ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------------------

PHẠM THỊ THANH HẰNG

NGHIÊN CỨU ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC
VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI NGÂN
HÀNG TMCP TIÊN PHONG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội –2014


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------------------

PHẠM THỊ THANH HẰNG

NGHIÊN CỨU ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC
VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI NGÂN
HÀNG TMCP TIÊN PHONG
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. LÊ QUÂN


4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu. ..........................................................................5
5. Phƣơng pháp nghiên cứu. ........................................................................................5
6. Những đóng góp của luận văn. ...............................................................................6
7. Kết cấu của luận văn. ..............................................................................................6
CHƢƠNG 1: CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ KHUNG NĂNG LỰC VÀ SỬ DỤNG
KHUNG NĂNG LỰC ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ TRONG DOANH NGHIỆP ..............7
1.1. Một số khái niệm về cán bộ quản lý. ...................................................................7
1.1.1. Cán bộ quản lý. .................................................................................................7
1.1.2. Vai trò của cán bộ quản lý.................................................................................8
1.1.3. Cán bộ quản lý cấp cơ sở, cấp trung gian, cấp cao. ........................................11
1.1.4. Những yêu cầu mới về năng lực cán bộ quản lý. ............................................12
1.2. Khung năng lực của cán bộ quản lý. ..................................................................13
1.2.1. Khái niệm năng lực cán bộ quản lý. ................................................................13
1.2.2. Khái niệm khung năng lực. .............................................................................15
1.2.3. Cấu trúc khung năng lực. ................................................................................16
1.2.4. Ứng dụng của khung năng lực. .......................................................................16
1.3. Các mô hình đánh giá cán bộ quản lý bằng khung năng lực. ............................17
1.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến đánh giá cán bộ quản lý bằng khung năng lực ......22
1.4.1. Các yếu tố chủ quan. .......................................................................................22
1.4.2. Các yếu tố khách quan. ...................................................................................24


CHƢƠNG 2: ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ
QUẢN LÝ TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN TIÊN PHONG ..........26
2.1. Giới thiệu chung về Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Tiên Phong....................26
2.1.1. Quá trình phát triển và cơ cấu tổ chức hoạt động của Ngân hàng thƣơng mại
cổ phần Tiên Phong. ..................................................................................................26
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động. ........................................................................................28
2.1.3. Đội ngũ lao động của ngân hàng. ....................................................................30
2.1.4. Khái quát tình hình hoạt động của Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Tiên

bộ. .............................................................................................................................58
3.2.3.

Xây dựng bộ chỉ số KPIs (Key Performance Indicators) làm cơ sở đánh giá

cán bộ của ngân hàng thƣơng mại. ............................................................................61
3.2.4. Lựa chọn chu kỳ đánh giá phù hợp. ...............................................................62
3.2.5. Gắn quy hoạch, đào tạo và phát triển cán bộ với đánh giá cán bộ của doanh
nghiệp thƣơng mại.....................................................................................................63
3.2.6. Xây dựng lộ trình công danh phục vụ đánh giá cán bộ...................................64
3.2.7. Tăng cƣờng sử dụng kết quả đánh giá trong đãi ngộ tài chính. ......................65
3.2.8. Nâng cao nhận thức và năng lực đánh giá của cán bộ quản lý và lãnh đạo
doanh nghiệp. ............................................................................................................66
KẾT LUẬN ...............................................................................................................67
TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................68
DANH MỤC PHỤ LỤC


