“KINH NGHIỆM VỀ TÁI CẤU TRÚC DOANH NGHIỆP
& TƯ VẤN TÁI CẤU TRÚC
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH 2012
PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG TRONG THỜI KHỦNG HOẢNG”
Ông Nguyễn Đình Nhơn
Cố vấn điều hành công ty Vinabull

1. Mở đầu
Kính thưa quý vị đại biểu, quý vị khách mời!
Kính thưa các nhà đầu tư, các doanh nhân cùng tất cả quý khán thính
giả tham dự Hội thảo với chủ đề: TÁI CẤU TRÚC DOANH NGHIỆP
Trước hết tôi xin gửi đến toàn thể quý vị lời chào thân ái, lời chúc sức


khỏe và thành công!
Trong thời gian gần đây, có thể nói cụm từ TÁI CẤU TRÚC doanh nghiệp xuất hiện trên
các phương tiện truyền thông với tần suất nhiều hơn bao giờ hết! Từ các bản tin tài chính
cho đến các diễn đàn, đâu đâu người ta cũng đề cập đến vấn đề được xem là nóng bỏng và
nhạy cảm hiện nay.
Vậy Tái cấu trúc doanh nghiệp là gì? Về bản chất đó chính là việc tiến hành thay đổi
doanh nghiệp một cách toàn diện, tự làm mới mình cho phù hợp với tình hình hiện tại để
nâng cao hiệu suất kinh doanh, nâng cao tính cạnh tranh để tồn tại và phát triển.
Có rất nhiều công thức kinh điển cho việc tái cấu trúc doanh nghiệp. Tuy nhiên về cơ bản,
công thức chỉ là cái nền tảng chung để các doanh nghiệp xem xét, tham khảo, còn việc áp
dụng công thức đó như thế nào thì tùy thuộc vào từng doanh nghiệp cụ thể. Những doanh
nghiệp khác nhau về loại hình kinh doanh(sản xuất hay dịch vụ), ngành nghề(chế biến
thuỷ sản hay xây dựng), về thị trường(trong nước hay ngoài nước, nông thôn hay thành
thị) sẽ có một công thức riêng cho phù hợp. Qui mô doanh nghiệp cũng là một vấn đề.
Những doanh nghiệp lớn sẽ có cách thức tái cấu trúc khác với doanh nghiệp vừa và nhỏ,
tùy thuộc vào năng lực nội tại về nguồn lực tài chính, nhân sự, thương hiệu, sản phẩm thị
trường mà có những quyết sách phù hợp.

Lúc này, các doanh nghiệp mới bắt đầu bộc lộ những yếu điểm của mình mà trong thời
bình chúng ta đã không nhận ra. Và giờ đây DN đứng trước sự lựa chọn buộc phải tái cấu
trúc hoặc là tử vong! . Và nếu như công ty nộp đơn xin phá sản thì có lẽ họ cũng không
cần đến các bài học về tái cấu trúc nữa.
Tính đến cuối năm 2011, ở Việt Nam có khoảng 622.977 doanh nghiệp. Trong đó, 79.014
công ty giải thể. Cụ thể, doanh nghiệp tư nhân là 2.082, công ty TNHH một thành viên là
16.748, công ty TNHH 2 thành viên trở lên là 18.826. Nhiều nhất là số công ty cổ phần


với 41.357. Riêng năm 2011, cả nước có 77.548 doanh nghiệp thành lập mới thì 7.611
đơn vị sớm dừng hoạt động.
Trước đó, ―Báo cáo môi trường kinh doanh 2012″ của Ngân hàng Thế giới cho thấy, năm
2011, Việt Nam giảm 8 bậc xuống vị trí 98 trong bảng xếp hạng 183 nền kinh tế. Còn
―Báo cáo năng lực cạnh tranh toàn cầu 2011-2012″ do Diễn đàn Kinh tế Thế giới công
bố, Việt Nam hiện ở vị trí 65 trên tổng số 142 quốc gia, rớt 6 bậc so với năm 2010.
Những con số nói lên sự khó khăn của tình hình thực tế mà các doanh nghiệp đang phải
đối mặt trong năm 2012. Tuy nhiên, điềm tĩnh, cẩn trọng là điều cần thiết cho các lãnh
đạo DN trong giai đoạn hiện nay.
Hãy bắt đầu từng chút một. Có một triết lý trong kinh doanh cũng như trong cuộc đời của
mỗi con người là ―Khi con cá mắc lưới, con cá càng quẫy mạnh thì nó càng bị dính chặt
hơn‖
Vì vậy, trước tình hình hiện nay, các DN cần có sự tỉnh táo mà theo cách nói cửa miệng
hiện nay của nhiều người là Bình tĩnh, Tự tin, Không được manh động. Nhưng cũng
không có nghĩa là không làm gì để tự cứu mình! Và tái cấu trúc là một quy luật tất yếu,
một hành động cấp thiết nếu như các doanh nghiệp muốn tồn tại và đủ sức vượt qua bão
tố.


