ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

TRẦN NHẬT QUANG

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TẬP
ĐOÀN BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG VIÊT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

TRẦN NHẬT QUANG

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TẬP
ĐOÀN BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG VIÊT NAM
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60 34 04 10

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. HOÀNG KHẮC LỊCH


1.1.3.

Khái niệm năng lực cạnh tranh của TĐKT .............................................4

1.1.4.

Vai trò của việc nâng cao năng lực cạnh tranh. ......................................5

1.2.

Các yếu tố ảnh hƣởng tới năng lực cạnh tranh của TĐKT. ....................6

1.2.1.

Các yếu tố bên trong tập đoàn. ...............................................................6

1.2.2.

Các yếu tố bên ngoài tập đoàn. .............................................................10

1.3.

Tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của tập đoàn. ............................15

1.3.1.

Năng lực tài chính. ................................................................................15

1.3.2.


CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU. .................................................19
2.1.

Phƣơng pháp luận. ....................................................................................19

2.2.

Phƣơng pháp thu thập số liệu, tài liệu. ....................................................19


2.3.

Phƣơng pháp xử lý số liệu, tài liệu. ..........................................................20

CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TẬP ĐOÀN
BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT NAM (VNPT).............................................22
3.1.

Tổng quan về Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT). .....22

3.1.1.

Sự hình thành và phát triển của VNPT. ................................................22

3.1.2.

Chức năng, nhiệm vụ của VNPT ..........................................................23

3.1.3.



3.2.7.

Năng lực đầu tư nghiên cứu và triển khai. ............................................35

3.2.8.

Năng lực hợp tác trong nước và quốc tế. ..............................................36

3.2.9.

Thương hiệu và uy tín. ..........................................................................38

3.3.

Các yếu tố ảnh hƣởng tới NLCT của Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông

Việt Nam (VNPT). ...............................................................................................39
3.3.1.

Các yếu tố bên trong ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh. ....................39

3.3.2.

Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng tới NLCT ..........................................48

3.3.3.

Phân tích ma trận SWOT của VNPT trên các lĩnh vực kinh doanh


Cơ hội phát triển của VNPT .................................................................67

4.1.2.

Thách thức đối với sự phát triển của VNPT .........................................67

4.2.

Mục tiêu, định hƣớng phát triển giai đoạn 2015 – 2020. .......................68

4.2.1.

Mục tiêu phát triển của VNPT ..............................................................68

4.2.2.

Định hướng phát triển của VNPT giai đoạn 2015 - 2020.....................69

4.3.

Các giải pháp tăng cƣờng năng lực cạnh tranh của VNPT trong giai

đoạn 2015 - 2020...................................................................................................70
4.3.1.

Tập trung đổi mới mô hình tổ chức, phát huy nội lực và không ngừng

đổi mới công tác quản lý phù hợp với yêu cầu phát triển giai đoạn 2015 – 2020.
..............................................................................................................70
4.3.2.


STT

Nguyên nghĩa

1

BCVT

Bưu chính Viễn thông

2

BCVT&CNTT

Bưu chính Viễn thông và Công nghệ thông tin

3

BĐTT

Bưu điện tỉnh thành

4

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

5


ĐTCĐ

Điện thoại cố định

11

ĐVTV

Đơn vị thành viên

12

DVVT

Dịch vụ viễn thông

13

DVVTCI

Dịch vụ viễn thông công ích

14

HTQT

Hợp tác quốc tế

15


SXKD

Sản xuất kinh doanh

21

TĐKT

Tập đoàn kinh tế

22

VNPT

Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam / Vietnam
Posts and Telecommunications Group

i


DANH MỤC BẢNG
STT

Bảng

Nội dung

1



57

ii

Trang


DANH MỤC HÌNH
Nội dung

STT

Hình

1

Hình 1.1

Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter

12

2

Hình 3.1

Thị phần (thuê bao) các doanh nghiệp cung cấp dịch
vụ điện thoại cố định



Hình 3.5

Các yếu tố bên trong ảnh hưởng tới NLCT của VNPT

39

7

Hình 4.1

Định hướng tổ chức Tập đoàn Bưu chính Viễn thông
Quốc gia Việt Nam đến 2020

72

iii

Trang


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
VNPT là tập đoàn trọng yếu của nền kinh tế Việt Nam hoạt động trong lĩnh
vực viễn thông, luôn nằm trong TOP 10 Doanh nghiệp Nhà nước được xếp hạng
đặc biệt. VNPT là thương hiệu quốc gia, lan tỏa trong trên trường quốc tế, cùng rất
nhiều đóng góp cho sự phát triển kinh tế - xã hội. Tuy nhiên thời gian gần đây lĩnh
vực Viễn thông bị cạnh tranh cực kỳ gay gắt, hàng loạt đối thủ lần lượt ra đời cùng
tốc độ phát triển thần tốc đã vượt xa VNPT về thị phần và doanh thu như Tập đoàn
Viettel hay gần nhất là Tổng công ty Mobifone, đòi hỏi Tập đoàn VNPT phải nhanh

Bưu chính Viễn thông Việt Nam trong thời gian tới.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
-

Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Bưu Chính

Viễn Thông Việt Nam.
-

Phạm vi nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Bưu Chính Viễn

Thông Việt Nam giai đoạn tái cơ cấu 2014 – 2015 và định hướng 2015 -2020.
4. Kết cấu của luận văn
PHẦN MỞ ĐẦU
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NÂNG CAO NĂNG
LỰC CẠNH TRANH CỦA TẬP ĐOÀN KINH TẾ.
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TẬP ĐOÀN
BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT NAM (VNPT).
CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẬP
ĐOÀN BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2015 - 2020.
KẾT LUẬN

2


CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NÂNG CAO NĂNG
LỰC CẠNH TRANH CỦA TẬP ĐOÀN KINH TẾ
1.1.



Thứ tƣ, hầu hết các TĐKT có quy mô lớn về vốn, lao động, doanh thu và
phạm vi hoạt động.
Một trong các yêu cầu hình thành các TĐKT là tận dụng lợi thế về quy mô
trong cạnh tranh do đó, có quy mô lớn về vốn, lao động, doanh thu là một đòi hỏi
khách quan khi hình thành TĐKT.
Thứ năm, TĐKT thường có tổ chức đa dạng và đa sở hữu. Đặc điểm này
thường phụ thuộc vào lịch sử hình thành của TĐKT ở mỗi nước, quan điểm quản lý
kinh tế của mỗi nước.
Thứ sáu, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnh toàn cầu hóa,
mở cửa, hội nhập, hầu hết các TĐKT đều có trung tâm nghiên cứu khoa học và triển
khai công nghệ (R&D).
Thứ bảy, về cơ bản các TĐKT được tổ chức, quản lý theo thứ bậc rõ ràng và
được điều hành tập trung. Tuy nhiên, do lịch sử hình thành TĐKT của mỗi nước mà
đặc điểm này có một số ngoại lệ.
Đó là đặc điểm chung của các TĐKT được thừa nhận một cách phổ biến.
Tuy nhiên, tùy theo đặc điểm kinh tế của mỗi nước và ở mỗi thời kỳ phát triển khác
nhau mà TĐKT mang dấu ấn riêng của mỗi nước ở những thời kỳ khác nhau.
1.1.3. Khái niệm năng lực cạnh tranh của TĐKT
Năng lực cạnh tranh của TĐKT có thể hiểu chung nhất như sau: “NLCT của
TĐKT là sự thể hiện thực lực và lợi thế của TĐKT so với đối thủ cạnh tranh trong
việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao
bằng việc khai thác, sử dụng lợi thế bên trong, lợi thế bên ngoài nhằm tạo ra những
sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn người tiêu dung để tồn tại và phát triển, thu được lợi
nhuận ngày càng cao và cải thiện được vị trí của mình so với các đối thủ cạnh
tranh trên thị trường.” [Nguồn: Nghiên cứu kinh tế số 396, 2011]
Như vậy, năng lực cạnh tranh không phải là chỉ tiêu đơn nhất mà mang tính
tổng hợp, bao gồm nhiều chỉ tiêu cấu thành và có thể xác định được cho các doanh
nghiệp nói chung và tập đoàn kinh tế nói riêng.


trong quá trình tăng trưởng và phát triển, thúc đẩy sự phát triển thương hiệu và từng
bước xâm nhập vào thị trường thế giới (Nguồn: Báo nghiên cứu kinh tế số 396,
5/2011).
1.1.4. Vai trò của việc nâng cao năng lực cạnh tranh
Đối với các TĐKT cạnh tranh luôn tạo ra những cơ hội và áp lực cho các tập
đoàn kinh tế. Do vậy nâng cao năng lực cạnh tranh trong TĐKT hiện nay có vai trò
tích cực:
Thứ nhất, việc nâng cao năng lực cạnh tranh tạo áp lực buộc các tập đoàn
phải thường xuyên tìm tòi sáng tạo, cải tiến phương pháp sản xuất và tổ chức quản
lý cung ứng sản phẩm/dịch vụ, đổi mới công nghệ, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ
thuật, phát triển dịch vụ mới, tăng năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm/dịch
vụ.

5


Thứ hai, đối với người tiêu dùng, việc nâng cao năng lực cạnh tranh tạo ra
một áp lực liên tục đối với giá cả, buộc các tập đoàn phải hạ giá để nhanh chóng bán
được sản phẩm/dịch vụ.
Thứ ba, đối với nền kinh tế, việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các tập
đoàn làm sống động nền kinh tế, thúc đẩy tăng trưởng và tạo ra áp lực buộc các tập
đoàn phải sử dụng hiệu quả các nguồn lực, qua đó góp phần tiết kiệm các nguồn lực
chung của nền kinh tế.
Thứ tƣ, đối với quan hệ đối ngoại, nâng cao năng lực cạnh tranh thúc đẩy
các tập đoàn mở rộng thị trường ra khu vực và thế giới, tìm kiếm thị trường mới,
liên doanh liên kết với các doanh nghiệp nước ngoài, qua đó tham gia sâu vào phân
công lao động và hợp tác kinh tế quốc tế, tăng cường giao lưu vốn, lao động, khoa
học công nghệ với các nước trên thế giới.
Nâng cao năng lực cạnh tranh không chỉ nhằm mục đích là đem lại lợi ích
cho các TĐKT nói chung mà còn đóng góp vào sự tăng trưởng của ngành và cả

sản xuất kinh doanh của tập đoàn. Nếu bộ máy quản trị được tổ chức với cơ cấu phù
hợp với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của tập đoàn, gọn nhẹ linh hoạt, có sự phân
chia nhiệm vụ chức năng rõ ràng, có cơ chế phối hợp hành động hợp lý, với một đội
ngũ quản trị viên có năng lực và tinh thần trách nhiệm cao sẽ đảm bảo cho các hoạt
động sản xuất kinh doanh của tập đoàn đạt hiệu quả cao. Nếu bộ máy quản trị tập
đoàn được tổ chức hoạt động không hợp lý (quá cồng kềnh hoặc quá đơn giản),
chức năng nhiệm vụ chồng chéo và không rõ ràng hoặc là phải kiểm nhiệm quá
nhiều, sự phối hợp trong hoạt động không chặt chẽ, các quản trị viên thì thiếu năng
lực và tinh thần trách nhiệm sẽ dẫn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của tập đoàn
không cao.
1.2.1.2.

Yếu tố lao động trong tập đoàn

Lao động là một trong các yếu tố đầu vào quan trọng, nó tham gia vào mọi
hoạt động, mọi giai đoạn, mọi quá trình sản xuất kinh doanh của tập đoàn. Trình độ,
năng lực và tinh thần trách nhiệm của người lao động tác động trực tiếp đến tất cả
các giai đoạn các khâu của quá trình sản xuất kinh doanh, tác động trực tiếp đến
năng suất, chất lượng sản phẩm, tác động tới tốc độ tiêu thụ sản phẩm do đó nó ảnh
hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của tập đoàn.
Ngoài ra công tác tổ chức lao động hợp lý giữa các bộ phận sản xuất, giữa
các cá nhân trong tập đoàn, sử dụng người đúng việc sao cho phát huy tốt nhất năng
lực sở trường của người lao động là một yêu cầu không thể thiếu trong công tác tổ
chức lao động của tập đoàn nhằm đưa các hoạt động kinh doanh của tập đoàn có
hiệu quả cao.
Như vậy công tác tổ chức lao động của bất kỳ một tập đoàn hay doanh
nghiệp nào cũng cần tuân thủ các nguyên tắc chung và sử dụng đúng người đúng
7



đối thủ.
Khoa học công nghệ: đây là yếu tố đại diện cho sự sáng tạo, tiên tiến, cho
sản phẩm mới cũng như loại bỏ những sản phẩm cũ, lạc hậu; tạo cho tập đoàn chỗ
đứng vững chắc trên thị trường. Một sản phẩm mới ra đời không thể thiếu được sự
đóng góp của quá trình nghiên cứu và phát triển (R&D) sản phẩm. Công nghệ hiện
8


đại sẽ giúp tập đoàn tạo ra các sản phẩm có chất lượng cao, mẫu mã phù hợp với thị
hiếu của người tiêu dùng, giá thành hạ do năng suất lao động tăng, hao phí nhỏ…
1.2.1.5.

Trình độ năng lực marketing

Năng lực marketing của tập đoàn là khả năng nắm bắt nhu cầu thị trường,
khả năng thực hiện chiến lược 4P (Product, Place, Price, Promotion) trong hoạt
động marketing. Khả năng marketing tác động trực tiếp tới sản xuất và tiêu thụ sản
phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, góp phần làm tăng doanh thu, tăng thị phần tiêu
thụ sản phẩm, nâng cao vị thế của tập đoàn. Đây là nhân tố rất quan trọng tác động
tới năng lực cạnh tranh của tập đoàn.
Trong điều kiện kinh tế hoàng hóa phát triển, văn minh tiêu dùng ngày càng
cao, thì người tiêu dùng ngày càng hướng tới sử dụng những hàng hóa có thương
hiệu uy tín. Vì vậy, xây dựng thương hiệu cho sản phẩm là một tất yếu đối với
những tập đoàn muốn tồn tại trên thị trường.
Mặt khác, năng lực cạnh tranh của tập đoàn phụ thuộc nhiều khâu như tiêu
thụ, khuyến mãi, nghiên cứu thị trường… Do đó dịch vụ bán hàng và sau bán hàng
đóng vai trò quan trọng đến doanh số tiêu thụ - vấn đề sống còn của mỗi tập đoàn
kinh tế nói riêng và các doanh nghiệp nói chung.
1.2.1.6.


hóa của mình. Đồng thời, lãi suất còn quyết định mức chi phí về vốn và do đó quyết
định mức đầu tư. Nếu lãi suất ngân hàng cho vay cao sẽ dẫn đến chi phí đầu vào
tăng lên, giá thành sản phẩm cũng vì thế tăng lên. Do đó năng lực cạnh tranh của
hàng hóa sẽ giảm đi nhất là khi đối thủ cạnh tranh có tiềm lực mạnh về vốn. Và
ngược lại, nếu lãi suất ngân hàng thấp sẽ làm giảm chi phí đầu vào, giá thành sản
phẩm hạ, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp có khả năng mở rộng sản xuất và cạnh
tranh với các đối thủ khác trên thị trường bằng công cụ giá.
Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiền trong
nước với đồng tiền của quốc gia khác. Thay đổi tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp
đến năng lực cạnh tranh của sản phẩm đặc biệt đối với các sản phẩm phải nhập khẩu
nguyên liệu đầu vào hay các sản phẩm có lợi thế về xuất khẩu. Nếu đồng nội tệ lên
giá, sẽ khuyến khích nhập khẩu vì hàng nhập khẩu sẽ giảm và như vậy khả năng
cạnh tranh của các sản phẩm trong nước sẽ bị giảm ngay trên thị trường trong nước;
đồng thời xuất khẩu sẽ giảm do sản phẩm trong nước tăng giá. Và ngược lại, khi
đồng nội tệ giảm giá thì khả năng cạnh tranh của hàng hóa trên thị trường nội địa
và thị trường xuất khẩu cũng sẽ tăng lên.
Tốc độ tăng trưởng kinh tế, thu nhập bình quân đầu người: nền kinh tế phát
triển, thu nhập bình quân đầu người cao dẫn đến khả năng tiêu thụ hàng hóa cao.

10


Nền kinh tế phát triển cùng với các yếu tố như lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái,…
ổn định sẽ tạo cơ hội tốt cho các tập đoàn mở rộng kinh doanh, thu hút đầu tư nước
ngoài. Từ đó dẫn tới nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm.


Các yếu tố chính trị - pháp luật:

Yếu tố chính trị, pháp luật được thể hiện ở mức độ ổn định chính trị của quốc



i

Hiện nay, trong thời kì hội nhập kinh tế quốc tế khi Việt Nam đã gia nhập các tổ
chức kinh tế thế giới và khu vực như ASEAN, WTO…thì các tập đoàn mà đặc biệt
là sản phẩm của ta sẽ chịu tác động lớn của hệ thống luật pháp thế giới. Môi trường
kinh doanh quốc tế là cơ hội để sản phẩm Việt Nam có thể vươn ra thị trường rộng
lớn nhưng cũng là những thách thức khó khăn buộc các doanh nghiệp phải nâng cao
được năng lực cạnh tranh cho sản phẩm của mình.
1.2.2.2.

Các yếu tố thuộc môi trƣờng ngành

Các yếu tố môi trường ngành tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất và
hiệu quả kinh doanh của tập đoàn. Phân tích các yếu tố môi trường này giúp tập
đoàn xác định được vị thế cạnh tranh trong ngành mà tập đoàn đang hoạt động.
Từ đó, đưa ra những chiến lược hợp lý nâng cao sức cạnh tranh cho chính bản thân
tập đoàn.

Hình 1.1 - Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter (Nguồn: Chiến
lƣợc và chính sách kinh doanh, 2008, tr.48)
Tình hình cạnh tranh ở một ngành nghề tuỳ thuộc vào năm lực lượng cạnh
tranh cơ bản (theo hình 1.1). Sức mạnh của năm lực lượng này có thể thay đổi theo
thời gian khi các điều kiện ngành thay đổi, mỗi tác động của chúng đến doanh
nghiệp sẽ khác nhau và quyết định mức độ
12

c




Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành
bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các doanh nghiệp trong ngành có
thể kinh doanh có lãi. Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn
đến sự canh tranh trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến
khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Do đó, việc phân biệt sản
phẩm là chính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối.
d. Áp lực từ phía khách hàng
Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc
cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại
nhau, dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành. Áp lực từ khách hàng xuất
phát từ các điều kiện sau:
 Khi số lượng người mua là nhỏ.
 Khi người mua mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung.
 Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán.
 Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản.
 Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau.
 Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của
người mua.
 Khách hàng có đầy đủ thông tin.
e. Áp lực của nhà cung ứng
Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng
giá hay giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng. Do đó, nhà cung ứng có thể
chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí
tăng lên trong giá thành sản xuất.
Những điều kiện làm tăng áp lực từ nhà cung ứng có xu hướng ngược với
các điều kiện làm tăng quyền lực của người mua. Áp lực từ nhà cung ứng sẽ tăng
lên nếu :


hiện đại hoá hệ thống tổ chức quản lý ...
Trong thực tế không có tập đoàn nào có thể tự có đủ vốn để triển khai tất cả
các mặt trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Vì vậy, điều quan trọng
nhất là tập đoàn đó có kế hoạch huy động vốn phù hợp và phải có chiến lược đa

15


dạng hóa nguồn cung vốn.
1.3.2. Thị phần
Năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp gắn liền với thị phần mà nó nắm giữ,
cạnh tranh là nhu cầu tất yếu của hoạt động kinh tế nhằm chiếm lĩnh thị phần, tiêu
thụ được nhiều sản phẩm hàng hóa để đạt lợi nhuận cao nhất.
Theo đó, Doanh nghiệp được coi là thống lĩnh thị trường là doanh nghiệp có
từ 30% trở lên trên thị trường học có khả năng gây hạn chế cạnh tranh đáng kể.
Nhóm doanh nghiệp được coi là có vị trí thống lĩnh trên thị trường nếu cùng hành
động nhằm gây hạn chế cạnh tranh.
1.3.3. Năng lực quản lý và điều hành
Tổ chức quản lý tốt trước hết là áp dụng phương pháp quản lý hiện đại đã
được tập đoàn của nhiều nước áp dụng thành công như phương pháp quản lý theo
tình huống, quản lý theo tiếp cận quá trình và tiếp cận hệ thống, quản lý theo chất
lượng như ISO. Bản thân tập đoàn phải tự tìm kiếm và đào tạo cán bộ quản lý cho
chính mình. Muốn có được đội ngũ cán bộ quản lý tài giỏi và trung thành, ngoài
yếu tố chính sách đãi ngộ, tập đoàn phải định hình rõ triết lý dùng người, phải trao
quyền chủ động cho cán bộ và phải thiết lập được cơ cấu tổ chức đủ độ linh hoạt,
thích nghi cao với sự thay đổi.
1.3.4. Trình độ trang thiết bị, công nghệ
Thiết bị, công nghệ sản xuất là yếu tố rất quan trọng, ảnh hưởng rất lớn đến
năng lực cạnh tranh của tập đoàn. Công nghệ phù hợp cho phép rút ngắn thời
gian sản xuất, giảm mức tiêu hao năng lượng, tăng năng suất, hạ giá thành sản

đoàn sẽ tạo được vị trí vững chắc của mình trên thương trường và trong lòng công
chúng, hướng tới sự phát triển bền vững.
1.3.6. Năng lực đầu tƣ nghiên cứu và triển khai.
Đầu tư cho khoa học công nghệ (KH&CN) là một công thức phát triển bền
vững của bất cứ tập đoàn, DN mạnh trên thế giới, đặc biệt nếu họ chọn lĩnh vực
công nghệ cao. Việt Nam cũng không thể nằm ngoài quy luật phát triển này. Tại
17