ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

TRẦN VĂN TRINH

HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
CỦA TỔNG CÔNG TY DUNG DỊCH KHOAN VÀ HÓA PHẨM DẦU
KHÍ ĐẾN NĂM 2025 VÀ ĐỊNH HƢỚNG ĐẾN NĂM 2035

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

TRẦN VĂN TRINH

HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
CỦA TỔNG CÔNG TY DUNG DỊCH KHOAN VÀ HÓA PHẨM DẦU
KHÍ ĐẾN NĂM 2025 VÀ ĐỊNH HƢỚNG ĐẾN NĂM 2035
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60 34 04 10

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH


tập và nghiên cứu.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến những ngƣời thân trong gia
đình đã luôn ủng hộ tôi và chia sẻ với tôi mọi thách thức trong học tập và
cuộc sống.
Xin trân trọng cảm ơn./.

Tác giả luận văn

Trần Văn Trinh


TÓM TẮT

Tên luận văn: Hoàn thiện chiến lƣợc phát triển của Tổng công ty Dung dịch
khoan và Hóa phẩm Dầu khí đến năm 2025 và định hƣớng đến năm 2035
Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:
Mục đích nghiên cứu:
Mục đích nghiên cứu là bổ sung và hoàn thiện chiến lƣợc phát triển của
Tổ ng Công ty DMC đế n năm 2025 trên cơ sở chiến lƣợc phát triển hiện tại,
đồng thời hƣớng đến tầm nhìn 2035.
Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Hệ thống cơ sở lý luận về chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp.
- Đánh giá chiến lƣợc phát triển hiện tại của Tổ ng Công ty hi ện đang
thực hiện.
- Đề xuất chiến lƣợc phát triển tối ƣu cho Tổng Công ty.
- Đề xuấ t đƣơ ̣c các giải pháp để triể n kha i Chiế n lƣơ ̣c phát triể n Tổ ng
công ty.
Những đóng góp của luận văn:
- Luận văn phân tích chiến lƣợc phát triển của Tổng công ty DMC giai
đoạn 2016 – 2025 và tầm nhìn đến năm 2035 để chỉ ra những tồn tại trong

CHƢƠNG 3: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG
TY DUNG DỊCH KHOAN VÀ HÓA PHẨM DẦU KHÍ.............................. 36
3.1. Giới thiệu khái quát về Tổng công ty cổ phần Dung dịch khoan và Hóa
phẩm Dầu khí ............................................................................................... 36
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển .................................................... 36
3.1.2. Cơ cấu tổ chức ............................................................................... 38
3.1.3. Ngành nghề kinh doanh ................................................................. 40
3.1.4. Kết quả hoạt động giai đoạn 2008-2015 ....................................... 41
3.2. Phân tích thực trạng chiến lƣợc phát triển của Tổng công ty Dung dịch
khoan và Hóa phẩm Dầu khí ....................................................................... 45
3.2.1. Về sứ mệnh, tầm nhìn, triết lý kinh doanh và mục tiêu chiến lược 45
3.2.2. Về phương án chiến lược ............................................................... 58
3.2.3. Về các giải pháp thực thi................................................................ 58
3.3. Các tồn tại và nguyên nhân trong chiến lƣợc phát triển của Tổng công
ty Dung dịch khoan và Hóa phẩm Dầu khí ................................................. 64
3.3.1. Các nhược điểm và tồn tại ............................................................. 64
3.3.2. Nguyên nhân của các nhược điểm và tồn tại ................................ 64
CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA
TỔNG CÔNG TY DUNG DỊCH KHOAN VÀ HÓA PHẨM DẦU KHÍ ĐẾN
NĂM 2025, ĐỊNH HƢỚNG ĐẾN 2035 ........................................................ 66
4.1. Định hƣớng phát triển của ngành dầu khí Việt Nam đến 2025 ............ 66
4.1.1. Bối cảnh phát triển
4.1.2. Mục tiêu phát triển ......................................................................... 66
4.1.3. Phương hướng phát triển ............................................................... 68


4.2. Đề xuất chiến lƣợc phát triển cho Tổng công ty cổ phần Dung dịch
khoan và Hóa phẩm Dầu khí ....................................................................... 70
4.2.1. Chiến lược phát triển hoàn thiện ................................................... 70
4.2.2. Các đề xuất triển khai chiến lược phát triển .................................. 73