DANH MỤC NHỮNG TỪ VIẾT TẮT

STT

Từ viết tắt

Nguyên nghĩa

1

CBQL


Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Tiên Phong

i


DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG
Bảng 1.1. Ví dụ về phƣơng pháp thang điểm ...........................................................19
Bảng 2.1. Bảng kết quả hoạt động của ngân hàng năm 2010-2011 ..........................32
Bảng 2.2. Khung năng lực của trƣởng phòng Marketing..........................................33
Bảng 2.3. Khung năng lực đối với CBQL tại TPBank .............................................37
Bảng 2.4. Khung năng lực của Giám đốc chi nhánh .................................................48
Bảng 2.5. Tổng hợp phiếu điều tra ............................................................................51
Bảng 2.6. Tổng hợp khoảng cách năng lực GĐCN theo khung chuẩn so với đánh giá
360 độ ........................................................................................................................52
Bảng 3.1. Phẩm chất cần có đối với cán bộ quản lý của các NHTM ........................59
Bảng 3.2. Kỹ năng cần có đối với cán bộ quản lý của các NHTM ...........................60
Bảng 3.3. Kiến thức cần có đối với cán bộ quản lý của các NHTM .........................61
Bảng 3.4. Lựa chọn chu kỳ đánh giá cán bộ của NHTM ..........................................62

ii


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 2.1. Sơ đồ bộ máy tác nghiệp, quản lý TPBank ...............................................28
Hình 2.2. Tổng tài sản của TPBank từ Q1/2010 đến Q3/2011 .................................31
Hình 2.3. Mô hình đánh giá Giám đốc chi nhánh. ....................................................49
Hình 3.1. Đề xuất lộ trình công danh tại TPBank .....................................................64

iii



1


này còn bộc lộ nhiều hạn chế bởi những khó khăn trong việc xây dựng và ứng dụng
khung năng lực vào hoạt động quản trị nhân sự nói riêng và hoạt động quản trị
doanh nghiệp nói chung.
Khung năng lực là một phƣơng pháp quản lý nhân sự tổng hợp nhằm ứng
dụng cho rất nhiều các hoạt động quản lý nhân sự. Bởi nó chuyền tải cách nhìn
thống nhất về công việc, là công cụ cho phép các nhà quản lý và các chuyên gia tƣ
vấn về quản lý nguồn nhân lực có khung tham chiếu chung với kiến thức, kỹ năng,
thái độ, để thực hiện có hiệu quả các hoạt động liên quan đến quản lý, dự báo đối
với nhân lực cũng nhƣ các hoạt động tạo nguồn, tuyển dụng, sử dụng nhân viên và
quản lý doanh nghiệp, phát triển nguồn nhân lực, quản lý hiệu suất lao động. Khung
năng lực cho phép đánh giá mức độ phù hợp giữa việc làm và ngƣời làm việc. Với
hệ thống ngôn ngữ này, một mặt có thể xác định những năng lực cần có để đảm
trách một ví trí làm việc, một công việc hay nghề nghiệp; mặt khác, có thể đánh giá
năng lực thực sự cần có để đảm trách một vị trí của một cá nhân. Khung năng lực là
công cụ hữu hiệu để quản lý hầu hết các lĩnh vực nguồn nhân lực. Vì vậy, việc
nghiên cứu ứng dụng khung năng lực vào đánh giá CBQL tại một doanh nghiệp
thuộc ngành kinh doanh dịch vụ nhƣ ngân hàng đƣợc tác giả quan tâm.
Đƣợc thành lập năm 2008, Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Tiên Phong
(TPBank) là một ngân hàng trẻ và năng động, đƣợc kế thừa những thế mạnh về
công nghệ hiện đại, kinh nghiệm thị trƣờng cùng tiềm lực tài chính của các cổ đông
chiến lƣợc lớn. Hiện nay, TPBank mong muốn trở thành ngân hàng điện tử hàng
đầu Việt Nam bằng phong cách và chất lƣợng dịch vụ. Với những thế mạnh về mặt
công nghệ, tài chính cùng đội ngũ CBQL trẻ, năng động, nhiệt huyết để đạt đƣợc
mục tiêu đề ra TPBank không ngừng đầu tƣ cho phát triển yếu tố con ngƣời đặc biệt
đội ngũ quản lý. Thế nhƣng để có thể thắng lợi trong môi trƣờng cạnh tranh khốc
liệt nhƣ hiện nay, thì chất lƣợng nguồn nhân lực là yếu tố mang tính chất quyết

tạp chí TCNN năm 2013 cũng đã trình bày về khái niệm khung năng lực và những
ứng dụng của khung năng lực trong quản lý và phát triển nguồn nhân lực.
Liên quan đến năng lực của đội ngũ quản lý trong doanh nghiệp, đã có nhiều công
trình nghiên cứu đƣợc công bố nhƣ:
- Tác giả Nguyễn Thị Nhung với đề tài “Nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ
quản lý trung, cao cấp tại Công ty Việt Hà” năm 2009. Đề tài tập trung khảo sát

3


năng lực hiện tại của đội ngũ cán CBQL cấp cao, cấp trung tại Công ty Việt Hà và
đƣa ra các giải pháp nâng cao năng lực của họ trong tổ chức.
- Tác giả Lê Thị Loan với đề tài: “Xác định kiến thức, kỹ năng cần thiết của
cán bộ quản lý cấp quận”. Nội dung đề tài đi sâu vào xác định mức độ kiến thức, kỹ
năng và thái độ của cán bộ cấp quận và một số giải pháp để nâng cao kiến thức, kỹ
năng và thái độ của đối tƣợng nghiên cứu. Do tính chất thời sự của vấn đề nghiên
cứu, nhiều nghiên cứu sinh, học viên cao học đã tiếp cận nghiên cứu, tìm hiểu về
nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp nhƣ luận án của tác giả Nguyễn Văn Hân:
“Nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý sản xuất kinh doanh nông nghiệp ở
Hà Bắc theo cơ chế thị trƣờng”.
Liên quan đến nội dung đánh giá CBQL cũng đã có một số công trình nghiên
cứu trong nƣớc và ngoài nƣớc nhƣ:
- Lê Quân (2008), Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lƣơng và đánh giá thành
tích, Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân. Cuốn sách đề cập đến lát cắt kỹ thuật trong
đánh giá thành tích nhân sự nói chung.
- Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dƣơng, Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb Thống
kê, 2005. Giáo trình đề cập đến các phƣơng pháp đánh giá nhân sự về mặt lý thuyết.
- Eugene Moncridf, Kevin Curran, “Appraising Management Performance:
The Bubble Management Approach” ( Đánh giá thành tích nhân sự), Nxb Industrial
Press, 2006. Cuốn sách đề cập đến một số nội dung và phƣơng pháp đánh giá nhân


Thƣơng mại cổ phần Tiên Phong và ứng dụng khung năng lực vào đánh giá CBQL
tại TPBank.
- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu thí điểm khung năng lực và ứng dụng khung
năng lực đánh giá chức danh GĐCN tại Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Tiên
Phong.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu.
Để đạt đƣợc mục tiêu nêu trên, trong luận văn có sử dụng kết hợp một số
phƣơng pháp sau đây:
- Phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu: Thu thập các sách, báo, tạp chí, bản mô
tả công việc, báo cáo thƣờng niên của TPBank, điều lệ TPBank, TPBank profile và
sử dụng công cụ internet.
- Phƣơng pháp quan sát: Thông qua quá trình thực tế tìm hiểu tại TPBank,
tác giả có quan sát quy trình tổ chức, hoạt động của các phòng ban.
- Phƣơng pháp phỏng vấn: Phƣơng pháp này đƣợc áp dụng trong quá trình

5


thực hiên luận văn thông qua việc phỏng vấn sâu CBQL cấp cao và chuyên gia cũng
nhƣ cán bộ nhân viên tại ngân hàng.
- Phƣơng pháp điều tra (sử dụng bảng hỏi): Bảng hỏi đƣợc thiết kế với nội
dung liên quan chủ yếu tới kiến thức, kỹ năng và thái độ của CBQL tại ngân hàng.
Số phiếu phát ra 61, kết quả tổng hợp đƣợc phân tích trong chƣơng 2 của luận văn.
- Phƣơng pháp phân tích, so sánh, tổng hợp: Các phƣơng pháp này đƣợc sử
dụng kết hợp, linh hoạt để có đƣợc kết quả sát thực nhất về cả mặt lý luận và thực
tiễn đang diễn ra tại TPBank, từ đó đƣa ra những biện pháp cải thiện tình hình trong
giai đoạn mới.
6. Những đóng góp của luận văn.
Luận văn đã góp phần đóng góp đƣợc những nội dung mới so với các đề tài trƣớc

nhân một người không thể làm được” [15, tr.50].
Cán bộ quản lý có những đặc điểm sau : (1) Chỉ đạo cả nhóm ; (2) Chịu
trách nhiệm về công việc chung ; (3) Sử dụng năng lực chuyên môn/kỹ thuật và
năng lực quản lý [6, tr.1]. Có thể hiểu cán bộ quản lý là ngƣời chịu trách nhiệm
quản lý một đơn vị/bộ phận trong tổ chức. Cán bộ quản lý chịu trách nhiệm tổ chức,
phân công, phối hợp hoạt động của các nhân viên nhằm đƣợc đạt mục tiêu của đơn
vị. Do đó ngƣời quản lý là ngƣời chỉ đạo, chịu trách nhiệm chung về kết quả hoạt
động của đơn vị, ngoài năng lực chuyên môn phải có năng lực quản lý.
Theo cách tiếp cận quá trình, cán bộ quản lý đƣợc hiểu những ngƣời hoạch định,
tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát hoạt động trong doanh nghiệp nhằm đạt đƣợc mục tiêu
chung.
Theo cách tiếp cận tác nghiệp, cán bộ quản lý là những ngƣời đảm nhận chức vụ
nhất định trong doanh nghiệp, điều khiển công việc của các bộ phận, cá nhân dƣới quyền
và chịu trách nhiệm trƣớc kết quả hoạt động của họ. Do vậy, cán bộ quản lý của doanh
nghiệp là chủ thể trong hệ thống quản lý và là ngƣời đƣa ra các quyết định trong doanh
nghiệp. Họ có thể là Giám đốc, Phó giám đốc, trƣởng phó các phòng ban, bộ phận.
Nhƣ vậy, cán bộ quản lý của doanh nghiệp bao gồm tất cả những cá nhân
thực hiện chức năng quản lý và hoạt động trong bộ máy quản lý của doanh nghiệp.

7


Theo vai trò với việc thực hiện chức năng quản lý, phân theo các cấp quản lý
trong doanh nghiệp, cán bộ quản lý đƣợc chia thành 3 cấp: cán bộ quản lý cấp cao,
cán bộ quản lý cấp trung, cán bộ quản lý cấp tác nghiệp hay còn gọi là cán bộ quản
lý cấp cơ sở. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả nghiên cứu chỉ đề cập
đến cán bộ quản lý cấp trung.
1.1.2. Vai trò của cán bộ quản lý.

CBQL với vị trí quan trọng của mình trong tổ chức, họ có nhiều vai trò khác

ngƣời sử dụng sản phẩm, dịch vụ của chính doanh nghiệp. Còn đối với các
nhà cung ứng thì họ đại diện cho Công ty trở thành khách hàng của các nhà
cung ứng.
- Vai trò cung cấp thông tin dịch vụ.

CBQL có vai trò là nhà cung cấp thông tin dịch vụ, đối với lãnh đạo cấp trên họ
báo cáo kết quả, tình hình thực hiện nhiệm vụ đƣợc giao; đối với nhân viên dƣới
quyền, họ là ngƣời truyền tải những quan điểm, thông điệp của lãnh đạo cấp trên;
đối với các cơ quan, đối tác bên ngoài họ cung cấp thông tin về sản phẩm, dịch vụ
và nhu cầu của doanh nghiệp,...
- Vai trò là người tư vấn, người tham mưu.
CBQL có vai trò là ngƣời tƣ vấn, ngƣời tham mƣu. Họ không những thực hiện
chức năng quản lý, lãnh đạo của mình mà họ còn là những nhà tƣ vấn, tham mƣu
cho lãnh đạo cấp trên, đồng nghiệp và nhân viên dƣới quyền của mình nhằm giúp
họ đạt đƣợc kết quả tốt nhất trong công việc.
- Vai trò là người giám sát.
Ngoài những vai trò trên, thì một vai trò cũng rất quan trọng của cán bộ quản lý
là vai trò giám sát. Giám sát việc thực hiện chức năng nhiệm vụ của nhân viên dƣới
quyền, xem họ tiến hành công việc nhƣ thế nào? Tiến độ ra sao? Có gì vƣớng mắc
không? Từ đó có biện pháp hỗ trợ, giúp nhân viên dƣới quyền hoàn thành nhiệm vụ.
Với vai trò là ngƣời tham mƣu, tƣ vấn, giám sát, CBQL đã “làm dịch vụ” cho
nhân viên hoàn thành tốt công việc [6, tr.3].
Ngày nay, xu hƣớng về vai trò của CBQL cũng đang có sự thay đổi, nó đòi hỏi
đội ngũ này ngày càng phải chuyên nghiệp hơn để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao,
ngày càng phức tạp của môi trƣờng kinh doanh đang thay đổi hàng ngày, hàng giờ.
Vai trò đó đang thay đổi theo những xu hƣớng sau:
-

Đại diện của Công ty tiếp xúc với khách hàng.


nghiệm và sự thành công đã có của khách hàng, dựa trên thông tin phản hồi của
khách hàng, đội ngũ CBQL có những thay đổi để tăng thêm giá trị cho khách hàng.
Bên cạnh đó, CBQL phải tạo điều kiện động viên, khuyến khích cho nhân viên dƣới
quyền làm việc, quan tâm đến sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên. Có nhƣ vậy,
nhân viên mới cống hiến khả năng của mình cho doanh nghiệp, khách hàng mới
trung thành với doanh nghiệp.
Với những vai trò trên, yêu cầu đối với đội ngũ CBQL ngày càng cao. Họ
phải (1)hiểu về bản thân (điểm mạnh, điểm yếu, năng lực, kỹ năng,...); (2)hiểu
về nhân viên trong đơn vị; (3)hiểu về tổ chức nhƣ sản phẩm dịch vụ, mục tiêu kế
hoạch, hệ thống lƣơng thƣởng, tình trạng tài chính, các chính sách và quy trình
làm việc, cấu trúc quyền lực và hình thức tác động [6, tr.3]. Từ những yêu cầu

10


trên, họ phấn đấu trau dồi, phát triển bản thân để trở thành những ngƣời quản lý
chuyên nghiệp.
1.1.3. Cán bộ quản lý cấp cơ sở, cấp trung gian, cấp cao.
Trong doanh nghiệp, có nhiều cấp độ quản lý khác nhau. Phân theo cấp độ,
cán bộ quản lý của doanh nghiệp thƣơng mại đƣợc chia thành ba cấp :
Cán bộ quản lý cấp cao: Là những ngƣời chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ
doanh nghiệp. Họ là những ngƣời giữ chức vụ, vị trí hàng đầu trong tổ chức. Họ
đƣa ra các chỉ dẫn, phƣơng hƣớng mang tính chiến lƣợc trong sự cân nhắc nguồn
lực của tổ chức, cơ hội và nguy cơ từ môi trƣờng bên ngoài. Nhà quản trị cấp cao
cần có khả năng nhận thức, phán đoán để xử lý đƣợc lƣợng thông tin lớn từ môi
trƣờng bên trong và bên ngoài tổ chức. Các chức danh của nhà quản trị cấp cao
thƣờng là: Chủ tịch hoặc Phó Chủ tịch Hội đồng quản trị, Ủy viên Hội đồng quản
trị, Tổng Giám đốc hoặc Phó Tổng Giám đốc.
Cán bộ quản lý cấp trung: Là các nhà quản trị hoạt động ở dƣới các nhà quản
trị cấp cao nhƣng ở trên các nhà quản trị cấp cơ sở. Họ trực tiếp giám sát, kiểm tra

