ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ HƢỜNG

CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN PHẦN MỀM
QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP FAST

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2014


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ HƢỜNG

CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN PHẦN MỀM
QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP FAST
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. VŨ ANH DŨNG



1.2.1.

Các bƣớc xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh................................ 12

1.2.2.

Các yếu tố bên ngoài ảnh hƣởng đến việc xây dựng và lựa chọn

chiến lƣợc cạnh tranh của doanh nghiệp ................................................. 13
1.2.3.

Các yếu tố bên trong của doanh nghiệp ảnh hƣởng đến việc xây

dựng và lựa chọn chiến lƣợc cạnh tranh ................................................. 20
1.2.4.

Công cụ xác định và lựa chọn chiến lƣợc cạnh tranh ............... 26

1.2.5.

Các chiến lƣợc cạnh tranh tổng quát ......................................... 27

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN PHẦN MỀM QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP FAST . 31
2.1.

GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN PHẦN MỀM QUẢN LÝ

DOANH NGHIỆP FAST ............................................................................ 31


Phân tích chiến lƣợc của công ty .............................................. 51

CHƢƠNG 3: ĐỊNH HƢỚNG CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH VÀ MỘT SỐ
GIẢI PHÁP ĐỂ TRIỂN KHAI CÁC CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH CHO
CÔNG TY TỚI NĂM 2020 ............................................................................ 54
3.1.

ĐỊNH HƢỚNG CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH CHO FAST ...... 54

3.2.

MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ TRIỂN KHAI CÁC CHIẾN LƢỢC

CẠNH TRANH CHO CÔNG TY TỚI NĂM 2020 ................................... 59
3.2.1.

Sử dụng tốt các công cụ cạnh tranh .......................................... 59

3.2.2.

Thực hiện tốt công tác marketing ............................................. 60

3.2.3.

Quan tâm đến công tác nguồn nhân lực .................................... 61

KẾT LUẬN ..................................................................................................... 63
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................ 64


5

FAST

6

PM

Hệ thống phần mềm quản lý toàn diện
doanh nghiệp
Công ty cổ phần phần mềm quản lý doanh
nghiệp FAST
Phần mềm

7

TP.HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

8

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

9

UBND



Bảng 2.2

Tình hình tài chính của công ty FAST
(2011-2013)

50

ii


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
STT

Hình

Nội dung

Trang

1

Hình 1.1

Mô hình cạnh tranh của Micheal Porter

12

2



27


DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

STT

Biểu đồ

Nội dung

Trang

1

Biểu đồ 2.1

Biểu đồ về tăng trƣởng nhân sự qua các năm

47

2

Biểu đồ 2.2

Biểu đồ về kinh nghiệm của nhân viên năm
2013

47

Tham gia vào lĩnh vực phần mềm kế toán từ năm 1997, đến nay công ty
Cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp (FAST) đã tích lũy đƣợc nhiều kinh
nghiệm trong ngành này. Hiện nay công ty đang trên đà phát triển ổn định và
là một trong những đơn vị đi đầu trong việc đƣa ra các giải pháp phần mềm
cho Doanh nghiệp. Tuy nhiên, công ty phải đƣơng đầu với sự cạnh tranh
quyết liệt hơn không chỉ giữa các doanh nghiệp trong nƣớc mà còn cả các
doanh nghiệp nƣớc ngoài.
Do vậy, để giúp công ty Cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp
FAST phát triển bền vững, giữ đƣợc vị trí cạnh tranh lâu dài trên thƣơng

1


trƣờng, tác giả quyết định chọn đề tài: “Chiến lƣợc cạnh tranh cho Công ty Cổ
phần phần mềm quản lý doanh nghiệp FAST”.
2. Tình hình nghiên cứu
Hoạt động tìm hiểu và phân tích môi trƣờng cạnh tranh là một hoạt
động vô cùng cần thiết đối với tất cả các doanh nghiệp nói chung và các
doanh nghiệp phần mềm nói riêng. Trên thực tế, dù biết rằng hoạt động
phân tích và đƣa ra chiến lƣợc cạnh tranh cho công ty là cần thiết nhƣng tại
Việt Nam, đa số các doanh nghiệp phần mềm đều bỏ lỡ hoặc lơ là công tác
này.
Đề tài về chiến lƣợc cạnh tranh nói chung đã thu hút sự quan tâm của
nhiều ngƣời và do vậy đã có rất nhiều đề tài nghiên cứu. Tuy nhiên, mỗi tác
giả cũng nhƣ mỗi tài liệu lại có nội dung nghiên cứu. kết luận và những bài
học kinh nghiệm rút ra khác nhau. Ví dụ nhƣ đề tài “ Định hƣớng chiến lƣợc
cạnh tranh và một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Chi nhánh
Ngân hàng công thƣơng khu công nghiệp Biên Hòa đến năm 2010” năm 2004
của tác giả Mai Phƣơng đã chỉ ra rất rõ các yếu tố vi mô và vĩ mô tác động
nhƣ thế nào đối với việc hoạt động kinh doanh của công ty; tuy nhiên, đề tài

ty FAST đang đứng trong bối cảnh khó khăn chung của nền kinh tế và sự lớn
mạnh của các đối thủ cạnh tranh. Do vậy, khi chọn đề tài này tác giả mong
muốn đạt đƣợc các mục tiêu sau:
- Phân tích đƣợc những nhân tố ảnh hƣởng tới khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp; điểm mạnh, điểm yếu quan trọng bên trong công ty, đồng thời
xác định đƣợc các cơ hội, các đe dọa chủ yếu quyết định đến khả năng phát
triển và thành công của công ty trong tƣơng lai.
- Cách thức thực hiện chiến lƣợc của công ty trong thời gian hiện tại
còn điểm nào chƣa phù hợp.
- Cần có những điều chỉnh nhƣ thế nào trong thời gian tới.

3


Mục tiêu cuối cùng của đề tài là nhằm tạo cho công ty có một thế
mạnh vững chắc trên thị trƣờng, có điều kiện tận dụng tốt nhất các cơ hội
hiện có và ngày càng vƣơn xa hơn trong lĩnh vực phần mềm kế toán và
quản lý doanh nghiệp.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Khảo sát thực trạng của Công ty CP phần mềm quản lý doanh nghiệp
FAST, đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu, thị trƣờng hoạt động của
công ty.
Nghiên cứu khái quát về thị trƣờng phần mềm kế toán và quản lý doanh
nghiệp, các yếu tố cơ bản ảnh hƣởng tới thị trƣờng.
Nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh chính của công ty làm cơ sở và
thành lập ma trận SWOT.
Nghiên cứu những áp lực cạnh tranh mà công ty gặp phải khi thực hiện
chiến lƣợc cạnh tranh hiện tại.
Thời gian nghiên cứu : Từ năm 2010 tới năm 2013
5. Phƣơng pháp nghiên cứu

- Phƣơng pháp phân tích tài chính: dựa vào các báo cáo tài chính của
công ty để tính toán các tỷ số tài chính. Từ đó rút ra nhận xét về hiệu quả hoạt
động và sức mạnh tài chính của công ty.
- Mô hình 5 áp lực cạnh tranh
- Ma trận SWOT: dùng công cụ này để kết hợp các điểm mạnh, điểm
yếu bên trong công ty với các cơ hội, đe dọa bên ngoài.
6.

Những đóng góp của luận văn
- Xác định rõ điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của Công ty

trong môi trƣờng phần mềm kế toán.
- Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng tới việc xây dựng và lựa chọn chiến
lƣợc cạnh tranh của doanh nghiệp.