STT

Bảng

1

Bảng 1.1

2

Bảng 3.1

3

Bảng 3.2

4

Bảng 3.3

Nội dung
So sánh đa dạng hoá có liên quan và không
liên quan
Một số chỉ tiêu thực hiện giai đoạn 2008-2015
Mục tiêu chiến lƣợc theo các lĩnh vực hoạt
động của DMC
Đánh giá mục tiêu chiến lƣợc của DMC theo
tiêu chuẩn SMART

ii


5

Hình 2.1

Quy trình nghiên cứu

25

6

Hình 3.1

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Tổng công ty DMC

31

Nội dung
Các căn cứ hình thành sứ mệnh của Tổng
công ty
Các cấp độ của môi trƣờng kinh doanh
Các giai đoạn trong chuỗi từ nguyên liệu
thô tới khách hàng
Chuỗi từ nguyên liệu thô tới khách hàng
trong ngành công nghiệp máy tính cá nhân

iii

Trang
11

tƣơng lai. Việc xây dựng chiến lƣợc chủ yếu để giúp lãnh đạo doanh nghiệp thấu
hiểu và phản ứng kịp thời với môi trƣờng, sự thấu hiểu và phản ứng kịp thời là

1


trái tim và linh hồn của việc xây dựng chiến lƣợc. Môi trƣờng kinh doanh luôn
có sự biến động, nguồn lực của doanh nghiệp cũng luôn có những thay đổi theo
từng giai đoạn chiến lƣợc vì vậy chiến lƣợc của một doanh nghiệp cũng phải
thay đổi cho phù hợp với thực tế khách quan để đảm bảo sự tồn tại và phát triển.
Tổ ng Công ty Dung dich
̣ khoan và Hóa phẩ m Dầ u khi(Tổ
́ ng Công ty DMC) đã
đầu tƣ xây dựng chiến lƣợc phát triển Tổng công ty với tầm nhìn đến năm 2035.
Tuy nhiên để có chiế n lƣơc̣ phù hơ ̣p với tƣ̀ng giai đoa ̣n, đảm bảo thành công khi
triể n khai thƣ̣c hiê ̣n chiế n lƣơ ̣c của Tổ ng Công ty, tôi nhâ ̣n thấ y cầ n phải hoàn
thiê ̣n chiế n lƣơ ̣c phát triể n Tổ ng Công ty
. Là một thành viên của nhóm xây dựng
chiến lƣợc của Tổng công ty, tôi nhận thấy bản thân mình cần có trách nhiệm
trong việc hoàn thiện chiến lƣợc đã xây dựng. Với những lý do trên, tôi cho ̣n đề
tài: “Hoàn thiê ̣n chiế n lược phát triển của Tổ ng Công ty Dung di ̣ch khoan và
Hóa phẩm Dầu khí đến năm 2025 và định hướng đến năm 2035” làm luận văn
thạc sĩ Quản lý kinh tế.
Các câu hỏi nghiên cứu đƣợc đặt ra nhƣ sau:
(1) Chiến lƣợc phát triển của Tổng công ty DMC hiện nay có phù hợp
không?
(2) Những giải pháp chiến lƣợc nào Tổng công ty DMC nên tập trung
thực hiện để phát triển vững mạnh?
(3) Các điều kiện cần có để triển khai các giải pháp chiến lƣợc của Tổng
công ty DMC là gì?

4. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn gồm có 4 chƣơng
nhƣ sau:

3


Chƣơng 1: Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận cơ bản về chiến lƣợc phát
triển và hoàn thiện chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 3: Đánh giá chiến lƣợc phát triển của Tổng công ty Dung dịch khoan
Dầu khí
Chƣơng 4: Đề xuất hoàn thiện chiến lƣợc phát triển của Tổng công ty Dung
dịch khoan Dầu khí đến năm 2025, định hƣớng đến năm 2035

4


CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ
BẢN VỀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN VÀ HOÀN THIỆN CHIẾN
LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP

1.1.

Tổng quan tình hình nghiên cứu

Chandler, (1962), “Chiến lược và cấu trúc”.
Nghiên cứu của Chandler chủ yếu đề cập đến cách thức mà các công
ty lớn phát triển các cấu trúc quản trị mới để đối phó với sự tăng trƣởng, và
cách thức thay đổi chiến lƣợc dẫn đến thay đổi cấu trúc. Quan niệm nổi tiếng

doanh nghiệp thực hiện trên phạm vị sản phẩm – thị trƣờng), lợi thế cạnh
tranh và sự cộng hƣởng.
1. Andrews và các cộng sự ở trƣờng kinh doanh Harvard trong cuốn giáo
trình “ chính sách kinh doanh”
Trên quan điểm cho rằng giám đốc điều hành, ngƣời chịu trách nhiệm
toàn bộ về doanh nghiệp, chiến lƣợc đƣợc định nghĩa nhƣ là “hệ thống của
các mục tiêu, mục đích, các chính sách căn bản và các kế hoạch để đạt
đƣợc các mục tiêu này, đƣợc tuyên bố dƣới dạng xác định hoạt động kinh
doanh mà công ty tham gia, hay thể loại mà công ty muốn trở thành”.
Theo quan điểm của họ, chính sách kinh doanh có hai khía cạnh riêng biệt
nhƣng có quan hệ với nhau. Các khía cạnh này bao gồm xây dựng và thực
hiện. Xây dựng chiến lƣợc là nhận diện và điều hòa bốn bộ phận chiến
lƣợc: Cơ hội thị trƣờng; năng lực và nguồn lực của doanh nghiệp; khát
vọng và giá trị cá nhân của nhà quản trị; các nghĩa vụ đối với các nhóm xã
hội khác ngoài cổ đông. Sau khi xây dựng, việc thực thi đối phó với cách
thức di chuyển các nguồn lực để hoàn thành chiến lƣợc và yêu cầu về cơ
cấu tổ chức, hệ thống khuyến khích, kiểm soát và lãnh đạo thích hợp.

6


Micheal Porter, (1996) „What is strategy?‟ Harvard Business Review
96 (6)61-78.
Porter ME đã trình bày một cách rõ ràng về mô tả cấu trúc ngành với
mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh. Khả năng để giành lợi thế cạnh tranh chủ
yếu chỉ là cách thức doanh nghiệp định vị và tự gây khác biệt trong một
ngành. Năm lực lƣợng cạnh tranh là các quy tắc của cạnh tranh, chúng xác
định tính hấp dẫn của ngành và giúp xác định chiến lƣợc cạnh tranh.
Theo Porter có thể phát triển ba chiến lƣợc đƣợc coi là những chiến
lƣợc chung, đó là dẫn đầu về chi phí, khác biệt và tập trung. Porter cũng

Michael E.Gerber,, dịch giả Phương Thúy “Để xây dựng doanh nghiệp
hiệu quả”
"Để xây dựng doanh nghiệp hiệu quả" , Gerber chỉ ra một thực tế là
hầu hết các chủ doanh nghiệp nhỏ đều xuất phát từ các nhà chuyên môn:
kỹ sƣ, lập trình viên, kế toán... họ làm rất tốt công việc chuyên môn, vì
vậy họ tin rằng nếu thành lập doanh nghiệp riêng, họ sẽ có cơ hội tự do
làm công việc yêu thích và kiếm đƣợc nhiều tiền hơn. Nhƣng khi thành
lập doanh nghiệp, các nhà chuyên môn thƣờng có khuynh hƣớng tiếp tục
làm những gì họ giỏi và phớt lờ các yếu tố quan trọng khác của kinh
doanh. Thiếu mục tiêu nên quá tải, kiệt sức và cuối cùng phá sản. Thay vì
sở

hữu

doanh

nghiệp,

họ

chỉ

sở

hữu

công

việc.


nguồn gốc sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa là vai trò của vị
tƣớng trong quân đội. Sau đó, nó phát triển thành “Nghệ thuật của tướng lĩnh”
nói đến các kỹ năng hành xử và tâm lý của tƣớng lĩnh. Đến khoảng năm 330
trƣớc công nguyên, tức là thời Alexander Đại đế, chiến lƣợc dùng để chỉ kỹ năng

9


quản trị để khai thác các lực lƣợng để đè bẹp đối phƣơng và tạo dựng hệ thống
thống trị toàn cục. Trong lịch sử loài ngƣời, rất nhiều các nhà lý luận quân sự
nhƣ Tôn Tử, Alexander, Clausewitz, Napoleon, Stonewall Jackson, Douglas
MacArthur đã đề cập và viết về chiến lƣợc trên nhiều góc độ khác nhau. Luận
điểm cơ bản của chiến lƣợc là một bên đối phƣơng có thể đè bẹp đối thủ, thậm
chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn - nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và đƣa đối thủ
vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình.
Hiện nay có rất nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lƣợc, sự khác
nhau giữa các định nghĩa thƣờng là do quan điểm của mỗi tác giả. Năm 1962,
Alfred Chandler một trong những nhà khởi xƣớng và phát triển lý thuyết về
quản trị chiến lƣợc đã định nghĩa: “Chiến lược là sự xác định các mục tiêu và
mục đích dài hạn của một tổ chức và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng
như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”.
Năm 1980, James B. Quinn đã định nghĩa có tính khái quát hơn: “Chiến
lược là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các
chính sách và các hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”.
Sau đó năm 1999 Johnson và Schole định nghĩa lại chiến lƣợc trong
điều kiện môi trƣờng có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược
là định hướng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi
thế cho tổ chức thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của
môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thoả mãn kỳ vọng
của các bên hữu quan”.

lƣợc, tuy nhiên rõ nhất phải kể đến hai tác giả là J.E. Gamble và A. A.
Thompson (2009). Trong cuốn sách: “Essentials of Strategic Management”,
vai trò của chiến lƣợc đƣợc thể hiện trên các khía cạnh sau:
Chiến lƣợc phát triển giúp cho doanh nghiệp nhận rõ đƣợc mục đích,
hƣớng đi của mình trong tƣơng lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của
11


doanh nghiệp. Chiến lƣợc đóng vai trò định hƣớng hoạt động trong dài hạn
của doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác
nghiệp. Sự thiếu vắng chiến lƣợc hoặc chiến lƣợc đƣợc thiết lập không rõ
ràng, không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất
phƣơng hƣớng, có nhiều vấn đề nảy sinh chỉ thấy trƣớc mắt mà không gắn
đƣợc với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ mà không thấy đƣợc vai trò của cục bộ
trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.
Chiến lƣợc giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh
doanh, đồng thời có các biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ, mối
đe dọa trên thƣơng trƣờng kinh doanh.
Chiến lƣợc góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng
cƣờng vị thế của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên túc
và bền vững.
Chiến lƣợc tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra các
quyết định phù hợp với sự biến động của thị trƣờng. Nó tạo ra cơ sở vững
chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tƣ phát triển, đào tạo bồi
dƣỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trƣờng và phát triển sản phẩm. Trong
thực tế phần lớn các sai lầm trong đầu tƣ, công nghệ, thị trƣờng … đều xuất
phát từ chỗ xây dựng chiến lƣợc hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu
chiến lƣợc.
Cội nguồn thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những yếu
tố quan trọng là doanh nghiệp có chiến lƣợc nhƣ thế nào.

đúng đắn có một ý nghĩa hết sức quan trọng. Bài học đó lại càng có nhiều ý
nghĩa trong lĩnh vực kinh doanh hiện đại (Hoàng Văn Hải, 2010).

13


Trong kinh doanh hiện đại, mỗi công ty cần xác định đƣợc sứ mệnh cho
mình vì công ty nào cũng có một sứ mệnh riêng, sứ mệnh đó lại có thể thay
đổi trong quá trình hoạt động của công ty.
Để có thể đƣa ra đƣợc sứ mệnh đúng đắn, trƣớc hết cần hiểu: sứ mệnh của
công ty là gì? Cho đến nay có nhiều cách phát biểu khác nhau về khái niệm sứ
mệnh công ty, tuy nhiên có một điểm chung, đó là: sứ mệnh phải giúp cho các
nhà quản trị chiến lƣợc hiểu đƣợc lý do tồn tại của công ty là gì? Công ty có
thể đem lại điều gì cho cộng đồng – nơi công ty tiến hành hoạt động kinh
doanh. Có thể dẫn chứng ra đây một vài kiểu tuyên ngôn sứ mệnh:
- Sứ mệnh của Ford: “Ford là một công ty dẫn đầu quốc tế trong ngành
ôtô và các dịch vụ sản phẩm liên quan đến ngành ôtô cũng nhƣ trong các
ngành non trẻ nhƣ hàng không, viễn thông và dịch vụ tài chính. Sứ mệnh
của chúng ta là không ngừng cải tiến sản phẩm và dịch vụ nhằm đáp ứng
nhu cầu của khách hàng, giúp chúng ta phát triển trong kinh doanh và đem
lại lợi nhuận hợp lý cho cổ đông, những ngƣời sở hữu công ty chúng ta”.
- Sứ mệnh của Toyota Bắc Mỹ: “Sứ mệnh của Toyota Bắc Mỹ là: (i)
với tƣ cách là một công ty Mỹ, đóng góp vào sự phát triển kinh tế của cộng
đồng và của nƣớc Mỹ; (ii) Với tƣ cách là một công ty độc lập, đóng góp
cho sự ổn định và thịnh vƣợng của các thành viên trong nhóm; (iii) với tƣ
cách là một công ty thuộc tập đoàn Toyota, đóng góp vào sự phát triển
chung của Toyota bằng cách gia tăng giá trị cho khách hàng”.
Việc xác định sứ mệnh đúng đắn có một ý nghĩa quan trọng đối với
công tác quản trị nói chung và quản trị chiến lƣợc nói riêng.
Sứ mệnh có vai trò rất lớn trong việc hình thành mục tiêu chiến lƣợc: