BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING

---------------

PHẠM THỊ NGỌC VÂN

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN
TƯ VẤN THIẾT KẾ CẢNG - KỸ THUẬT BIỂN

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2015


BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING

---------------

PHẠM THỊ NGỌC VÂN

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN
TƯ VẤN THIẾT KẾ CẢNG - KỸ THUẬT BIỂN

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã số chuyên ngành : 60340102


tận tình hướng dẫn, truyền đạt kiến thức, kinh nghiệm để hỗ trợ tác giả trong suốt thời
gian thực hiện nghiên cứu này.
Đồng thời xin gửi lời cảm ơn đến các anh chị lớp cao học khóa hai Trường Đại
học Tài Chính – Marketing đã hỗ trợ trong suốt quá trình học tập và thực hiện đề tài,
các anh/chị đáp viên đã nhiệt tình tham gia trả lời câu hỏi khảo sát giúp tác giả hoàn
thành luận văn tốt nghiệp này.
Trong quá trình thực hiện, mặc dù đã trao đổi, tiếp thu các ý kiến đóng góp
của Quý thầy cô và bạn bè, tham khảo nhiều tài liệu và hết sức cố gắng để hoàn
thiện luận văn, song không thể tránh khỏi sai sót. Rất mong nhận được những thông tin
đóng góp, phản hồi từ quý thầy cô và bạn đọc.
Xin chân thành cám ơn.
Thành Phố Hồ Chí Minh, năm 2015
Tác giả

Phạm Thị Ngọc Vân


DANH MỤC HÌNH

Trang
Hình 1.1: Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter…………………...……8
Hình 1.2: Mô hình Kim cương của M. Porter……………………………………….16
Hình 2.1: Doanh thu - Lợi nhuận từ năm 2010 — 2014…………………………… 30


DANH MỤC BẢNG
Trang
Bảng 1.1: Mô tả ma trận đánh giá năng lực nội bộ của doanh nghiệp ................................ 18
Bảng 1.2: Mô phỏng Ma trận cạnh tranh của 3 công ty: A,B,C .......................................... 20
Bảng 1.3: Đề xuất thang đo NLCT của công ty tư vấn thiết kế ......................................... 22

1
3

T
1
3

T
1
3

MỤC LỤC
T
1
3

T
1
3

MỞ ĐẦU ........................................................................................................................... 1
T
1
3

T
1
3

1. LÝ DO LỰA CHỌN ĐỀ TÀI VÀ TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI .............................1

T
1
3

4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .........................................................................................2
T
1
3

T
1
3

5. Ý NGHĨA LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA LUẬN VĂN ............................................3
T
1
3

T
1
3

6. BỐ CỤC CỦA LUẬN VĂN ..................................................................................................3
T
1
3

T
1
3

3

T
1
3

1.1.2 Năng lực cạnh tranh .......................................................................................................6
T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

1.1.3 Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ....................................7
T
1
3

T
1

3

NGHIỆP ........................................................................................................................................16
T
1
3

1.2.1 Mô hình Kim cương của M. Porter ..............................................................................16
T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

1.2.2 Phương pháp ma trận cạnh tranh của Thompson – Strickland ..................................17
T
1
3

T

1
3

T
1
3

T
1
3

NGHIỆP SẢN XUẤT KINH DOANH ....................................................................................21
T
1
3


1.3.1 Chọn lựa các nhân tố cấu thành năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp tư vấn
T
1
3

T
1
3

T
1
3



T
1
3

T
1
3

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
T
1
3

CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN THIẾT KẾ CẢNG – KỸ THUẬT BIỂN ..................... 25
T
1
3

2.1 GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN THIẾT KẾ CẢNG – KỸ THUẬT
T
1
3

T
1
3

T
1

1
3

T
1
3

T
1
3

2.2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY PORTCOAST.........29
T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

2.2.1 Năng lực tài chính ..........................................................................................................29
T

3

2.2.3 Năng lực quản lý điều hành...........................................................................................43
T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

2.2.4 Tiềm lực uy tín, thương hiệu .........................................................................................35
T
1
3

T
1
3

T
1

3

T
1
3

T
1
3

2.2.7 Năng lực đầu tư nghiên cứu và phát triển ...................................................................37
T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

2.2.8 Năng lực hợp tác trong nước và quốc tế ......................................................................38
T
1

1
3

T
1
3

T
1
3

2.3.2 Môi trường kinh tế .........................................................................................................40
T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

2.3.3 Môi trường văn hóa - xã hội..........................................................................................41
T

3

2.3.5 Môi trường cạnh tranh trong ngành..............................................................................43
T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3


2.3.6 Áp lực từ các đối thủ tiềm ẩn ........................................................................................45
T
1
3

T
1
3

T

KINH DOANH CHÍNH..............................................................................................................51
T
1
3

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG
T
1
3

TY CỔ PHẦN TƯ VẤN THIẾT KẾ CẢNG KỸ THUẬT BIỂN (PORTCOAST) ......... 54
T
1
3

3.1 CÁC TIỀN ĐỀ ĐỂ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP..................................................................54
T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1

3

Portcoast ...................................................................................................................................55
T
1
3

3.2 GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
T
1
3

T
1
3

T
1
3

PORTCOAST…………………………………………………………………… ............55
T
1
3

3.2.1 Giải pháp để công ty Portcoast phải duy trì bằng được vị trí dẫn đầu ở các
T
1
3


3.2.3 Giải pháp để công ty Portcoast vượt qua 2 đối thủ so kè ở các năng lực .................60
T
1
3

T
1
3

3.2.4 Giải pháp để công ty Portcoast khắc phục hạn chế so với 2 đối thủ ở các năng
T
1
3

lực ..............................................................................................................................................61
T
1
3

KẾT LUẬN ....................................................................................................................... 64
T
1
3

T
1
3

TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................... 65
PHỤ LỤC .......................................................................................................................... 66

1
3

CÔNG TY CP TVXD CẢNG – ĐƯỜNG THỦY (TEDI) .....................................................72
T
1
3


MỞ ĐẦU
1. LÝ DO LỰA CHỌN ĐỀ TÀI VÀ TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường, năng lực cạnh tranh của một doanh
nghiệp là nhân tố quyết định sự tồn tại, phát triển hay bứt phá của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh sẽ nắm được quyền chủ động trên thị trường.
Công ty cổ phần Tư vấn Thiết kế Cảng - Kỹ thuật Biển (Portcoast) là doanh
nghiệp hoạt động độc lập theo Luật Doanh nghiệp Việt Nam, được thành lập ngày
23/12/2004.
Đây là doanh nghiệp 100% vốn cổ phần, trụ sở đặt tại 92 Nam Kỳ Khởi Nghĩa,
Quận 1, Tp Hồ Chí Minh. Công ty có tiền thân là Xí nghiệp Tư vấn Thiết kế Cảng – Kỹ
thuật Biển và Phòng Thiết kế Cảng - Đường thủy trực thuộc Công ty Tư vấn thiết kế Giao
thông vận tải phía Nam - Tedi South (thuộc Bộ Giao thông Vận tải). Vốn điều lệ công ty
tính đến ngày 31/05/2012 khoảng 120,87 tỷ đồng, tương đương 5,8 triệu Đô la Mỹ.
Công ty hoạt động chủ yếu trên các lĩnh vực dịch vụ tư vấn gồm: Khảo sát và tư
vấn công trình Cảng - Kỹ thuật biển; công trình thủy công trong xưởng đóng tàu; khảo
sát mạng lưới giao thông vận tải thủy; khảo sát và tư vấn các hạng mục hạ tầng cơ sở
liên quan đến các công trình cảng - kỹ thuật biển, công trình thủy công trong xưởng
đóng tàu; tư vấn lập hồ sơ mời thầu, tư vấn giám sát, tư vấn kiểm định các công trình
chuyên ngành; xây dựng thực nghiệm các công trình giao thông vận tải; đo đạc bản đồ,
dịch vụ tư vấn hàng hải;
Công ty cổ phần Tư vấn Thiết kế Cảng – Kỹ thuật biển (Công ty) cũng đang

Luận văn sử dụng phương pháp chuyên gia và định tính trên cơ sở nghiên cứu
lý thuyết về cạnh tranh.
1. Phương pháp chuyên gia được thực hiện nhằm mục đích:
• Xác định các yếu tố năng lực cạnh tranh của một công ty Tư vấn thiết kế cảng
công trình biển.
• Xây dựng các bảng câu hỏi khảo sát
2. Nghiên cứu định tính được thực hiện trên cơ sở kết quả dữ liệu thu thập từ
phỏng vấn các chuyên gia, nhằm:
• Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh của các doanh nghiệp tư vấn thiết kế
hàng hải cùng lĩnh vực.
• Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Portcoast theo các tiêu chí được lựa
chọn bằng phương pháp chuyên gia.
Việc thu thập thông tin thứ cấp được lấy từ nguồn số liệu thống kê, số liệu lưu trữ
của Công ty Portcoast, các tài liệu sách báo được công bố và thông tin mạng.
Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập từ phỏng vấn trực tiếp các chuyên gia trong
ngành hàng hải theo bảng câu hỏi.
2


5. Ý NGHĨA LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA LUẬN VĂN
 Luận văn giúp nhà quản lý, điều hành Công ty Portcoast nhận diện được năng lực
cạnh tranh của mình, ứng dụng những giải pháp cụ thể mang tính khả thi, phù hợp
với tình hình thực tại của công ty vào việc thực hiện các chiến lược nhằm nâng cao
năng lực cạnh tranh trong giai đoạn hội nhập phát triển.
6. BỐ CỤC CỦA LUẬN VĂN
 Mở đầu
 Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh: Trong chương này trình bày
các khái niệm, các quan điểm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và các yếu tố
ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp.
 Chương 2: Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Tư

diễn ra trên các khía cạnh chất lượng, mẫu mã, giá cả sản phẩm, dịch vụ và thương
hiệu. Tuy nhiên, cạnh tranh không phải là lúc nào cũng đồng nghĩa với việc triệt hạ.
Hiện nay cạnh tranh và hợp tác đan xen nhau, nhưng xu thế chính là hợp tác.
Từ những phân tích trên, có thể khái quát: Cạnh tranh là sự ganh đua giữa các
chủ thể kinh tế để thoả mãn nhu cầu khách hàng mục tiêu, qua đó giành lấy những vị
thế tốt trên thị trường.
Cạnh tranh có tính hai mặt. Về mặt tích cực, cạnh tranh kích thích việc tìm cách
đổi mới sản phẩm, nâng cao chất lượng, cải tiến mẫu mã, giảm chi phí sản xuất, gia
tăng các dịch vụ, tăng cường thông tin và truyền thông,... để đáp ứng nhu cầu của
người tiêu dùng. Nhờ cạnh tranh, người tiêu dùng được hưởng những sản phẩm dịch
4


vụ tốt hơn với giá hợp lý hơn. Đối với các quốc gia, cạnh tranh giúp phân bố và sử
dụng hợp lý nguồn lực quốc gia. Thông qua cạnh tranh, các quốc gia sẽ khẳng định
được vị thế của mình trong cộng đồng quốc tế.
Về mặt tiêu cực, cạnh tranh có thể làm thay đổi cấu trúc xã hội về sở hữu, làm
phân hoá giàu nghèo, xã hội sẽ lãng phí nhiều tài nguyên. Những hiện tượng cạnh
tranh không lành mạnh sẽ làm tổn hại lợi ích chính đáng của người khác, làm băng
hoại đạo đức xã hội. Cạnh tranh sẽ làm cho một bộ phận loài người trở nên hiếu thắng
và “hiếu sát”, bất chấp nỗi đau của đồng loại. Trên thế giới có hàng ngàn doanh nghiệp
phá sản mỗi năm kéo theo đời sống của hàng triệu người đi vào khốn khó. Cạnh tranh
khốc liệt mang tính tiêu diệt chỉ dẫn đến một đại dương đỏ đầy máu khi lợi nhuận đang
cạn dần. Chính vì vậy, trong nền kinh tế cạnh tranh, cần có sự can thiệp của nhà nước
và sự điều chỉnh bởi đạo đức xã hội.
Trên thương trường luôn tồn tại cả cạnh tranh lành mạnh và cạnh tranh không lành
mạnh. Cạnh tranh không lành mạnh là bằng mọi cách tiêu diệt đối thủ để tạo vị thế độc
quyền cho mình, trong khi cạnh tranh lành mạnh là dùng cách phục vụ khách hàng tốt
nhất để khách hàng đến với doanh nghiệp, trung thành với doanh nghiệp. Cạnh tranh
không lành mạnh là hành động trái với đạo đức và luật pháp. Cạnh tranh lành mạnh là

Theo M. Porter, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với việc đạt được lợi ích lâu dài
của doanh nghiệp và khả năng bảo đảm thu nhập cho người lao động và chủ doanh
nghiệp. Năng lực cạnh tranh là khả năng sản xuất đúng sản phẩm, xác định đúng giá
cả, vào đúng thời điểm. Điều đó có nghĩa là đáp ứng nhu cầu khách hàng hiệu quả hơn
các doanh nghiệp khác. “Năng suất lao động là thước đo duy nhất về năng lực cạnh
tranh. Năng lực cạnh tranh là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các
lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, để tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối
thủ, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững”.
Theo Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD), “Năng lực cạnh tranh
được đồng nghĩa với năng suất lao động, là sức sản xuất cao trên cơ sở sử dụng hiệu
quả yếu tố sản xuất để phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh”.
Cho dù cách tiếp cận có khác nhau, nhưng các khái niệm trên đều chỉ ra nội hàm
của khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thực lực và lợi thế của doanh
nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
Các yếu tố năng lực cạnh tranh trước hết phải là công nghệ, tài chính, nhân lực, quản
trị, thương hiệu,… có so sánh với các đối thủ cạnh tranh hoạt động trên cùng lĩnh vực,
6


cùng một thị trường.
Trong điều kiện toàn cầu hoá kinh tế, năng lực cạnh tranh còn thể hiện ở khả năng
nắm bắt cơ hội bên ngoài. Thực tế chứng minh một số doanh nghiệp rất nhỏ, không có
thực lực bên trong yếu nhưng vẫn tồn tại và phát triển trong một thế giới cạnh tranh khốc
liệt.
Từ những góc tiếp cận trên, có thể hiểu: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, thu
hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất để phát triển bền vững. Đó là việc khai
thác, sử dụng nguồn lực và lợi thế để nắm bắt được cơ hội cạnh tranh hiệu quả với đối
thủ.


phụ thuộc vào: Số lượng các đối thủ cạnh tranh đông đúc, Tốc độ tăng trưởng của
ngành, Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao, Sự nghèo nàn về tính khác biệt của sản
phẩm và các chi phí chuyển đổi.
Áp lực từ các sản phẩm thay thế
U

8


Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng
cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh
có lãi. Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự canh tranh
trên thị trường. Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay là sản phẩm thay thế chỉ
mang tính tương đối.
Áp lực từ phía khách hàng
U

Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả để
có chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại nhau, dẫn
tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành. Áp lực từ khách hàng xuất phát từ việc số
lượng người mua là nhỏ, hoặc khi người mua mua một lượng lớn sản phẩm và tập
trung, hoặc khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán.
Áp lực của nhà cung ứng
U

Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hay
giảm chất lượng sản phẩm/ dịch vụ cung ứng. Do đó, nhà cung ứng có thể chèn ép lợi
nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong
giá thành sản xuất.
M.Porter cũng đã phân tích nguồn lực của công ty và phân nguồn lực thành 2 loại

lai có thể nhìn thấy được, khả năng quản lí tài chính, bao gồm khả năng thương
lượng, huy động vốn, tín dụng.
 Năng lực tổ chức, thể hiện ở: Sự thống nhất của các giá trị và sự rõ ràng về mục
tiêu, tôn chỉ trong tổ chức, sự nhất quán giữa tổ chức với chiến lược, khả năng
quản lí tổng quát, khả năng lãnh đạo của tổng giám đốc, khả năng điều phối
những chức năng cụ thể, hoặc những nhóm chức năng cụ thể, sự uyển chuyển,
linh động, của quản lí.
 Hồ sơ công ty, gồm: Khả năng của công ty trong việc hỗ trợ những thay đổi đã
lên kế hoạch ở tất cả các đơn vị kinh doanh về mặt tài chính cũng như những
mặt khác, khả năng của công ty trong việc hỗ trợ hoặc củng cố những điểm
mạnh của đơn vị kinh doanh.
Một số nhà kinh tế hiện nay bổ sung các chỉ tiêu sau:
1. Thương hiệu
2. Năng lực cạnh tranh về giá
10


3. Năng lực phát triển quan hệ
4. Dịch vụ khách hàng
1.1.3.1 Năng lực quản trị
Năng lực quản trị doanh nghiệp được coi là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp. Nó được thể hiện ở 3 khía cạnh cơ bản sau:
 Trình độ cán bộ quản lý: được thể hiện qua trình độ học vấn, kiến thức liên
quan tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp (từ pháp luật, thị trường,
ngành hàng,… đến kiến thức về xã hội, nhân văn).
 Tổ chức bộ máy: thể hiện ở việc sắp xếp và phân định chức năng, nhiệm vụ của
các bộ phận. Bộ máy gọn, nhẹ và hiệu quả bảo đảm việc ra quyết định nhanh
chóng, chính xác và giảm chi phí quản lý.
 Năng lực hoạch định: gồm các khía cạnh hoạch định chiến lược, hoạch định kế
hoạch, hoạch định tác nghiệp. Năng lực này có ý nghĩa quan trọng trong việc

sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, góp phần làm tăng doanh thu, tăng thị phần,
nâng cao vị thế của doanh nghiệp. Các khía cạnh của năng lực marketing là: năng lực
nghiên cứu thị trường để lựa chọn thị trường mục tiêu phù hợp, xây dựng chiến lược
sản phẩm, định giá, phát triển hệ thống phân phối, quảng bá thương hiệu và sản phẩm,
đề ra chính sách khuyến mãi.
1.1.3.6 Năng lực nghiên cứu và dự báo
Năng lực nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp được cấu thành từ các yếu
tố: nguồn nhân lực nghiên cứu, thiết bị nghiên cứu, tài chính cho hoạt động nghiên cứu
phát triển. Năng lực nghiên cứu và phát triển có vai trò quan trọng trong cải tiến công
nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, thay đổi mẫu mã, nâng cao năng suất, đa dạng
hoá sản phẩm, tiết giảm chi phí,… qua đó nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp.
1.1.3.7 Thương hiệu
Thương hiệu là chỗ đứng của doanh nghiệp trên thị trường, thể hiện qua thị phần,
uy tín thương hiệu, niềm tin, tình yêu của khách hàng. Người tiêu dùng thường lựa
chọn những sản phẩm mà theo họ là “số 1” (rẻ nhất, đẹp nhất, bền nhất, dịch vụ tốt
nhất,…). Những doanh nghiệp đứng đầu các tiêu thức đó sẽ có lợi thế cạnh tranh lớn.
Vị thế thương hiệu cạnh tranh được phân chia như sau:
12


 Vị thế người dẫn đầu: có thể là dẫn đầu về giá, công nghệ, đổi mới, chất lượng,
thị phần,…
 Vị thế người thách thức: những doanh nghiệp xác định mục tiêu cạnh tranh
trực tiếp với doanh nghiệp dẫn đầu nhằm tranh giành thị trường.
 Vị thế người theo sau: doanh nghiệp không thách thức doanh nghiệp dẫn đầu.
Thường tồn tại trong các ngành ít có cơ hội khác biệt hoá nhưng nhạy về giá.
Doanh nghiệp cố gắng mang cho khách hàng những lợi điểm về dịch vụ, tài
chính, chất lượng.
 Vị thế người lấp chỗ trống: Những doanh nghiệp theo đuổi vị thế này áp dụng

lịch sự, kính trọng khách hàng, khả năng giao tiếp. Sự cảm thông (Empathy), được đo
bằng mức độ nhân viên phục vụ dễ gần, quan tâm chú ý đến khách hàng, tạo cảm giác
yên tâm cho khách hàng. Sự hữu hình (Tangibility) là cơ sở vật chất, thiết bị, nhân
viên, tài liệu dùng cho thông tin liên lạc.

1.1.4 Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp
Có rất nhiều yếu tố bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp. Theo M. Porter, các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh được phân
thành 4 nhóm: thị trường; thể chế – chính sách; kết cấu hạ tầng; các ngành hỗ trợ.
1.1.4.1 Thị trường
Thị trường vừa là nơi doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm, tìm kiếm đầu vào. Thị
trường điều tiết hoạt động của doanh nghiệp, thông qua cung cầu, giá cả, lợi nhuận…
Doanh nghiệp căn cứ vào thị trường để định hướng chiến lược, xây dựng kế hoạch
kinh doanh. Sự ổn định của thị trường có ý nghĩa rất quan trọng đối với sức cạnh tranh
của doanh nghiệp. Để phát hiện và tận dụng các cơ hội thị trường, doanh nghiệp cần
phải có hệ thống nghiên cứu marketing mạnh. Cần có sự can thiệp của nhà nước thông
qua việc xây dựng và thực thi pháp luật, tạo lập môi trường thị trường cạnh tranh tích
cực và hiệu quả, chống gian lận thương mại, hạn chế độc quyền kinh doanh,… nhằm
hạn chế những biến động thị trường. Một thị trường cạnh tranh sẽ tạo sức ép đến quá
trình đổi mới quản lý, cải tiến sản xuất, ứng dụng khoa học – công nghệ, đổi mới và đa
dạng hoá sản phẩm,… tạo động lực cho doanh nghiệp vươn lên. Một thị trường như
thế sẽ tạo điều kiện thuận lợi để các doanh nghiệp nhập ngành, các doanh nghiệp có
điều kiện thuận lợi để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
1.1.4.2 Luật pháp và chính sách
Luật pháp và chính sách là tiền đề quan trọng cho mọi hoạt động của xã hội và
thị trường. Nội dung của thể chế, chính sách bao gồm các quy định pháp luật, các biện
pháp hạn chế hay khuyến khích đầu tư hay kinh doanh đối với hàng hoá, dịch vụ,
14


làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh. Vì vậy, doanh nghiệp rất cần duy trì mối quan hệ
15


hợp tác lâu dài với các ngành có liên quan nhằm tạo ra lợi thế tiềm tàng cho cạnh tranh.
Ngày nay, cùng với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt thì sự liên kết, hợp tác cũng phát
triển mạnh mẽ, sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các doanh nghiệp càng lớn trong một thế
giới phẳng.

1.2 PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH
NGHIỆP
Đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp cần phải xác định được các
yếu tố ảnh hưởng đến những lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp
hoạt động sản xuất kinh doanh ở những ngành, lĩnh vực khác nhau có các yếu tố ảnh
hưởng đến năng lực cạnh tranh khác nhau.
Để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, người ta thường sử dụng 3
phương pháp cơ bản là: mô hình “Kim cương” của M. Porter, Phương pháp ma trận
đánh giá năng lực cạnh tranh của Thompson – Strickland, phương pháp ma trận hình
ảnh cạnh tranh. Dưới đây là mô tả về các phương pháp nêu trên.

1.2.1 Mô hình Kim cương của M. Porter
Theo Porter, năng lực cạnh tranh của một quốc gia phụ thuộc vào khả năng sáng
tạo và sự năng động của các ngành trong quốc gia đó. Khi thế giới cạnh tranh mang
tính chất toàn cầu hoá thì nền tảng cạnh tranh sẽ chuyển dịch từ các lợi thế tuyệt đối
hay lợi thế so sánh mà tự nhiên ban cho sang những lợi thế cạnh tranh quốc gia được
tạo ra và duy trì vị thế cạnh tranh lâu dài của các doanh nghiệp trên thương trường
quốc tế.
Mô hình Kim cương của M. Porter đưa ra khuôn khổ phân tích để hiểu bản chất
và đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.