5


- Phân tích thực trạng cạnh tranh và chiến lƣợc cạnh tranh mà công ty
đang theo đuổi.
- Xác định mục tiêu phấn đấu cho Công ty FAST và chiến lƣợc mà
công ty nên thực hiện trong thời gian tới để giữ vững và cải thiện vị thế cạnh
tranh.
- Đƣa ra một số giải pháp nhằm triển khai các chiến lƣợc cạnh tranh cho
Công ty Cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp FAST.
7. Kết cấu của luận văn
Gồm 3 phần chính:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận của cạnh tranh và chiến lƣợc cạnh tranh cho
doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Thực trạng về chiến lƣợc cạnh tranh của Công ty Cổ phần

cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hƣớng cải
thiện sâu dẫn đến hệ quả giá có thể giảm đi [12].
Ngày nay, hầu hết các nƣớc trên thế giới đều thừa nhận cạnh tranh và
coi cạnh tranh vừa là môi trƣờng, vừa là động lực của sự phát triển kinh tế xã

7


hội. Trong kinh tế thị trƣờng, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp luôn
phải nỗ lực đáp ứng nhu cầu thị trƣờng thông qua các biện pháp nhƣ cải tiến
kỹ thuật, tạo ra nhiều giá trị gia tăng cho khách hàng,… vì doanh nghiệp nào
cũng muốn bán đƣợc nhiều hơn, thu lợi lớn hơn. Nhƣ vậy, cạnh tranh là quá
trình tất yếu, là động lực phát triển của nền kinh tế thị trƣờng. Cạnh tranh
trong nền kinh tế thị trƣờng là một cuộc đua không dứt, không bị gián đoạn về
thời gian, ngƣời tham gia vào cuộc đua này không đƣợc phép dừng lại, họ
luôn phải tiến về phía trƣớc để chiến thắng ngƣời đứng sau.
Cạnh tranh có thể đƣa lại lợi ích cho ngƣời này và thiệt hại cho ngƣời
khác nhƣng xét dƣới góc độ toàn xã hội, cạnh tranh luôn có tác động tích cực
vì sản phẩm tốt hơn, giá rẻ hơn, dịch vụ tốt hơn,… Cạnh tranh giúp cho thị
trƣờng hoạt động có hiệu quả nhờ phân bổ hợp lý các nguồn lực có hạn, đây
chính là động lực cho sự phát triển nền kinh tế. Tuy nhiên, cạnh tranh cũng có
những biểu hiện tiêu cực nhƣ cạnh tranh thiếu sự kiểm soát, không lành mạnh
dẫn đến phát triển sản xuất tràn lan, lộn xộn, tình trạng cá lớn nuốt cá bé,…
làm thiệt hại quyền lợi của ngƣời tiêu dùng.
Nhƣ vậy, cạnh tranh đƣợc hiểu và đƣợc khái quát một cách chung nhất
đó là cuộc ganh đua gay gắt giữa các chủ thể đang hoạt động trên thị trƣờng với
nhau, kinh doanh cùng một loại sản phẩm hoặc những sản phẩm tƣơng tự thay
thế lẫn nhau nhằm chiếm lĩnh thị phần, tăng doanh số và lợi nhuận. Các doanh
nghiệp cần nhận thức đúng đắn về cạnh tranh để một mặt chấp nhận cạnh tranh
theo khía cạnh tích cực để từ đó phát huy yếu tố nội lực nâng cao chất lƣợng

Như vậy, có thể hiểu một cách đơn giản năng lực cạnh tranh của một
doanh nghiệp chính là độ hấp dẫn của nó đối với khách hàng. Hay năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp là thực lực và lợi thế mà doanh nghiệp có thể
huy động để duy trì và cải thiện vị trí của nó so với các đối thủ cạnh tranh
trên thị trường một cách lâu dài nhằm thu được lợi ích ngày càng cao cho
doanh nghiệp của mình.

