1
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

PHẠM THỊ ANH THƯ

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2016


2
Công trình được hoàn thành tại
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. NGUYỄN THANH LIÊM

Phản biện 1: PGS.TS. ĐÀO HỮU HÒA
Phản biện 2: TS. NGUYỄN ĐÌNH HUỲNH

Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Đại học Đà Nẵng vào
ngày 10 tháng 01 năm 2016.

Có thể tìm hiểu luận văn tại:

Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả chọn đề tài: “Tạo động lực làm
việc cho nhân viên tại Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng” để
làm luận văn cao học.


4
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Làm rõ và hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến việc
tạo động lực làm việc cho nhân viên.
- Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân
viên tại Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng thời gian vừa qua.
- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm
việc cho nhân viên tại Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng trong
thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: những vấn đề lý luận và thực tiễn về
công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Bảo hiểm xã hội
thành phố Đà Nẵng.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về mặt nội dung: nghiên cứu các vấn đề chủ yếu, có tính
khả thi và hiệu quả trong công tác tạo động lực làm việc cho nhân
viên.
+ Về mặt không gian: nghiên cứu các nội dung trên tại Bảo
hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng.
+ Về mặt thời gian: các giải pháp được đề xuất trong luận văn
có ý nghĩa trong thời gian tới.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu nói trên, luận văn đã sử dụng
tổng hợp các phương pháp sau:
- Phương pháp điều tra, khảo sát, chuyên gia.

1.1.2. Ý nghĩa của tạo động lực làm việc cho nhân viên
1.2. HỌC THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN
VIÊN
1.2.1. Học thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow
(1943)
1.2.2. Học thuyết hai nhóm yếu tố của Federick Herzberg
(1959)
1.2.3. Học thuyết về sự thành đạt, quyền lực, liên kết của
David C. McClleland (1976)
1.2.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Học thuyết Vroom (1964) được xây dựng dựa trên niềm tin
rằng nỗ lực của nhân viên sẽ đem lại một thành tích nhất định và
thành tích đó sẽ dẫn đến một kết quả hoặc phần thưởng tương ứng.
Khi phần thưởng càng chắc chắn, nhân viên sẽ càng có động lực làm
việc


7
và ngược lại.
Chúng ta có thể thấy mối quan hệ như sau:
Hóa trị Sức mạnh mong
muốn của cá
nhân

x

Kỳ vọng Khả năng nhận
được kết quả từ
một hành động
chắc chắn

8
sự thiếu hụt nhu cầu của nhân viên. Sự thiếu hụt này xoay quanh các
nhu cầu bên trong và bên ngoài.
Xác định các thiếu hụt nhu cầu có thể được thực hiện bằng
cách quan sát trực tiếp các hành vi của nhân viên hoặc thông qua một
cuộc khảo sát bằng bảng câu hỏi.
1.3.2. Giai đoạn thứ hai
Việc đánh giá hành vi của từng nhân viên là rất quan trọng bởi
những lý do sau đây:

- Mỗi cá nhân là một tập hợp các nhu cầu và các mục tiêu
khác nhau.

- Các cá nhân cư xử theo một cách nào đó để đáp ứng nhu cầu
của họ và thực hiện các mục tiêu của họ. Do đó, hành động của các
cá nhân là khác nhau.

- Các doanh nghiệp hay các tổ chức đang ở trong một vị trí mà
nơi đó cung cấp một số sự thỏa mãn mà các cá nhân tìm kiếm
1.4. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU CỦA TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NHÂN VIÊN
- Phân tích thực trạng về động lực làm việc của nhân viên
cũng như những chính sách về tạo động lực làm việc cho nhân viên
tại tổ chức. Từ đó, đánh giá công tác tạo động lực làm việc cho nhân
viên tại tổ chức trong thời gian vừa qua.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động
lực làm việc cho nhân viên tại tổ chức trong thời gian tới.
1.5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
Nghiên cứu về việc tạo động lực làm việc cho nhân viên tại

chức?


10
10. Hình ảnh nội bộ của tổ chức có giống với vẻ bên ngoài của
nó?
b. Một số nội dung khác
Tạo một bảng câu hỏi rõ ràng và dễ đọc.
Nếu có thể nên cố gắng sử dụng những câu hỏi cụ thể với câu
trả lời trắc nghiệm.
1.6.2. Thiết kế cuộc điều tra về tạo động lực làm việc cho
nhân viên
Một cuộc khảo sát tiêu chuẩn về động lực làm việc của nhân
viên bao gồm gần như mọi khía cạnh động lực của nhân viên
Bảng 1.1. Các biến chính về tạo động lực làm việc cho nhân viên
Biến độc lập

Biến phụ thuộc

Quan hệ với đồng nghiệp

Sự hài lòng tổng thể

Lương và phúc lợi

Khả năng được tiến cử

Đào tạo và phát triển

Khả năng được phát biểu

Chỉ tiêu
2010 2011 2012 2013 2014
Tổng số lao động 176
184
229
243
280
(người)
Lượng tăng tuyệt đối
8
45
14
37
(người)
Tốc độ tăng (%)
4,55 24,46 6,11 15,23
(Nguồn: Phòng Tổ chức –Hành chính)