3. Những bài học từ con tàu đắm Titanic


Sự thật trên được giữ kín tới tận bây giờ, sau gần 100 năm, và được tiết lộ bởi gia đình
của những sĩ quan cao cấp nhất có mặt trên con tàu định mệnh của năm đó.
Charles Lightoller, một chỉ huy thứ 2 trên con tàu, người đã che giấu bí mật trên trong
suốt một thời gian dài vì sợ hãi điều đó có thể khiến công ty phá sản, nhiều đồng nghiệp
của ông phải thất nghiệp và danh dự của họ cũng bị ảnh hưởng. Ngay cả sau khi ông qua
đời, các thành viên trong gia đình ông vẫn ám ảnh nỗi sợ về việc bí mật bị lộ ra ngoài có
thể ảnh hưởng tới danh tiếng của gia đình họ.
Nhưng bây giờ, cháu gái của ông là một nhà văn người Đức - bà Lady Patten đã kể lại sự
thật xảy ra năm đó trong cuốn tiểu thuyết mới nhất của mình. Bà là vợ của Bộ trưởng giáo
dục Lord John Patten. Bà cho rằng: "Họ đã có thể dễ dàng tránh được những tảng băng
trôi nếu không có những sai lầm này" - bà cho biết.
Sai lầm thứ nhất:
 Thảm họa Titanic xảy ra đúng thời điểm có một thay đổi
lớn trong ngành hàng hải, đó là việc chuyển đổi từ thuyền
buồm sang sử dụng động cơ hơi nước. Sự thay đổi lớn này
kèm theo đó là hệ thống lái khác nhau với những thay đổi
lớn khác gắn liền với chúng. Tàu Titanic là một tàu hơi
nước nhưng nó vẫn sử dụng hệ thống bánh lái Tiller cũ và
kết hợp với hệ thống lái Rudder mới. Điều quan trọng hơn
cả là cả hai hệ thống lái này đều trái ngược hoàn toàn nhau.
Vì vậy, với một lệnh di chuyển sang mạn phải thì có nghĩa
là phải xoay bánh lái của hệ thống Tiller sang trái và của hệ
thống Rudder sang phải.
 Khi thuyền trưởng William Murdoch là người đầu tiên phát hiện ra tảng băng trôi


ở khoảng cách hai dặm, ông đã ra lệnh cho sĩ quan Robert Hitchins lái tàu sang
mạn phải. Trên thực tế, ông Hitchins cần phải làm theo lệnh là xoay bánh lái Tiller
sang trái, nhưng do hoảng hốt nên ông đã quay sang phải.
 Mặc dù 4 phút sau đó Hitchins đã phát hiện ra sai lầm của mình và cố gắng sửa

(Hành động trên là chuyện cổ tích so với thời hiện đại. Mới đây thì có vài thuyền trưởng
trong và ngoài nước khi con tàu gặp sự cố thì họ là người bỏ chạy trước tiên, bỏ mặc hành
khách tự bơi)
Bài học rút ra là gì?
 Cố gắng đừng để thảm họa xảy ra.
 Nếu thảm họa đã xảy ra thì phải cố gắng đừng để nó trở nên trầm trọng hơn.
4. Những căn bệnh thường gặp của doanh nghiệp

Theo tôi, thì để tái cấu trúc DN thành công chúng ta phải có một cái nhìn tổng thể, trước
khi đi vào chi tiết và thực hiện cuộc phẫu thuật cho từng bộ phận. Điều này cũng giống
như trước khi thực hiện ca mổ, các bác sĩ phải tiến hành khám và xét nghiệm tổng thể
bệnh nhân, xem xét các góc độ khác nhau về tiền sử bệnh cũng như sức khỏe hiện tại,
xác định các tình huống xấu nhất có thể và đưa ra các phương án có tính khả thi.
a. Bệnh chủ quan
Điều gì sẽ xảy ra nếu Titanic không chìm? Khi đó mọi người sẽ nói rằng đó là một con
tàu không thể chìm, nó không cần phải thay đổi về thiết kế hay kỹ thuật, và cũng chẳng
có những thay đổi về luật biển, còn hãng đóng tàu The White Star Line, cha đẻ của
Titanic cũng chẳng có sự lột xác sau đó.
Với DN cũng vậy, nếu không có sự khủng hoảng tài chính 2011-2012, thì chúng ta cũng
sẽ ngủ quên trên chiến thắng. Các DN sẽ nói rằng chúng tôi là số 1, tôi là lãnh đạo số 1,
sản phẩm của chúng tôi là số 1, nhân sự của chúng tôi là số 1, chiến lược của chúng tôi là
số 1. Và tái cấu trúc là một khái niệm “ngớ ngẩn”.


Bệnh chủ quan đưa chúng ta đến những quyết định thiếu cân nhắc. Ví dụ như việc chúng
ta đầu tư dàn trải ở nhiều lĩnh vực mà chúng ta không có kinh nghiệm. Trong khi đó, thì
Coca-Cola hơn 100 năm vẫn chỉ bán nước ngọt có gas, còn Microsoft thì dù rất lớn mạnh
cũng chỉ kinh doanh trong lĩnh vực phần mềm.
Việc đầu tư dàn trải sẽ chiếm dụng một số vốn vượt quá xa vốn chủ sở hữu của DN, vì
thế doanh nghiệp phải lệ thuộc vào vốn vay từ ngân hàng. Hiện nay, phần lớn DN chỉ có

chính Mỹ, họ đã gọi điện thoại cho tổng thống G.Bush, nhưng cuộc gọi đã không
được kết nối, tổng thống Mỹ đương nhiệm đã từ chối và chấp nhận để Lehman sụp
đổ.
 Bệnh chủ quan khiến doanh nghiệp nghĩ rằng thế giới luôn tươi đẹp, và những thị
trường lớn như Mỹ hay châu Âu là không thể suy sụp. Do đó, DN cũng không
hướng đến việc tìm kiếm những thị trường khác như là một thế phòng thủ cho DN
trong những tình huống xấu.
b. Bệnh lãng phí
Doanh nghiệp châu Á, nhìn chung là thích tạo dựng một bề nổi để tạo niềm tin với đối tác
và khách hàng bằng những tài sản bên ngoài hơn là cái thực chất bên trong. Một phần vì
định kiến của người châu Á nói chung thường cho rằng những người có bề ngoài giàu có
là những người đáng tin cậy hơn. Có một thực tế là khi bạn đi xe Rolls-Royce thì bạn ký
hợp đồng dễ hơn là đi taxi tới gặp đối tác. Trong khi đó thì W.Buffett, người giàu thứ hai
thế giới vẫn sống trong một ngôi nhà nhỏ khiêm tốn và một chiếc xe trị giá =1/10 xe siêu
sang của các giám đốc châu Á. Các doanh nhân Mỹ dường như ít chú trọng đến vẻ bề
ngoài của đối tác, họ quan tâm nhiều đến Bản cáo bạch của công ty hơn.
Chính vì thế mà một phần không nhỏ vốn hay lợi nhuận thu
được dùng để mua siêu xe, hoặc cây kiểng vài tỷ về đặt trước
công ty cho nó hoành tráng và xem đó là cách thức nâng cao
giá trị thương hiệu của DN. Thay vì số tiền đó chúng ta tập
trung cho các thiết bị hay công nghệ tiên tiến để nâng cao
chất lượng sản phẩm, nâng cao hiệu suất sản xuất để hạ giá
thành sản phẩm, hoặc thuê các nhà điều hành chuyên nghiệp, thu hút nguồn nhân lực chất
lượng cao, giữ chân người tài, những yếu tố tạo nên sự phát triển bền vững cho doanh
nghiệp. Việc tân dụng tối đa những nguồn tài lực của doanh nghiệp và việc tiết kiệm để
giảm chi phí cũng là một điều đáng quan tâm, mà điển hình là việc dùng giấy đã in một
mặt để in những tài liệu có tính lưu hành nội bộ.
Ông chủ tập đoàn BOSCH, khi đến kiểm tra các phân xưởng sản xuất, ông thường cúi
xuống nhặt những cái đinh vít rơi vãi và nói với các công nhân rằng họ đang vứt tiền của
ông ta vào sọt rác.

cách tích cực và tạo ra những máy ảnh kỹ thuật số đáp ứng được yêu cầu của người tiêu
dùng trẻ tuổi khó tính nhất. Fuji từng là động lực của việc chế tạo ra chiếc máy tính điện
tử đầu tiên của Nhật Bản với tên gọi FUJIC,
hoàn thành năm 1956.