9


1.1.3. Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh chính là một bộ phận cấu thành tạo nên năng lực cạnh
tranh cho doanh nghiệp.
Đã có nhiều định nghĩa khác nhau về lợi thế cạnh tranh. Phần lớn họ đều
cho rằng lợi thế cạnh tranh là những thế mạnh đặc trƣng của doanh nghiệp
nhƣ vốn, công nghệ, lao động, kỹ năng sản xuất, uy tín, danh tiếng, sự trung
thành của khách hàng đối với nhãn hiệu, cung cách phục vụ, chất lƣợng sản
phẩm,… là cơ sở để công ty cạnh tranh với các đối thủ khác.
Theo M.Porter thì lợi thế cạnh tranh về cơ bản xuất phát từ giá trị mà
một xí nghiệp có thể tạo ra cho ngƣời mua và giá trị đó vƣợt quá phí tổn của
xí nghiệp. Lợi thế cạnh tranh có thể biểu hiện ở hai phƣơng diện hoặc là dƣới
dạng phí tổn thấp hoặc là tạo ra những khác biệt hóa [11].
Từ những nét cơ bản trên có thể đƣa ra một định nghĩa về lợi thế cạnh
tranh nhƣ sau: Lợi thế cạnh tranh là những ưu thế nổi bật, một khả năng riêng
có của một doanh nghiệp về một mặt nào đó có thể là sản phẩm, cung cách
phục vụ, khả năng sản xuất, danh tiếng, chất lượng dịch vụ,… khi đưa ra thị
trường được khách hàng chấp nhận trong tương quan so sánh với các đối thủ
cạnh tranh.
Trong môi trƣờng cạnh tranh gay gắt, doanh nghiệp nào có chiến lƣợc
phát triển các lợi thế cạnh tranh của mình và thực hiện hiệu quả chiến lƣợc đó

doanh cụ thể và đo lƣờng kết quả đó.
 Chiến lƣợc giúp cho doanh nghiệp cải thiện tình hình thông tin nội bộ
qua việc theo dõi, kiểm tra thực hiện chiến lƣợc.
Và trong nền kinh tế thị trƣờng, cạnh tranh tồn tại một cách tất yếu. Vì
vậy, việc xây dựng cho mình một chiến lƣợc cạnh tranh là rất cần thiết đối với
một doanh nghiệp. Có một chiến lƣợc cạnh tranh tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp
tăng thế lực và giành đƣợc lợi thế cạnh tranh.

11


Theo M.Porter, chiến lƣợc cạnh tranh là sự kết hợp của các kết quả cuối
cùng (mục tiêu) mà doanh nghiệp đang tìm kiếm và các phƣơng tiện (các
chính sách) nhờ đó doanh nghiệp cố gắng đạt tới mục tiêu trên nhằm nâng cao
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nhƣ vậy, chiến lƣợc cạnh tranh của
doanh nghiệp là sự kết hợp của 2 yếu tố then chốt là mục tiêu và phƣơng tiện
để đạt đƣợc mục tiêu đó. Trong đó mục tiêu là yếu tố trọng tâm mà các chính
sách hoạt động của từng bộ phận then chốt chính là phƣơng tiện mà doanh
nghiệp đang cố gắng theo đuổi để đạt đƣợc mục tiêu. Các chính sách phải
đƣợc xây dựng trên cơ sở những mục tiêu và mục tiêu phải đƣợc thực hiện
thông qua việc thực hiện chính sách.
1.2.1. Các bƣớc xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh
Để xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh, thông thƣờng các doanh nghiệp
thƣờng tiến hành các bƣớc sau:
1.2.1.1. Nhận ra chiến lƣợc hiện tại
Chúng ta cần phải xem xét và nhận biết lĩnh vực mà doanh nghiệp đang
hoạt động và doanh nghiệp đang theo đuổi chiến lƣợc cạnh tranh gì. Với việc
nhận ra một cách khéo léo chiến lƣợc đang kết hợp hiện nay của doanh
nghiệp cho chúng ta biết những giả thiết mà các nhà quản trị đƣa ra phản ánh
trung thực về thực trạng của ngành doanh nghiệp đang hoạt động, có phản ánh

chiến lƣợc cạnh tranh của doanh nghiệp
1.2.2.1. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
Trong nền kinh tế thị trƣờng, bất kỳ doanh nghiệp nào hoạt động trên thị
trƣờng cũng phải chịu một áp lực cạnh tranh nhất định, mà hiện trạng cuộc
cạnh tranh phụ thuộc vào 5 lực lƣợng cạnh tranh cơ bản, đƣợc biểu diễn bởi
mô hình sau:

13


Các đối thủ
tiềm năng
Nguy cơ đe dọa từ những
ngƣời mới vào cuộc
Ngƣời
cung ứng

Quyền lực
thƣơng
lƣợng
của ngƣời
cung ứng

Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành
Cuộc cạnh tranh
giữa các đối thủ