12
Bảng 2.2: Nguồn nhân lực của BHXH phân theo độ tuổi, giới tính
trong giai đoạn năm 2010-2014
Năm
2010

Chỉ tiêu

Tổng số lao
176
động


41
124
19

55
149
25

70
145
28

89
159
32

81
85
91
97
103
144
162
183
(Nguồn: Phòng Tổ chức –Hành chính)

Bảng 2.3: Nguồn nhân lực và cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ
đào tạo trong giai đoạn năm 2010-2014
Năm 2010


100

229

100

243

100

280

100

Sau đại
học

1

0,57

1

0,54

3

1,31


6,55

10

4,12

9

(Nguồn: Phòng Tổ chức –Hành chính)
b. Nguồn lực cơ sở vật chất
2.1.4. Tình hình hoạt động của BHXH thời gian qua


13
Bảng 2.4. Một số chỉ tiêu về tình hình hoạt động
của BHXH thành phố Đà Nẵng giai đoạn năm 2010 – 2014
Chỉ tiêu
ĐVT
2010
2011
2012
2013
2014
1. Số đơn vị tham gia
Đơn vị
2.620
2.908
3.458
3.610
4.117

23,48
46,38
86,93 125,34
nghiệp
11. Số thu BHXH tự Tỷ đồng
0,01
0,055
0,500
0,796
1,38
nguyện
10. Chi trả lương hưu, trợ
cấp BHXH
Người
26.609 27.948 30.112 52.212 65.215
- Số người
Tỷ đồng 440,72 590,28 731,33 1.260,39 1.574,62
- Số tiền
(Nguồn: Báo cáo tổng kết tình hình, kết quả hoạt động hàng năm
của BHXH TP Đà Nẵng)


14
2.1.5. Các chính sách về tạo động lực làm việc cho nhân
viên
a. Chính sách về tiền lương hàng tháng
Trên cơ sở biên chế và dự toán chi hoạt động quản lý được
giao, mức chi tiền lương đối với cán bộ viên chức thuộc ngành
BHXH là bằng 1,8 lần so với chế độ tiền lương đối với cán bộ, công
chức, viên chức do Nhà nước quy định (lương, ngạch, bậc, chức vụ

e. Chính sách bổ nhiệm cán bộ quản lý
Chính sách bổ nhiệm cán bộ quản lý tại BHXH thành phố Đà
Nẵng được thực hiện theo:
- Quyết định số 27/2003/QĐ-TTG ngày 19/02/2004 của Thủ
tướng Chính phủ về việc ban hành quy chế bổ nhiệm, bổ nhiệm lại,
luân chuyển, từ chức, miễn nhiệm cán bộ, công chức lãnh đạo.
- Quyết định số 68-QĐ/TW ngày 04/7/2007 của BCT về việc
ban hành quy chế bổ nhiệm cán bộ và giới thiệu cán bộ ứng cử.
- Quyết định số 139/QĐ-BHXH ngày 01/02/2010 của Giám
đốc BHXH Việt Nam về việc Ban hành quyết định về việc bổ nhiệm,
bổ nhiệm lại, luân chuyển, điều động, biệt phái, thuyên chuyển, từ
chức, thôi giữ chức vụ, miễn nhiệm, đình chỉ chức vụ và công tác đối
với cán bộ quản lý thuộc hệ thống BHXH Việt Nam.
2.4. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI THÀNH PHỐ ĐÀ
NẴNG
2.2.1. Thực trạng chung về động lực làm việc của nhân
viên tại BHXH thành phố Đà Nẵng
Bảng 2.5: Bảng tổng hợp kết quả về rào cản động lực làm việc
của viên chức BHXH thành phố Đà Nẵng
Điểm số
Số ý kiến điều tra
Tỷ lệ phần trăm (%)
35 – 40

16

15

25 – 35


20

0–4

0

0

Tổng cộng

10

32

100
(Nguồn: Số liệu điều tra)
Bảng 2.6: Bảng kết quả về mức độ tạo động lực làm việc cho nhân
viên tại BHXH thành phố Đà Nẵng
Điểm số
Số ý kiến điều tra
Tỷ lệ phần trăm (%)

100
(Nguồn: Số liệu điều tra)
2.2.2. Xác định những biến số ảnh hưởng đến công tác tạo

động lực làm việc cho nhân viên
a. Biến độc lập
- Tiền lương

5,45

Tổng cộng

110

100
(Nguồn: Số liệu điều tra)

Bảng 2.8: Yếu tố ảnh hưởng đến thu nhập của viên chức
BHXH thành phố Đà Nẵng
Tiêu chí