Fujifilm có 223 công ty con chuyên nghiên cứu, sản xuất và phân phối sản phẩm, với các
cơ sở sản xuất ở châu Á, châu Âu và Mỹ.
Có bao nhiêu công ty của chúng ta làm được điều này?
 Tạo ra một dòng sản phẩm mới, với những tính năng mới lạ, tiện ích với người
dùng. Tìm kiếm một thị trường mới cho sản phẩm, một cách thức tiếp cận khách
hàng mới cũng là một cách làm năng động.
 Mới đây, một vài công ty sản xuất hàng tiêu dùng đã chủ động đến với thị trường
nông thôn vùng sâu vùng xa để bán hàng thông qua các Hội chợ về hàng VN chất
lượng cao, và kết quả họ đã tạo nên được doanh số cũng như quảng bá thương
hiệu đến với người tiêu dùng, cải thiện sức mua đáng kể khi mà sức mua ở các đô
thị bão hòa, giảm sút trong bối cảnh người tiêu dùng thắt lưng buộc bụng do suy
giảm kinh tế. Thay vì chờ đợi thượng đế đến với công ty, thì chúng ta làm ngược
lại hãy mang sản phẩm của chúng ta đến tận nhà của Thượng đế.
Việc nhiều hãng xe tên tuổi đến tận nhà đón khách cũng thể hiện tính năng động trong
kinh doanh vận tải hành khách hiện nay. Những chiếc xe 2 tầng với gường nằm thoải mái
đầu tiên ở VN của công ty Hoàng Long là một ví dụ cho thấy sự năng động, sáng tạo
nhạy bén của doanh nghiệp.

5. Thay đổi để tồn tại và phát triển


Như tôi đã đề cập, TÁI CẤU TRÚC chính là SỰ THAY ĐỔI TOÀN DIỆN HAY
MỘT PHẦN DOANH NGHIỆP để thích ứng với hoàn cảnh mới trong một thế giới
nhanh thay đổi.

tìm tòi sáng tạo, năng động và những nỗ lực hướng ngoại không mệt mỏi. Minh
Long sớm nhận ra những đồ gốm sứ của VN còn thô kệch so với các sản phẩm của
Trung Quốc, Nhật Bản... nên đã quyết tâm làm cuộc cách mạng thay đổi vị trí của
gốm sứ Việt Nam.
 Chất lượng sản phẩm & Thị trường quốc tế là 2 mục tiêu mà Minh Long theo
đuổi từ khi thành lập cho đến khi thành công.
 Năm 1995, khi bắt đầu sản xuất đồ sứ bàn ăn cao cấp cũng là lúc Minh Long vào
cuộc tìm kiếm hình hài đặc trưng cho sản phẩm. Ông Minh đã đến các nước châu
Âu, rồi đến Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc, những nơi được xem là cội nguồn
của gốm sứ để tìm những ý tưởng và công nghệ mới.
 Không chỉ thế, ông Lý Ngọc Minh còn đi vào từng siêu thị, nhà hàng quan sát để
hiểu thị hiếu của khách hàng.
 Có tiềm lực nhờ xuất khẩu, Minh Long quyết định sẽ vực dậy ngành gốm sứ Việt
Nam đang mai một dần trong bối cảnh hàng ngoại giá rẻ tràn ngập. Lại một phen
sống chết với kỹ thuật để nghiên cứu cho ra màu men thích hợp nhất với từng sản
phẩm.
 Ứng dụng công nghệ mới, Minh Long đã làm cho sản phẩm của mình trở nên giá
trị hơn, cạnh tranh hơn. Mất tới 6 năm đầu tư nghiên cứu, Minh Long đã tạo ra
một loại hạt phụ gia có kích cỡ nano hoà vào thành phần men. Với kích cỡ như
vậy, các hạt phụ gia đã lấp kín được những lỗ nhỏ nhất. Công nghệ này không chỉ
giúp tăng cường khả năng chống bám bẩn cho sản phẩm mà còn đảm bảo an toàn


tối đa cho sức khoẻ của người sử dụng.
Không có tư duy mới, có lẽ Minh Long không làm được điều này.
Café Trung Nguyên
 Là một doanh nghiệp đột phá trong kinh doanh café.
Trước thời của Café Trung Nguyên, ở VN chúng ta
chưa bắt gặp chuỗi cửa hàng café có cùng một thương
hiệu tọa lạc ở những vị trí cực đẹp trong thành phố

toàn đúng đắn.
 Về mặt hình thức, Starbucks chẳng có
gì ghê gớm cả. Đôi khi chỉ là cái quán
cà phê nhỏ nhắn, nép mình khiêm tốn
bên góc của một khu thương mại mới
xây. Có khi thu mình gọn lỏn trong
một phòng xép tại một trung tâm kinh
doanh nổi tiếng nào đó. Nhiều nơi,
Starbucks cũng chỉ là cái sạp cà phê
(coffee stand) đứng nép mình khiêm
tốn trong một siêu thị sang trọng hay
trong một nhà sách tư nhân.
 Nhưng hiện tại Starbucks có doanh số 6 tỷUSD mỗi năm. Và mỗi ngày có khoảng
6 tiệm café Starbucks mọc lên ở đâu đó trên thế giới.
Bí quyết nào tạo nên thành công cho Starbucks?
Một sự thành công hay thất bại nào trong kinh tế và thương mại cũng đều có sự liên quan
chằng chịt với vô số vấn đề. Bên cạnh các mặt tài chính, quản lý và cạnh tranh mà bất cứ
cơ sở kinh doanh lớn nhỏ nào cũng phải cần đến, có thể ở nhiều mức độ khác nhau, có 4
yếu tố mà nhiều người cho là quan trọng nhất để tạo sức bật trong kinh doanh là:
(1) Tính quần chúng.
(2) Tính sáng tạo độc đáo.
(3) Năng lực quảng cáo tiếp thị.
(4) Sức mạnh tổ chức nội bộ.
Thay đổi tính năng sản phẩm, kiểu dáng, chất lượng sản phẩm


Việc thay đổi tính năng, chất lượng sản phẩm hay dịch vụ là
cần thiết để doanh nghiệp tồn tại. Vì dụ như các công ty Hàn
Quốc đã cho ra đời loại chảo mới hai mặt Happy Call dành
cho các bà nội trợ VN vô cùng tiện lợi, và rõ ràng là họ đã

Thay đổi nguồn nhân lực, nâng cao giá trị sản phẩm
Thực tế hiện nay, hiệu suất của các DN cũng như của người lao động của chúng ta còn rất
thấp so với các quốc gia trong khu vực như ThaiLan, Malaysia… còn với người Nhật thì
càng xa vời.
Với các công ty trong ngành dịch vụ nếu tuyển dụng được những nhân viên bán hàng với
cái lưỡi dẻo quẹo, luôn mỉm cười và sự kiên nhẫn bẩm sinh thì sẽ chẳng bao giờ sợ tuột
mất khách hàng một khi họ đã bước vào bên trong cửa hàng.
Gốm sứ Minh Long có câu: Tinh tế từ đất, tinh xảo từ
người. Rõ ràng một người thợ giỏi sẽ tạo ra một sản
phẩm có chất lượng tốt hơn, và thời gian cũng như chi
phí(hư hỏng nguyên vật liệu) sẽ thấp hơn người thợ bình
thường. Vì thế việc tuyển dụng hay liên kết với các cơ sở
đào tạo để tìm kiếm nguồn nhân lực chất lượng cao cũng
là một yếu tố quan trọng. Dĩ nhiên đây là điều không dễ,
cần phải có sự đãi ngộ xứng tầm thì mới có thể duy trì được nguồn lực này một cách bền
lâu.
Chủ nhân Starbucks đã hãnh diện tuyên bố rằng, tiền mua bảo hiểm sức khoẻ cho nhân
viên còn nhiều hơn là tiền mua cà phê từ châu Mỹ, châu á, châu Phi để cung cấp cho toàn
bộ hệ thống Starbucks.
Một việc cũng cần quan tâm là các DN vừa và nhỏ thường sử dụng nhân sự là những
người thân trong gia đình vì sự ràng buộc quan hệ họ hàng, chưa mạnh dạn dùng người từ
bên ngoài vì lo sợ những thất thoát trong quản lý tài chính hay bí quyết công nghệ của
doanh nghiệp mình. Thường thì người chủ doanh nghiệp cũng là người điều hành chính
của DN. Trong khi đó thì các doanh nghiệp lớn hay các doanh nghiệp năng động mạnh
dạn thuê người có kinh nghiệm quản lý và điều hành sẽ tạo ra
những thay đổi hay kế sách phù hợp.
Khi hỏi về Bí quyết nào dẫn đến sự thành công của Micrsoft


như ngày hôm nay, Bill Gates đã chân thành chia sẻ:


thứ hai Harold Bride nói nửa đùa nửa thật, "Dùng SOS đi, cách mới đấy, và có lẽ đây
cũng là cơ hội cuối cùng để anh dùng nó." Phillips, người đã chết đuối trong vụ đắm
tàu TITANIC, sau đó dùng xen lẫn một số thông điệp bằng SOS giữa những mã CQD
truyền thống.
Điều này có vẻ buồn cười, nhưng hiện nay, trên thực
tế thì có bao nhiêu doanh nghiệp ứng dụng công
nghệ mới vào sản xuất hay đào tạo. Có bao nhiêu
doanh nghiệp ứng dụng phương thức họp online để
tiết kiệm thời gian, có bao nhiêu công ty dùng email
thay cho giấy? Khai báo thuế hay thực hiện các khai
báo báo hải quan bằng internet để tiết kiệm thời gian
đi lại? Bao nhiêu doanh nghiệp ứng dụng Hệ thống
quản lý ERP để doanh nghiệp quản lý các nguồn lực và tác nghiệp. Vẫn còn nhiều công
ty không mạnh dạn đầu tư thiết bị mới vì sợ tốn kém, song những công nghệ cũ rõ ràng
không tạo ra sự cạnh tranh về chất lượng sản phẩm.
Ngành in bao bì là một ví dụ. Các công ty in bao bì phải nhập ngoại giấy thành phẩm từ
nước ngoài vì chất lượng giấy trong nước không đáp ứng được độ tinh tế của bao bì mà
các nhà sản xuất yêu cầu. Giấy trong nước chỉ đáp ứng được những phân khúc khách
hàng dễ tính và dĩ nhiên là giá trị mang lại cũng sẽ rất thấp.
Ngại áp dụng những mô hình mới là một vấn đề của doanh nghiệp. Ví dụ như hiện nay, ở
Hà Lan có hệ thống phân phối thuốc tân dược theo mô hình thương mại điện tử, nhưng ở
nhiều quốc gia khác thì vẫn còn do dự.
Bản thân tôi cũng đã thấm thía bài học về công nghệ mới và cũ.

Sau khi học xong đại học, tôi và một anh bạn cùng trường về
Vũng tàu mở một cơ sơ sản xuất kem cây, kem ký. Đó là
khoảng thời gian 1992-1994. Lúc này các loại kem cao cấp
chưa có nhiều ở VN và nếu có thì cũng tập trung ở các thành
phố lớn mà thôi. Vì không có tiền nên chúng tôi mua lại một

Một du khách đến VN và sau khi về nước ông ta nói với bạn bè
rằng ở VN có một tập đoàn rất lớn và có thể nói là không quốc
gia nào có thể so sánh được. Đó là Tập đoàn Cơm - Phở Bình
dân. Nguyên do là ông nhìn thấy biển hiệu từ Bắc chí Nam,
nơi nào cũng có.
Có thể nói, phở là một thị trường lâu đời và dường như đã bão hòa ở VN. Từ phở bình
dân đến phở 5 sao mọc lên ở khắp nơi, nhiều loại giá cả. Thế nhưng vẫn có những người
tìm ra một phân khúc thị trường khá đặc biệt: đó là phở siêu sang, dành cho khách