nhiệm và lợi ích của từng tổ chức.
Trƣớc những yêu cầu của nền kinh tế thị trƣờng và hội nhập quốc tế, cần
nhanh chóng hình thành đƣợc một đội ngũ CBQL doanh nghiệp hội đủ tài, đức.
Theo đó, đội ngũ CBQL doanh nghiệp phải có sự đổi mới cả về lƣợng và về chất,
cụ thể là :
- Nắm đƣợc chiến lƣợc phát triển kinh tế - xã hội quốc gia, hệ thống luật pháp,
chính sách của Nhà nƣớc.
- Có ý chí và có khả năng làm giàu cho tập thể, xã hội và cho bản thân; quyết
đoán, giám đổi mới và giám chịu trách nhiệm; có khả năng tự hoàn thiện, tự quản
lý, tự đánh giá kết quả công việc của bản thân, đánh giá con ngƣời mà mình quản lý.
- Có đạo đức kinh doanh và kinh doanh theo pháp luật.
- Có kiến thức chuyên môn sâu ở từng lĩnh vực, biết sử dụng và tập hợp các
cán bộ chuyên môn dƣới quyền một cách phù hợp, tạo điều kiện cho họ phát huy
khả năng chuyên môn cho nhiệm vụ chung.
- Phải có kiến thức về kinh tế thị trƣờng; nắm vững bản chất, cơ chế vận động
để ứng xử, lựa chọn trong kinh doanh. Luôn luôn so sánh doanh nghiệp với đối thủ

12


và các đối tác trên thị trƣờng. Sẵn sàng điều chỉnh chiến lƣợc kinh doanh, cách thức
quản lý để trụ vững trên thị trƣờng.
- Phải có kiến thức về khoa học quản lý hiện đại. Trong hoạt động quản lý
phải xuất phát từ thực tiễn sản xuất-kinh doanh, thực tế đời sống kinh tế-xã hội để
tìm lời giải, biến pháp cụ thể, thiết thực, khả thi.
- Có trình độ ngoại ngữ, khả năng sử dụng công nghệ thông tin phục vụ có
hiệu quả yêu cầu của công việc.
- Có kiến thức về luật pháp, hiểu biết về phong tục tập quán các nƣớc đối tác
nhằm sản xuất hàng hóa, dịch vụ và phƣơng thức bán hàng thích hợp, xóa bỏ sự
cách biệt, các rảo cản về văn hóa giữa các quốc gia.

của công việc giúp chúng ta có thể dễ dàng trong việc đánh giá năng lực hơn.
Với những lý lẽ trên, trong phạm vi nghiên cứu của luận văn, năng lực đƣợc
hiểu “là kỹ năng, kiến thức và thái độ” của một cá nhân để thực hiện một công việc
nhất định.
Năng lực = Kiến thức + Kỹ năng + Thái độ
Trong đó:
Kiến thức: Là những hiểu biết về một sự vật hoặc hiện tƣợng mà con ngƣời
có đƣợc thông qua trải nghiệm thực tế hoặc giáo dục.
Kỹ năng: là khả năng áp dụng tri thức khoa học vào thực tiễn để giải quyết
một công việc cụ thể nào đó.
Thái độ: Thái độ đối với một công việc đƣợc hiểu là quan điểm, suy nghĩ,
tình cảm, ứng xử của một ngƣời với công việc ngƣời ấy đang đảm nhận.
Mỗi năng lực sẽ bao gồm 5 cấp độ khác nhau biểu thị lần lƣợt các khả năng
làm chủ năng lực đó. Mỗi cấp độ năng lực sẽ biểu thị độ rộng và chiều sâu của kiến
thức và kỹ năng cấu thành nên năng lực đó. Các cấp độ đƣợc xác định theo cảm
nhận (đánh giá theo thái độ), tức là mang tính miêu tả hơn là tính định nghĩa. Các
cấp độ đƣợc sắp xếp lũy tiến, tức là một cấp độ cao hơn mặc nhiên sẽ bao gồm tất
cả các miêu tả của các cấp độ thấp hơn nó.
Cấp độ 1 (entry): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sơ khai. Nếu
đƣợc hƣớng dẫn thì cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng đƣợc năng lực trong một
số trƣờng hợp đơn giản.
Cấp độ 2 (basic): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ cơ bản. Nếu
đƣợc hƣớng dẫn thì cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng đƣợc năng lực trong

14


những trƣờng hợp có đôi chút khó khăn nhất định, nhƣng chủ yếu vẫn là những
trƣờng hợp thƣờng gặp.
Cấp độ 3 (inter): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ tƣơng đối vững

của vị trí làm việc).
1.2.3. Cấu trúc khung năng lực.
Để thiết lập một nền tảng hiệu quả cho hoạt động quản lý nhân sự nói chung
và nâng cao năng lực lãnh đạo quản lý nói riêng, mỗi vị trí quản lý hoặc lãnh đạo
cũng nhƣ nhân viên trong tổ chức sẽ có một khung năng lực. Các năng lực này có
thể chia làm hai nhóm :
- Năng lực cốt lõi (Core competencies) : Gồm các năng lực cần thiết cho tất cả các
vị trí cụ thể trong tổ chức, năng lực ra quyết định và giải quyết vấn đề...
- Năng lực theo vai trò (Role specific competencies) : Là các năng lực ứng
dụng cho các vị trí cụ thể trong tổ chức nhƣ năng lực lãnh đạo, năng lực tƣ duy
chiến lƣợc.
Trong thực tế triển khai, ngoài việc xác định hai nhóm năng lực ở trên, các
doanh nghiệp có thể bổ sung thêm một nhóm năng lực nữa là năng lực chuyên môn.
Năng lực chuyên môn (technical competencies): Là các kiến thức, kỹ năng và khả
năng chuyên môn gắn với lĩnh vực cụ thể có vai trò thiết yếu trong việc hoàn thành
các nhiệm vụ chuyên môn.
1.2.4. Ứng dụng của khung năng lực.
Khung năng lực là một phƣơng pháp quản lý nhân sự tổng hợp nhằm ứng
dụng cho rất nhiều các hoạt động quản lý nguồn nhân lực.
Khung năng lực có thể sử dụng làm cơ sở để tuyển dụng đội ngũ quản lý và
cán bộ có năng lực cũng nhƣ làm cơ sở quan trọng cho hoạt động xây dựng chƣơng
trình quy hoạch cán bộ lãnh đạo – quản lý. Các năng lực trong khung năng lực có
thể đƣợc sử dụng làm tiêu chuẩn đánh giá ứng viên. Khác với bộ tiêu chuẩn tuyển
dụng thông thƣờng, doanh nghiệp có thể ấn định một trong những năng lực cần thiết
phải đánh giá khi tuyển dụng và cấp độ tối thiểu mà một ứng viên khi đƣợc tuyển
chọn. Nhƣ vậy ngƣời tuyển dụng sẽ có một bức tranh toàn diện về các yêu cầu của
công việc. Nó giúp ngƣời tuyển dụng có thể phân biệt giữa các năng lực có thể đào
tạo và những năng lực rất khó phát triển và phải đáp ứng ngay khi tuyển. Khi đánh
giá ứng viên, kết hợp với công cụ phỏng vấn hoặc trung tâm đánh giá doanh nghiệp
có thể xác định đƣợc năng lực của ứng viên ở cấp độ nào ở các yêu cầu khác nhau.