Sức ép giá cả
của ngƣời



Khác biệt hóa sản phẩm



Đổi mới công nghệ, đổi mới hệ thống phân phối



Phát triển các dịch vụ bổ sung
14


Ngoài ra, có thể lựa chọn địa điểm thích hợp nhằm khai thác hỗ trợ của
Chính phủ và lựa chọn đúng thị trƣờng nguyên liệu, thị trƣờng sản phẩm.
 Quyền thƣơng lƣợng của ngƣời cung ứng
Ngƣời cung ứng có thể chi phối đến doanh nghiệp là do sự thống trị hoặc
khả năng độc quyền của một số ít nhà cung ứng. Nhà cung ứng có thể đe dọa
tới nhà sản xuất do tầm quan trọng của sản phẩm đƣợc cung ứng, do đặc tính
khác biệt hóa cao độ của ngƣời cung ứng với ngƣời sản xuất, do sự thay đổi
chi phí của sản phẩm mà nhà sản xuất phải chấp nhận và tiến hành, do liên kết
của những ngƣời cung ứng gây ra…
 Quyền thƣơng lƣợng của ngƣời mua
Ngƣời mua có quyền thƣơng lƣợng với doanh nghiệp (ngƣời bán) thông
qua sức ép giảm giá, giảm khối lƣợng hàng mua từ doanh nghiệp hoặc đƣa ra
yêu cầu chất lƣợng phải tốt hơn với cùng mức giá…
Các nhân tố tạo nên quyền lực thƣơng lƣợng của ngƣời mua gồm: khối
lƣợng mua lớn, sự đe dọa của quá trình liên kết những ngƣời mua khi tiến
hành thƣơng lƣợng với doanh nghiệp, do sự tập trung lớn của ngƣời bán đối

cạnh tranh có chiến lƣợc đa dạng…
Có một điều kiện thuận lợi và cũng là bất lợi cho các đối thủ trong cùng
ngành là khả năng nắm bắt kịp thời những thay đổi, cải tiến trong sản xuất –
kinh doanh, hoặc các thông tin về thị trƣờng. Các doanh nghiệp sẽ có khả
năng cạnh tranh cao nếu có sự nhạy bén, kịp thời và ngƣợc lại có thể mất lợi
thế cạnh tranh bất cứ lúc nào họ tỏ ra thiếu thận trọng và nhạy bén.
Sức ép cạnh tranh đối với các doanh nghiệp làm cho giá cả các yếu tố
đầu ra và những yếu tố đầu vào biến động theo các xu hƣớng khác nhau. Tình
hình này đòi hỏi doanh nghiệp phải linh hoạt điều chỉnh các hoạt động của
mình nhằm giảm thách thức, tăng thời cơ giành thắng lợi trong cạnh tranh.
Muốn vậy doanh nghiệp cần phải nhanh chóng chiếm lĩnh thị trƣờng, đƣa ra
thị trƣờng những sản phẩm mới chất lƣợng cao, mẫu mã và giá cả phù hợp.

16


1.2.2.2. Các yếu tố khách quan
a. Môi trƣờng kinh tế quốc dân
Nhóm yếu tố kinh tế
- Tốc độ tăng trƣởng cao luôn tạo điều kiện cho các doanh nghiệp hoạt
động trên các lĩnh vực cạnh tranh gay gắt hơn.
- Lãi suất ngân hàng cũng ảnh hƣởng tới khả năng cạnh tranh của các
doanh nghiệp. Khi các doanh nghiệp vay vốn ngân hàng với lãi suất cao sẽ
làm cho giá thành sản phẩm tăng lên từ đó giá tăng lên, do đó khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp giảm so với các đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là đối với
những đối thủ có tiềm năng về vốn.
Yếu tố chính trị, pháp luật
Chính trị và pháp luật là cơ sở nền tảng cho các hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp. Chính trị ổn đinh, pháp luật rõ ràng sẽ tạo
điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp khi tham gia cạnh tranh và cạnh