Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp và quản trị chất lượng toàn diện lên hiệu quả
dự án xây dựng tại Đài Loan.
Trung tâm khảo sát, Securities & Futures Institute, Taipei, Taiwan, ROC; bDepartment
of Architecture, National Taiwan University of Science and Technology, Taipei, Taiwan,
ROC
Sự mở rộng thị trường mới trong lĩnh vực bất động sản đã tạo nên sự phát triển vượt bậc
của công ty xây dựng ở Taiwan. Do đó, câu hỏi tại sao những công ty này có thể thiết lập
mối quan hệ đối ngoại, thu được sự hỗ trợ hữu hình và vô hình và cung cấp những dự án
thiết thực cần được trả lời. Bài nghiên cức này mục đích để kháo sát mối quan hệ giữa
Văn hóa doanh nghiệp -corporate culture (CC), Quản trị chất lượng toàn diện - total
quality management (TQM) and Hiệu quả dự án - project performance (PP) trong những
công ty xây dụng nơi mà dự án được đấu thầu với những hợp đồng cao giá. Dữ liệu thu
thập được từ 30 công ty xây dựng tọa lạc tại bắc và trung Taiwan (N ¼ 371) được phân
tích bằng cách sử dụng “structural equation modelling”.
Kết quả cho thấy CC và TQM có ảnh hưởng trực tiếp đến PP. Nói sâu hơn, ảnh hưởng
của CC lên PP thông qua sự bổ sung của TQM. Ảnh hưởng đến công tác quản lý được
đề xuất và giới hạn nghiên cứu được thảo luận.
Giới thiệu
Với thị trường bất động sản của Taiwan hồi phục trở lại đã hình thành nên việc gia tăng
lượng nhà đầu tư và người mua. Mà tạo nên việc phát triển mạnh mẽ nhiều công ty xây
dựng tại Taiwan. Đi song song với việc nhu cầu thị trường gia tăng, những công ty xây
dựng đối mặt với việct hu hút nhà đầu tư và ngườim ua với dịch vụ chất lượng và sản
phẩm phải thỏa mãn như cầu của đối tác hoặc khách hàng bên ngoài. Do đó, câu hỏi tại
sao những công ty này có thể thiết lập mối quan hệ đối ngoại, thu được sự hỗ trợ hữu
hình và vô hình và cung cấp những dự án thiết thực thì cần được trả lời.
Cũng như các ngành công nghiệp khác, ngày công nghiệp xây dựng Taiwan phải thích
ứng với việc thiết kế, phát triển và vận hành sản phẩm. Những lí thuyết tồn tại chỉ ra rằng
cách của đội dự án đã thay thế chính thức cách điều hành quan liêu truyền thống, và được
áp dụng rộng rãi trong nhiều bài viết, ví dụ ngành công nghiệp phát triển phần (e.g.
Barreto et al., 2008),ngành kiến trúc (e.g. Nguyen et al., 2008), ngành quảng cáo (e.g.
Barrett, 1991), ngành ngân hàng (e.g. Harborne & Johne, 2002), ngành dược phẩm

của sản phẩm, đưa chất lượng vào sản phẩm, và đánh giá sản phẩm để đạt được yêu cầu
về chất lượng và sự lòng của khách hàng (Masters & Frazier, 2007), Curkovic và đồng
nghiệp (2000) cho rằng total quality management, trong một vài trường hợp, có liên quan
đến việc tăng cường hiệu quả hoạt động. Tuy nhiên, việc nghiên cứu total quality
management và hiệu quả dự án trong môi trường văn hóa thì hiếm xảy ra. Câu hỏi nghiên
cứu của việc nghiên cứu hiện tại là xác định mối liên hệ giữa coporate culture, total
quality management và hiệu quả dự án trong ngành xây dựng. Đặc biệt, chúng tôi muốn
tìm ra sự quan trọng của total quality management trong hiệu quả của dự án. Phướng
2


pháp structural equation model-ling được sử dụng để kiểm tra mô hình này.
Tổng quan tài liệu
Phần này xem xét các tài liệu để xác định các thực hành có liên quan, bao gồm văn hóa
công ty, quản lý chất lượng toàn diện và thực hiện dự án.
Văn hóa doanh nghiệp
'Văn hóa' là một từ khái niệm đã được thảo luận trong hàng ngàn năm bởi các nhà nhân
chủng học, các nhà xã hội học, các nhà sử học và triết học. Theo Mobley et al. (2005),
văn hóa là một tập hợp các giá trị, niềm tin, sự hiểu biết chung, suy nghĩ và định mức
hành vi được chia sẻ bởi tất cả các thành viên của một xã hội. Hofstede (1997) mô tả tổ
chức
văn
hóa
(OC)
như:
toàn diện, đề cập đến một tổng thể mà là nhiều hơn tổng của các bộ phận của nó, lịch sử
xác định phản ánh lịch sử của tổ chức, liên quan đến các nhà nhân chủng học nghiên cứu
những thứ như nghi lễ và các ký hiệu, xây dựng xã hội, tạo ra và bảo quản bởi các nhóm
người lại với nhau hình thành các tổ chức, mềm mại, và rất khó để thay đổi. . . .
Các nghiên cứu trước đây trình bày các quan điểm khác nhau về văn hóa trong tổ chức.

Tổng quản lý chất lượng
Tổng quản lý chất lượng toàn diện (TQM) được chấp nhận rộng rãi như một phương tiện
để đạt được sự xuất sắc bởi nhiều công ty trên khắp thế giới. Tuy nhiên, trong các báo
cáo thực hiện thành công của TQM, có hiệu ứng khác nhau về kích thước khác nhau của
kết quả tổ chức.
Ví dụ, Hendricks và Singhal (2001) chỉ ra rằng việc ứng dụng kết quả TQM trong
cải thiện hiệu quả tài chính, Choi và Eboch (1998) phát hiện ra TQM mang lại
sự hài lòng của khách hàng cao hơn; và Agus (2005) tìm thấy rằng TQM đảm bảo chất
lượng sản phẩm cao hơn. Hơn nữa, Down et al. (1999) lập luận rằng chỉ có một số yếu tố
của TQM đóng góp cải thiện hiệu suất, trong khi các thành phần TQM khác không đóng
góp. Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu như Huarng và Chen (2002) cho rằng nó có kết quả
thực hành chung của tất cả hoặc một số thành phần TQM để cho kết quả cải thiện hiệu
suất.
Có nhiều cách khác nhau để đo lường việc thực hiện thành công của TQM.
Ví dụ, Creech (1994) đề xuất năm thành phần cơ bản cho TQM, cụ thể là,
sản phẩm, quy trình, tổ chức, lãnh đạo và cam kết. Jabnoun và Sedrani (2005)
xác định được bốn yếu tố để đo lường TQM trong một công ty sản xuất UAE: tập trung
khách hàng và liên tục cải tiến, quản lý cam kết chất lượng, đào tạo và trao quyền,
và điểm chuẩn. Ngoài ra, Deming, trong những ngày trước đó của ông, tiếp cận quản lý
chất lượng trong lĩnh vực sản xuất từ quan điểm của một nhà thống kê. Gần đây, tuy
nhiên, ông đã mở rộng và khuếch đại phương pháp tiếp cận của ông thông qua 14 nguyên
tắc của quản lý chất lượng. Chúng bao gồm các cam kết quản lý mạnh mẽ về chất lượng,
4


thiết kế và kiểm soát quá trình thông qua các công cụ thống kê, liên tục tìm kiếm và sửa
chữa các vấn đề về chất lượng ; chính sách mua hàng nhấn mạnh chất lượng chi phí, loại
bỏ tất cả các rào cản cho người lao động tham gia và làm việc theo nhóm, giao tiếp hiệu
quả, loại bỏ mục tiêu số lượng và hạn ngạch, cũng như đào tạo của toàn công ty và chất
lượng giáo dục (Deming, 1982, 1986).



(1993) cho rằng yếu tố thành công của việc thực hiện dự án có thể được phân loại thành
bốn chiều, phản ánh mức độ vi mô và vĩ mô của thiết kế tổ chức với yếu tố “xã hội” và
“kỹ thuật.
Rad và Levin (2004) đề xuất chỉ số thành công dự án dựa vào ba loại, cụ thể là doanh
nghiệp, người và vật. (Things) Những điều thuộc tính địa chỉ của một nhóm nghiên cứu
hiệu quả, năng suất và phân phôi. Người: các thuộc tính là địa chỉ của các thành viên
trong nhóm giữa các mối quan hệ với nhau, với một tập trung vào làm việc theo nhóm
vấn đề như sự tin tưởng, hợp tác, năng lực, sự đánh đổi và xung đột. Doanh nghiệp liên
quan đến môi trường trong nhóm dự án phải hoạt động.
Hơn nữa, Bryde và Joby (2007) trình bày việc khuyến khích đàm phán hợp tác
tiếp cận ngân sách, sử dụng các phương pháp kiếm được giá trị để báo cáo tiến độ dự án
môt cách đơn giản, dễ hiểu theo cách cho phép cả hai bên để chia sẻ lợi ích, kết quả liên
kết với các cơ hội khai thác và kết quả tiêu cực liên quan với các mối đe dọa. Kaplan và
Norton (1992) đề nghị Bảng điểm cân bằng (BSC) một sự thay thế cho việc quản lý của
PP. Bao gồm: khách hàng, tài chính, quy trình kinh doanh nội bộ, học tập và kích thước
tăng trưởng, BSC phát triển để đáp ứng với sự bất mãn ngày càng tăng với đo lường hiệu
suất truyền thống tập trung vào một phạm vi hẹp chủ yếu là các biện pháp tài chính như
lợi nhuận và lợi tức đầu tư.
Trong việc đánh giá tác động của khả năng năng động PP, Ho và Tsai (2006) đã kiểm tra
PP theo sáu cấp độ: phân tích chi phí, phân tích lợi ích, tỷ lệ thành công, chất lượng sản
phẩm, cải tiến quy trình và đổi mới công nghệ. Dựa trên nghiên cứu tài liệu trên, hiện
nay nghiên cứu đã thông qua một khuôn khổ đa chiều và sử dụng năm yếu tố, cụ thể là
phân tích chi phí / lợi ích, tỷ lệ thành công, chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình và đổi
mới công nghệ, để đo lường PP trong các công ty xây dựng.
Thiết kế nghiên cứu
Các mô hình nghiên cứu được thể hiện trong hinh1 .Các giả thiết của mô hình và các câu
hỏi lien quan được trình bày dưới đây .


lượng toàn diện

6

Văn hóa

Hiệu quả

doanh nghiệp

dự án

Phân tích
Chất
lượng
Tỉ
thành
Cải
tiến
qui
Đổilệphí
mới
chi
/lợi
sản
phẩm
công
trình
công nghệ
ích

Giả thuyết 1: Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng tích cực đến quản lý chất lượng toàn diện
Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và hiệu quả dự án
Về ảnh hưởng của văn hóa tổ chức trong các dự án phát triển đa ngành , Lewis et al
(2003) cho rằng văn hóa doanh nghiệp đã lien tục được tạo ra trong khi thực hiện các dự
án , đôi khi thì có xu hướng hướng tới hội nhập , khi thì có xu hướng phân mảng.
Jabnoun và Sedrani (2005) thấy rằng những tác động kết hợp của văn hóa doanh nghiệp
và quản lý chất lượng toàn diện thì ảnh hưởng đáng kể tới hiệu quả dự án . Hơn nữa,
Dulaimi et al .(2005) đã cho rằng nhà quản lý cấp cao nên cung cấp nguồn lực và hỗ trợ
để tạo ra một môi trường hay văn hóa nhằm tạo điều kiện cho người quản lý dự án trong
việc thực hiện dự án . Adas(1996) đề xuất năm biến đo lường hiệu quả dự án trong một
công ty xây dựng : khả năng tổ chức đối với sự thay đổi , khả năng xử lý dự án , sức
mạnh của văn hóa doanh nghiệp ,sự tham gia của người lao động , mức độ quy hoạch của
công ty xây dựng .Ngoài ra , Ankrah và Langford (2005) còn nói rằng các mục tiêu khác
nhau và văn hóa doanh nghiệp sẽ là kết quả trong các cuộc xung đột giữa những người
tham gia dự án và do đó gây ra khó khăn trong việc quản lý chất lượng toàn diện . Như
vậy cần phải tìm mối liên hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và hiệu quả dự án .
Do đó giả thuyết thứ 2 được định nghĩa như sau:
8


Giả thuyết 2 : Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả dự án.
Mối quan hệ giữa quản lý chất lượng toàn diện và hiệu quả dự án.
Trong nghiên cứu mô hình phát triển năng lực ,Subranmanian (2007) đã phát hiện ra rằng
mức độ của mô hình phát triển năng lực thì có liên quan tới quá trình chiến lược thực
hiện và mô hình phát triển năng lực ở mức cao hơn thì liên quan chất lượng và hiệu quả
dự án. Cải thiện hiệu quả dự án là mong muốn của mỗi công ty và quản lý dự án . Trong
nghiên cứu của Masters và Frazier (2007) đã xem xét lại và cũng có kết luận tương tự
.Hơn nữa , Bryde và Robinson (2007) đã tìm ra ảnh hưởng của quản lý chất lượng toàn
diện ở mức độ cao trong hoạt động quản lý dự án ,và cũng thấy được quản lý chất lượng
toàn diện đã cải thiện được hiệu quả dự án thông qua việc coi trọng đáp ứng nhu cầu

Saraph et al, 1989), năm xây dựng lớn đã được xem xét, cụ thể là khả năng lãnh đạo,
quản lý nguồn nhân lực, quy trình quản lý, công ty quản lý hợp tác, và liên tục cải tiến
chất lượng và thông tin.
(1) khả năng lãnh đạo: đề cập đến mức độ mà việc quản lý hàng đầu bao trùm khái niệm
về quản lý chất lượng trong việc thực hiện kinh doanh để tạo ra một môi trường làm việc
trong đó tôn trọng lẫn nhau, thông tin liên lạc và tham gia vào các dự án được tạo điều
kiện.
(2) quản lý nguồn nhân lực: đề cập đến mức độ mà việc quản lý hàng đầu có khả năng hỗ
trợ đầy đủ các kế hoạch cải tiến chất lượng, hệ thống cung cấp đào tạo các khóa học và
tạo ra một môi trường trong đó tự quản lý trong thiết lập mục tiêu và thực hiện được tạo
điều kiện thuận lợi.
(3) Quy trình quản lý: đề cập đến mức độ mà công ty xây dựng trao quyền cho lãnh đạo
dự án hoặc các chuyên gia khác để quản lý thực hiện dự án trong quá trình lập kế hoạch
dự án và quá trình thiết kế.
(4) Hợp tác của các công ty quản lý: đề cập đến mức độ mà công ty nhấn mạnh đo lường
mối quan hệ hợp tác với các liên minh bên ngoài, về trách nhiệm nâng cao chất lượng,
các kênh truyền thông, cũng như cung cấp các hướng dẫn rõ ràng về yêu cầu chất lượng
để hợp tác với các công ty.
(5) Liên tục cải thiện chất lượng và các thông tin: đề cập đến chiến lược của công ty
trong việc liên tục cải tiến chất lượng, bao gồm cả việc thu thập thông tin phản hồi của
khách hàng, hiệu quả của việc thu thập thông tin phản hồi, khuyến khích nâng cao chất
lượng của người lao động có ý tưởng, cũng như cung cấp các phần thưởng sáng kiến cải
tiến nâng cao chất lượng.
Dự án thực hiện
10


Nghiên cứu này đã thông qua một phiên bản sửa đổi của Ho và Tsai (2006) sáu cấp độ
của dự án hiệu suất. Năm loại được coi là: chi phí / lợi ích phân tích, tỷ lệ dự án thành
công, chất lượng sản phẩm, quá trình cải tiến và đổi mới công nghệ.

ty đã nhận được 20 câu hỏi để trả lời. Như vậy, tổng cộng 600 phiếu điều tra đã được lưu
hành, trong đó có 413 cuộc điều tra trở lại và 371 giá trị để phân tích (tỷ lệ trả lại hợp lệ
là 61,83%).
Bảng 1 trình bày nhân khẩu học của mẫu. Phân tích những người không trả lời đã được
tiến hành để đảm bảo sự vắng mặt của những thành kiến không trả lời. Kết quả cho thấy
không có sự khác biệt giữa người trả lời và không trả lời.
Bảng 2 cho thấy các số liệu thống kê mô tả cho kích thước.
Kiểm tra độ tin cậy và tính hợp lệ
Độ tin cậy và tính hợp lệ đã được tiến hành cho mỗi cấu trúc với các biện pháp đa biến.
Hệ số & độ tin cậy ước tính đã được sử dụng để đo lường nội bộ
11


Bảng 1. Mẫu đặc tính.
Xây dựng
Giới tính

Phân loại
Nam
Nữ

Vị trí

Quản lý
Lãnh đạo dự án
Chuyên viên khác

Tuổi


chú:
quy
mô
dự
án
gần
đây
nhất:
Số người (trung bình) : 16. Thời gian (tháng) : 18. Chi phí (bằng đô la Mỹ): khoảng $
1.612.903 - $ 6.451.612.
Bảng 2: Khảo sát thống kế cấu trúc và mô tả cho các chỉ số đo lường
Chỉ số đo lường
Số lượng các mẫu Mức ý Std.dev
trên một đơn vị đo nghĩa
lường
Văn hóa doanh nghiệp
20
3.5007
0.5287
Quản lý chất lượng đồng bộ 19
3.5067
0.3829
PP
22
3.5523
0.3639

Thứ
tự


riêng của mình (Aldawani & Palvai, 2002). Campbell và Fiske cho rằng con số này nên
được ít hơn 50%. Các kết quả cũng cho thấy giá trị phân biệt đầy đủ. Phối hợp, các cấu
trúc trong nghiên cứu này thể hiện giá trị hội tụ và phân biệt.
Bảng 3. Phân tích nhân tố và giá trị nhất quán nội bộ cho các câu hỏi.
Kích thước

Yếu tố

% của % tích Mục-tổng số Cronbach’s
biến
lũy
tương quan

Công ty

Sự tham gia

51,575

Văn hóa

Sự nhất quán

0,5325

0,9242

9,375

0,4850


Khả năng lãnh đạo

7,715

0,5757

0,9056

Quy trình quản lý

7,051

0,6039

0,8959

Cải thiện và thông tin 6,006
chất lượng liên tục

0,6309

0,8635

Quản lý sự hợp tác 5,495
của doanh nghiệp

0,6289

0,8250


6,224

0,5654

0,8994

Cải tiến qui trình

4,875

0,6057

0,8391

Bảng 4. Quan sát chỉ số độ tin cậy của các yếu tố.
Kích thước

Yếu tố

Quan sát chỉ số tin cậy
(R2)

Văn hoá doanh nghiệp

Sự tham gia

0,58

Tính nhất quán


Đổi mới công nghệ

0,54

Tỷ lệ thành công

0,60

Phân tích chi phí / lợi ích

0,53

Chất lượng sản phẩm

0,51

Cải tiến qui trình

0,62

Phân tích của mô hình phương trình cấu trúc
Kết cấu mô hình phương trình đã được áp dụng để kiểm tra đề xuất các mô hình và giả
thuyết. Mô hình phương trình cấu trúc (SEM) là một kỹ thuật thống kê đa biến để thử
nghiệm lý thuyết cấu trúc (Tân, 2001). Cách tiếp cận này kết hợp cả hai biến quan sát và
14


tiềm ẩn. Các phân tích cho nghiên cứu này đã được tiến hành sử dụng LISREL 8,52 và sử
dụng các phương pháp khả năng tối đa. Trong mô hình đề xuất (Hình 1), văn hóa doanh

Giả
thuyết
H1
H2
H3
Thảo luận

Đường dẫn

Kết quả

Văn hóa công ty -> Quản trị chất lượng toàn diện
Văn hóa công ty -> kết quả dự án
Quản trị chất lượng toàn diện -> kết quả dự án

Có ý nghĩa thống kê
Có ý nghĩa thống kê
Có ý nghĩa thống kê

Thảo luận bên dưới dựa trên kết quả của phân tích LISREL (được trình bày ở mục 2).
Đầu tiên nó được ghi chú rằng CC có ảnh hưởng tích cực trực tiếp lên TQM và PP (H1
và H2 được ủng hộ). thứ hai, TQM cũng có ảnh hưởng trực tiếp và tích cực đối với PP
(H3 được ủng hộ). Thứ ba, những kết quả cũng thể hiện rằng sự ảnh hưởng gián tiếp của
CC đối với PP (H2).
Kết quả nghiên cứu hiện tại ủng hộ những phát hiện của những nghiên cứu trước đây liên
quan đến ảnh hưởng của CC đối với TQM (ví dụ: Ambroz, 2004; Chang & Sinclair,
2003; Gallear & Ghobadian, 2004; Prajogo & McDermott, 2005; Rad, 2006). Cụ thể,
Young a=và Pheng (20080 đã phân tích những công ty xây dựng tạ Singapo và đã phát
hiện rằng sự chấp nhận và thi hành TQM liên quan đến văn hóa công ty. Dựa trên 73
cuộc phỏng vấn bán cấu trúc được thực hiện với những quản lý đang làm việc ở cả những

minh ảnh hưởng sâu sắc của TQM đến kết quả hoạt động (vd Bryde & Robinson, 2007;
Shieh & Wu, 2002, Subramanian et al 2007), đặc biệt tại những nước đang phát triển (vd
Najeh & Karazaitri, 2007). Love at al (2004) đã xác định rằng TQM được nhận ra một
cách rộng rãi như một người thúc đẩu sự cải tiến hoạt động trong ngành công nghiệp xây
dựng . Trong nghiên cứu hoạt động, Arditi và Lee (2003) đã đánh giá những dự án của
những nhà thầu thiết kế xây dựng và tìm ra rằng chất lượng toàn diện của dự án phải chứa
đựng văn hóa công ty.
Dulaimi et al. (2005) đề nghị rằng các nhà quản lý dự án đóng vai trò quan trọng trong
các cấp độ của sự đổi mới và hiệu quả dự án. Do đó, trong tài liệu hiện hữu, cùng với H3,
kết luận rằng TQM đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả dự án của các
công ty xây dựng.
Kết luận
Các tài liệu hiện có cho thấy rằng văn hóa doanh nghiệp và quản lý chất lượng toàn diện
là những nhân tố quan trọng trong việc xây dựng công ty. (e.g. Abdul-Aziz, 2002; Arditi
& Lee, 2003; Chen & Chen, 2007; Dulaimi et al., 2005; Ozorhon et al., 2008). Jha và
Lyer (2006) phát hiện ra rằng nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến chất lượng hoạt động
trong các dự án xây dựng của Ấn Độ đó là: thẩm quyền quản lý dự án, đầu mối hỗ trợ
quản lý, theo dỗi và phản hồi của những người tham gia, sự tương tác giữa các thành viên
và năng lực sở hữu. Họ cũng xây dựng những nhân tố ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả
thực hành dự án. Đó là những mâu thuẫn giữa các thành viên, môi trường kinh tế-xã hội
(hostile), điều kiện khí hậu khắc nghiệt, sự thiếu hiểu biết và kiến thức của người quản lý,
khái niệm hóa dự án một cách sai lầm và sự cạnh tranh dữ dội trong suốt quá trinh đấu
thầu.
18


Phát hiện của họ đã xác nhận lại kết quả của chúng tôi rằng văn hóa là một nhân tố quan
trọng nhưng ngấm ngầm trong việc thiết lập bối cảnh của chất lượng thực hiện dự án, và
rằng TQM là một nhân tố quan trọng nhưng chưa tường minh trong việc hướng dẫn và
thực hiện một dự án có chất lượng.


19


một tài liệu tham khảo cơ bản cho các công ty nằm trong những khu vực hay quốc gia có
môi trường tương tự như các công ty Đài Loan.

20