hàng siêu giàu, với nguyên liệu là thịt bò ngoại nhập nổi tiếng Kobe.
Với mức giá 750.000 – 1 triệu VND một tô thì đó quả là chưa có trong ―tiền lệ của Phở‖
ngay trên đất Việt. Trên thực tế, một tô phở siêu sang, cũng không bổ dưỡng hơn một tô
phở mà bạn ăn ở góc đường gần nhà của bạn là bao nhiêu. Tuy nhiên cách tiếp thị và
quảng bá của họ thì rất đáng để chúng ta học hỏi. Kinh doanh là một nghệ thuật nhiều
hơn là khoa học. Biết khai thác những yếu tố tâm lý trong khách hàng là một bài học
không bao giờ cũ.
Bò Kobe, nghe nhạc Mozart, uống bia Heineken thay cho nước, được mát xa theo giờ là
một câu chuyện thú vị kích thích trí tưởng tượng và tò mò của thượng đế.
Thịt bò Kobe sẽ như thế nào nhỉ? Nhất định phải thử một lần!
Với 6.5 triệu cư dân Hà Nội, chỉ cần mỗi người thử một lần là trên cả tuyệt vời!
Đã có sự so sánh xót xa rằng, một trăm người Gambia
may gia công trong một tháng thì sản phẩm áo quần
bán ra có giá trị tài chính trao đổi giữa thị trường chưa
bằng một giờ sản xuất của một chuyên viên chế tạo
―chips‖ trang bị trong hệ thống điện tử cao cấp tại các
nước Âu Mỹ giàu có.
Điều này cho thấy những sản phẩm công nghệ cao, loại
sản phẩm gắn liền với trí tuệ và sáng tạo luôn có giá trị gấp trăm ngàn lần giá trị truyền
thống gắn liền với cơ bắp. Việc xuất khẩu nguyên liệu thô và làm gia công cho các tập

dưng biến mất. Đây là những quyết định rất khó khăn với các C.E.O của doanh nghiệp,
nhưng không thể không làm.
Sau khi giữ lại các bộ phận rồi thì việc tiếp theo là DN sẽ tìm được người quản lý có năng
lực để họ điều hành bộ phận đó. Việc xây dựng theo module sẽ giúp doanh nghiệp vận
hành tốt hơn. Các module hoạt động độc lập theo định hướng và chiến lược của công ty
nhưng cách thức hoạt động thì linh hoạt.
Mục tiêu cuối cùng là hoàn thành được kế hoạch, sản phẩm đúng thời gian. Còn việc xử
lý như thế nào đó là việc của trưởng nhóm điều hành. Chúng ta hãy giao quyền cho họ.


Ví dụ như công ty Vinabull hiện nay có các mảng cơ bản:
 Bất động sản
 Chứng khoán
 Cơ hội kinh doanh
 Dịch vụ tư vấn tài chính.
 ………….v.v.
Các bộ phận hoạt động độc lập nhưng vẫn có sự hỗ trợ cho nhau. Mỗi mảng sẽ phân
thành các nhóm nhỏ hơn, ví dụ như phòng IT, phòng kỹ thuật, phòng sale, phòng
marketing, phòng chăm sóc khách hàng…..
Có một sự so sánh giữa công ty IBM và Microsoft là ở IBM có 8 người lái và chỉ có 1
người chèo, trong khi đó thì ở Microsoft có 8 người chèo và một người lái, vì thế họ đi
nhanh hơn. Vì vậy, việc thay đổi cấu trúc và cách vận hành của công ty là việc nên làm
vào lúc này.
Thay đổi về chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là hoàn toàn có thể thay đổi,
không cứng nhắc. Nếu chúng ta thấy rằng tình hình đã
thay đổi, và chiến lược của DN không còn phù hợp nữa
thì ta hoàn toàn có thể linh hoạt thay đổi ứng biến. Ví
dụ mục tiêu của DN là trong năm 2012 chúng ta sẽ mở
rộng thêm 5 cửa hàng mới, nhưng doanh số bán đã sụt

lần cho DOS, nhưng Bill cho rằng điều đó không khôn ngoan.
Anh ta chọn cách trả theo từng đơn hàng của IBM bán ra……
Và cách mà Bill mua lại DOS từ công ty khác(Tim Paterson) là
một vụ mặc cả thế kỷ.
Thay vì xin được cấp quyền phân phối DOS, Bill đã quyết định
mua lại DOS với một giá cả cao hơn cùng với những điều khoản có lợi hơn cho người
bán, biến mình thành chủ sở hữu DOS với giá trị hàng trăm triệu USD sau đó.
Có thông tin bí mật cho rằng, Microsoft không lấy một xu nào từ việc cung cấp quyền sử
dụng DOS cho IBM, nhưng với chiến lược khôn ngoan đó, Microsoft đã ấn định tiêu