Thứ hạng


17
Tính chất công việc.

4

Mức độ hoàn thành công việc

2

Trình độ chuyên môn, bằng cấp

3

Thâm niên công tác


93

127

146

178

Người

176

184

229

243

280

%

-

12

34

19

18
- Phương pháp đào tạo
Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng đã và đang áp dụng nhiều
phương pháp đào tạo khác nhau như phương pháp chỉ bảo kèm cặp,
đào tạo ngắn ngày nghiệp vụ hay đào tạo tại trung tâm chuyên
nghiệp bên ngoài.
Bảng 2.11: Tình hình đào tạo phân theo phương pháp đào tạo
tại BHXH thành phố Đà Nẵng giai đoạn năm 2010-2014
ĐVT: Người
Các phương thức đào

Năm

Năm

Năm

Năm

Năm

tạo

2010

2011

2012

2013


15

18

Tổng cộng

81

93

127

146

178

Chỉ bảo, kèm cặp
Đào tạo ngắn ngày
nghiệp vụ

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)
- Đánh giá mức độ hiệu quả từ công tác đào tạo
Bảng 2.12: Mức độ hiệu quả từ công tác đào tạo của viên chức
BHXH thành phố Đà Nẵng
Mức độ

Số ý kiến điều tra Tỷ lệ phần trăm (%)

Không giúp ích gì

b. Biến phụ thuộc


19
- Sự hài lòng
Khi nhu cầu của nhân viên được đáp ứng thì sẽ tạo ra động lực
để họ làm việc. Việc đánh giá mức độ đáp ứng nhu cầu trên được thể
hiện qua việc đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên.
+ Theo độ tuổi
+ Theo trình độ chuyên môn
- Ý định chuyển việc
- Theo trình độ chuyên môn: khi trình độ chuyên môn càng
cao thì ý muốn chuyển công việc càng cao thể hiện việc người có
trình độ sau đại học trở lên thì 22,2% có ý định di chuyển, trình độ
đại học là 11,5% và 0% đối với người có trình độ cao đẳng, trung
cấp. Điều này lý giải tình trạng “chảy máu chất xám” tại BHXH
thành phố Đà Nẵng còn tồn tại, vì những người có trình độ cao họ
muốn được thỏa mãn nhu cầu ở mức độ cao hơn như ở khía cạnh thu
nhập và cơ hội phát triển để phát huy sự sáng tạo và thích thú trong
công việc.
2.2.3. Tổng hợp và so sánh kết quả điều tra về động lực
làm việc giữa nhân viên và tổ chức
Sau khi tiến hành điều tra về động lực làm việc của nhân viên
và tổ chức, kết quả được trình bày tổng hợp, thì có một sự khác biệt
khi đánh giá về nhu cầu tạo động lực giữa nhân viên và cơ quan
BHXH thành phố Đà Nẵng. Sự chênh lệch này sẽ là yếu tố cần điều
chỉnh để công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên đạt được hiệu
quả, giúp tổ chức hoàn thành tốt mục tiêu đề ra.



CHƯƠNG 3
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI THÀNH PHỐ ĐÀ
NẴNG TRONG THỜI GIAN ĐẾN
3.1. CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
3.1.1. Căn cứ vào xu hướng phát triển của thành phố Đà
Nẵng
- Xây dựng thành phố Đà Nẵng trở thành đô thị động lực, có vị
trí quan trọng trong chiến lược phát triển vùng, hướng mô hình tập
trung đa cực, không gian mở rộng; liên kết hợp tác chặt chẽ với vùng
kinh tế trọng điểm miền Trung và cả nước; phát triển kinh tế biển và
hội nhập kinh tế quốc tế.
- Tập trung khai thác có hiệu quả tiềm năng, lợi thế của thành
phố để phát triển kinh tế - xã hội nhanh, bền vững.
- Phát triển kinh tế - xã hội gắn với chỉnh trang, đô thị.
- Kết hợp giữa phát triển kinh tế với bảo vệ tài nguyên và môi
trường sinh thái, bảo đảm phát triển nhanh và bền vững. Đồng thời tổ
chức thực hiện tốt các cam kết thiên niên kỷ của Việt Nam.
3.1.2. Căn cứ vào chiến lược phát triển của Bảo hiểm xã
hội Việt Nam đến năm 2020
Mục tiêu chung
Mục tiêu cụ thể
Giải pháp chủ yếu
3.1.3. Căn cứ vào chiến lược phát triển của Bảo hiểm xã
hội thành phố Đà Nẵng
- Phấn đấu đến năm 2020 có 100% người dân tham gia BHYT;
65% lực lượng lao động tham gia BHXH (bình quân cả nước chỉ
khoảng 50%).



30%

Thái độ, tác phong, đạo đức nghề nghiệp

20%

Tuân thủ các quy định khác

20%

- Tỷ trọng kết quả đánh giá theo từng đối tượng đánh giá


23
Bảng 3.2: Bảng tỷ trọng kết quả đánh giá từng đối tượng đánh giá
kết quả thực hiện công việc
Đối tượng đánh giá

Tỷ trọng (%)

Bản thân tự đánh giá

20

Đồng nghiệp

50

Cấp trên trực tiếp


Kết quả thi tuyển

40

Thành tích khen thưởng đạt được

60

- Kết quả thi tuyển:
- Điều kiện:
3.2.4. