4. Các công cụ hỗ trợ khác (Phụ lục 3)
4.1- Mô hình PEST để phân tích môi trường vĩ mô
4.2- Phân tích môi trường ngành - Mô hình PORTER
4.3- Phân tích môi trường bên trong
Mục đích của việc phân tích này để thấy được các tiềm n
ăng của doanh
nghiệp nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững và đồng thời qua đó cũng nhìn
nhận được những trở ngại trong việc quá trình duy trì những lợi thế cạnh tranh. Lợi
thế cạnh tranh là các yếu tố về: nguồn lực, năng lực và khả năng của công ty.
‐13‐
4.4- Khảo sát thực tế thông qua tài liệu thứ cấp và sơ cấp.
Để có những số liệu và căn cứ cụ thể đối với doanh nghiệp tôi nghiên cứu,
nhất thiết phải có sự khảo sát qua tài liệu thứ cấp và sơ cấp để qua đó xem xét,
phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại và đề xuất hoàn thiện chiến
lược kinh doanh trong giai đoạn 2010 – 2015.
hình: mô hình PEST, mô hình 5 thế lực cạnh tranh của PORTER, mô hình SWOT
… sẽ là những công cụ hỗ trợ để tôi có thể hoàn thiện Đồ án này.
1. Giới thiệu sơ đồ nghiên cứu

Trên cơ sở kiến thức được học về môn Quản trị chiến lược, trong đó tập
trung nghiên cứu mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lược và các mô hình hỗ trợ

khác như đã trình bày, tôi tiến hành xem xét, nghiên cứu, phân tích thực trạng
chiến lược kinh doanh của Công ty Mai Động và đưa ra những ý kiến đề xuất giai
đoạn năm 2010 – 2015.
2. Phương pháp nghiên cứu
Trên cơ sở thu thập số liệu sẽ tiến hành phân tích dữ liệu theo các tiêu chí
của hai công cụ cơ bản về Quản trị chiến lược là: Mô hình Delta Project và Bản đồ
chiến lược. Sử dụng mô
hình Delta
Project và Bản
đồ chiến lược để
xem xét thực
trạng Chiến
lược kinh doanh
của Công ty
TNHH Mai
Động


Kết
luận

‐15‐
3. Quy trình nghiên cứu
3.1- Xác định và lên danh mục các dữ liệu cần nghiên cứu từ các Báo cáo
Để có những căn cứ thực tế, việc xem xét xác định và đưa ra được các danh
mục tài liệu làm cơ sở đánh giá chiến lược kinh doanh của Công ty Mai Động theo
các chỉ tiêu của Mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược là bước đầu tiên quan
trọng khi tôi thực hiện Đồ án này.
3.2- Triển khai thu thập tài liệu( Phụ lục 4)
3.2.1- Tài liệu thứ cấp
3.2.2- Tài liệu sơ cấp
3.3- Phân tích tài liệu thu thập
3.3.1- Áp dụng mô hình PEST để phân tích môi trường vĩ mô
3.3.2- Sử dụng mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M.PORTER để phân tích môi
trường ngành cơ khí đúc luyện kim
3.3.3 Phân tích môi trường bên trong

94.500

1.050
245.000
4.252
2 Tổng lợi nhuận
Triệu đồng
1.074 3.154 956 12.350
3 Nộp NSNN
Triệu đồng
2.708 4.271 3.430 5.760
4 Đầu tư phát triển
Triệu đồng
7.200 6.540 4.650 45.000
5 Lao động bình quân
Người
356 400 320 540
6 Thu nhập bình quân
1.000đ/tháng
2.500 2.600 3.450 4.150
(Nguồn: P.Tài chính – Kế toán Công ty Mai Động )
2. Phân tích:
2.1- Định vị chiến lược kinh doanh hiện tại:
Công ty Mai Động là doanh nghiệp xác định hoạt động đa ngành, đa nghề và
đa lĩnh vực, sản phẩm đa dạng và hoạt động trên nhiều địa bàn khác nhau nên
Chiến lược kinh doanh của Công ty hiện tại là Sản phẩm tốt nhất.
2.2- Sứ mệnh – mục tiêu hiện tại của Công ty
Công ty Mai Động phấn đấu tr
ở thành một Công ty hàng đầu của Việt Nam
và khu vực về kinh doanh các sản phẩm ống và phụ kiện đường nước bằng gang

4 lần, và quan trọng là Việt Nam đã bước đầu thành công trong hội nhập kinh tế
quốc tế. Tuy nhiên vẫn còn những tồn tại, yếu kém cần phải khắc phục trong 10
năm tới.
Ba là, về văn hóa xã hội và nhân khẩu học: trình độ của người dân ngày
càng một nâng cao, có nguồn lao động trẻ được đào tạo bài bản.
‐18‐
Bốn là, về công nghệ: công nghệ đúc trên thế giới ngày càng hiện đại, từ
công nghệ đúc bán liên tục chuyển sang đúc ly tâm và hiện nay là phương pháp
đúc bằng mẫu xốp tự thiêu ( EPS ) đã đưa chất lượng sản phẩm ngày một cao, đáp
ứng yêu cầu của khách hàng.
Năm là, về môi trường quốc tế: cuộc khủng hoảng tài chính và suy thoái
kinh tế toàn cầu trong thời gian qua đã làm ảnh hưởng đến nề
n kinh tế Việt Nam
nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng, trong đó có Công ty Mai
Động.
2.4.2- Phân tích cấu trúc ngành:
* Sự cạnh tranh của đối thủ trong ngành: Trong lĩnh vực kinh doanh này,
ngoài Công ty Mai Động thì còn 1 số doanh nghiệp trong nước cũng đầu tư thiết bị
và công nghệ để sản xuất. Khu vực phía Bắc có Công ty Tân Long tại Hải Phòng,
trong những năm vừa qua đã đầu tư trên 200 tỷ đồng, bắt đầu sản xuất sản phẩm
đưa ra thị tr
ường nhưng do thị phần ít, bạn hàng truyền thống không nhiều và đặc
biệt quan trọng là Công ty Tân Long không đúc được các loại phụ kiện kèm theo
bằng gang cầu nên không đồng bộ sản phẩm nên doanh thu dự kiến bán không như
mong đợi và do đầu tư kéo dài nên hiệu quả kinh doanh không cao, bị thua lỗ nên
Bộ Xây dựng phải sáp nhập về Công ty Contrexim.
Khu vực Miền Trung và Miền Nam thì có Công ty Đài Việt nhưng chủ yếu
sản xuất các loạ
i phụ kiện, không có dây chuyền đúc ly tâm sản xuất ống gang cầu
nên chỉ đáp ứng một phần rất nhỏ nhu cầu thị trường phía Nam nên thị phần chiếm

2.5- Vị thế cạnh tranh:
Để xác định được vị thế cạnh tranh, tôi nghiên cứu và phân tích các mặt sau
đ
ây của Công ty để có thể đưa ra được những điểm mạnh, điểm yếu của Công ty,
đó là:
2.5.1- Về nhân sự:
Công ty hiện có trên 500 cán bộ công nhân viên, trong đó có đội ngũ kỹ sư
chuyên ngành cơ khí đúc luyện kim khoảng trên 100 người, có rất nhiều kinh
nghiệm thực tế, được đào tạo bài bản và thường xuyên được nâng cao chuyên môn
với những kiến thức mới được cập nhật. Số
công nhân kỹ thuật ở các vị trí trọng
yếu trong dây chuyền sản xuất được công ty cử đi đào tạo tại Cộng hòa liên bang
Đức và Trung Quốc nên nắm rất vững về chuyên môn, số cán bộ quản lý kinh tế có
chuyên môn khá tốt và có nhiều kinh nghiệm trong giải quyết phương án tài chính.
Đây là những điểm mạnh của một công ty chuyên ngành cơ khí đúc luyện kim.
Tuy nhiên, trong bộ máy lãnh đạo công ty, ngoài ông Chủ tịch – Tổng giám đốc và
‐20‐
Phó tổng giám đốc phụ trách kỹ thuật là có nhiều kinh nghiệm về chuyên ngành và
trưởng thành từ thực tế công ty với trên 30 năm công tác, số còn lại kinh nghiệm
chưa nhiều do tuổi đời còn trẻ và mới được bổ nhiệm. Đây là điểm yếu về bộ máy
lãnh đạo trong điều hành sản xuất hiện nay.
2.5.2- Về Tài chính:
Do thực hiện quyết định của Ủy ban nhân dân Thành phố Hà Nội về
việc
tiếp nhận các công ty làm ăn thua lỗ sáp nhập về nên Công ty phải gánh chịu một
hậu quả rất nặng nề về tài chính, với những khoản nợ ngân hàng và khách hàng lên
đến gần 100 tỷ đồng, lỗ lũy kế gần 20 tỷ đồng, nợ lương và nợ bảo hiểm xã hội
hàng tỷ đồng, thị trường không có và bị thu hẹp. Đây là một vấn đề rất khó khăn
cho Công ty,
đến nay vẫn chưa được Ủy ban nhân dân Thành phố Hà Nội xử lý các

(Nguồn: P.Tài chính – Kế toán Công ty Mai Động )
2.5.3- Về công nghệ:
Công ty đầu tư 2 dây chuyền sản xuất bằng công nghệ đúc ly tâm hiện đại
theo công nghệ của Đức với giá trị đầu tư trên 200 tỷ đồng. Sau khi đầu tư xong,
sản phẩm ống và phụ kiện ngành nước bằng gang cầu của Công ty đã chiếm ưu thế
trên thị trường trong nước và khu vực. Hiện nay, Công ty đang đầu tư
hoàn thiện
một nhà máy đúc bằng công nghệ mẫu xốp tự thiêu ( EPS ). Đây là công nghệ hiện
đại nhất hiện nay trên Thế giới về đúc luyện kim, cho ra đời các loại sản phẩm
‐21‐
bằng gang cầu với yêu cầu kỹ thuật phức tạp nhất. Đây là điểm mạnh của Công ty
so với các đối thủ cạnh tranh khác trong ngành.
2.5.4- Về Sản xuất:
Công ty ban hành các quy chế cho từng công đoạn sản xuất, từ giai đoạn
nhập vật tư đầu vào đến khi sản phẩm được giao cho khách hàng. Toàn bộ quy
trình sản xuất của Công ty đều tuân thủ và áp dụng hệ thống quả
n lý chất lượng
ISO 9001 – 2008 và được Tổ chức BSI của Vương quốc Anh cấp Giấy chứng nhận
công nhận. Đây là thế mạnh của Công ty, cho ra các sản phẩm đáp ứng đầy đủ yêu
cầu của khách hàng.
2.5.5- Về Marketing:
Do đặc thù là ngành sản xuất cơ khí đúc luyện kim nên công tác tiếp thị
quảng cáo sản phẩm không thực hiện thường xuyên trên các phương tiến thông tin
đại chúng. Công ty thường xuyên đăng tải thông tin về công ty, v
ề sản phẩm trên
các Tạp chí chuyên ngành và tổ chức các cuộc hội thảo, hội nghị khách hàng vào
cuối năm với các công ty cấp nước, cũng như tham gia là thành viên của các Hội
cấp thoát nước, Hiệp hội cơ khí và Câu lạc bộ doanh nghiệp Việt Nam Theo
quan điểm cá nhân, tôi thấy như vậy là phù hợp với tình hình hiện tại.
Quy trình triển khai sản xuất ống và phụ kiện bằng gang cầu của Công ty

bị
PX đúc ly tâm:
- Nấu luyện gang;
- Cầu hóa;
- Phân tích mẫu;
- Đúc SP trên dây chuyền ly tâm.
PX ủ ống và Phụ kiện:
- Phân loại SP sau đúc;
- Đưa sp đạt vào hệ
thống lò ủ.
PX Thử áp:
- Kiểm tra sp bằng hệ thống
thử áp lực;
- Đánh điểm và hàn các
khuyết tật nhỏ cho phép.
PX Hoàn thiện:
- Sơn bề mặt ống;
- Láng ximăng và đóng bó;
Vận chuyển
‐22‐
Hình 1- Quy trình sản xuất ống và phụ kiện ngành nước bằng gang cầu
( Nguồn: XN Thiết kế Công ty TNHH một thành viên Mai Động )
Căn cứ trên hình số 1 trên đây, ta có thể đánh giá những điểm mạnh và điểm
yếu để xác định vị thế cạnh tranh của Công ty.
Căn cứ mục 2.4 và 2.5 trên đây, có thể đưa ra mô hình SWOT như sau:
Cơ hội Thách thức
- Thị trường rộng lớn và tiềm năng kể
cả trong nước và khu vực, trong đó có
thị trường tại Lào, Campuchia.
- Khách hàng có nhu cầu ngày càng

đạo có kinh nghiệm
trong lĩnh vực đúc luyện kim còn yếu
do tuổi đời còn trẻ và mới được bổ
nhiệm nên còn hạn chế trong điều
hành, nhất là điều hành sản xuất.
Hình 2- Mô hình SWOT của Công ty TNHH một thành viên Mai Động
2.6- Chương trình hành động chiến lược của công ty
2.6.1- Hiệu quả hoạt động
Với chiến lược kinh doanh theo định vị chiến lược là sản phẩm tốt nhất nên
công ty tập trung áp dụng công nghệ và đầu tư máy móc thiết bị hiện đại nhất để
‐23‐
sản xuất sản phẩm đạt chất lượng tốt nhất theo yêu cầu của khách hàng và tiêu
chuẩn quốc tế, được xem xét ở 2 góc độ: chất lượng tốt nhất và giá cả cạnh tranh
với sản phẩm cùng loại trên thị trường. Công ty đã ban hành các quy định về quy
trình công nghệ sản xuất, từ tiêu chuẩn của từng chủng loại vật tư, kiểm tra chất
lượng vật tư
đầu vào đến các bước của quy trình công nghệ sản xuất đều được
giám sát nghiêm ngặt. Khi thực hiện Hợp đồng với khách hàng đều có các báo giá
kèm xác nhận của khách hàng hoặc đàm phán thống nhất các điều khoản của hợp
đồng về trách nhiệm của các bên liên quan. Căn cứ các dữ kiện này sẽ xem xét về
hiệu quả của từng đơn hàng, từng hợp đồng trước khi triển khai và có đánh giá, rút
kinh nghiệ
m sau khi hoàn thành.
2.6.2- Khách hàng mục tiêu
Với lợi thế sẵn có về thị trường, đặc biệt là toàn bộ thị trường tại nước bạn
Lào và dây chuyền thiết bị hiện đại nên định hướng về khách hàng mục tiêu được
công ty xác định rõ đối với khách hàng nước ngoài là Công ty cấp nước thủ đô
Viêngchăn và Công ty liên doanh Hadao, đối với thị trường trong nước là các công
ty cấp nước các tỉnh, thành phố trong cả nước. Đi
ều này qua xem xét Báo cáo tài

mạnh. Công ty đã góp vốn thành lập công ty liên doanh Hadao với Công ty cấp
nước Thủ đô Viêngchăn. Đây là chiến lược quan trọng để giữ vững và mở rộng thị
trường tiêu thụ sản phẩm tại nước bạn Lào.
Ba là, phát huy lợi thế các vị trí đất đai nằm trong nội thành để di chuyển ra
các cơ sở sản xuất của công ty ở ngoại thành ( huyện Đông Anh – TP Hà N
ội) theo
chủ trương của Thủ tướng và Ủy ban nhân dân Thành phố Hà Nội về chuyển mục
đích sử dụng đất của các cơ sở sản xuất từ nội thành ra ngoại thành, chuyển sang
góp vốn để kinh doanh xây dựng nhà ở bán cho các đối tượng có nhu cầu. Đồng
thời, khi chuyển đổi, Thành phố sẽ hỗ trợ 50% số tiền thu từ nộp tiền sử dụng đất
để công ty nâng c
ấp trang thiết bị cho cơ sở sản xuất. Đây là điều kiện để công ty
có thêm nguồn tài chính, bổ sung vốn cho việc đầu tư thiết bị công nghệ.
2.7.2- Định hướng khách hàng:
Tại phần khách hàng mục tiêu trong chương trình hành động chiến lược của
Công ty, do đặc thù ngành nghề nên đã xác định đối với 2 thị trường, thị trường
nước ngoài là Công ty cấp nước Viêngchăn và Công ty liên doanh Hadao, đối với
thị
trường trong nước là các công ty cấp nước các tỉnh, thành phố.
2.7.3- Định hướng Quy trình bên trong: Quy trình bên trong được hiểu là các quy
chế quy định ban hành nội bộ để tổ chức thực hiện và giám sát các hoạt động sản
xuất kinh doanh của Công ty, cụ thể:
‐25‐
Một là, các quy định về quản lý hoạt động: sản xuất của công ty diễn ra
thường xuyên, liên tục để tạo ra các sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng. Vì
vậy, Công ty ban hành các quy định, quy trình, gồm: nhập vật tư đầu vào, quy trình
xuất vật tư đưa vào sản xuất, quy trình luân chuyển bán thành phẩm giữa các công
đoạn sản xuất, quy trình nhập sản phẩm sau khi hoàn thiện và xuất bán hàng hóa,
quy trình thanh toán lương sản phẩm và lương khoán của b
ộ phận sản xuất trực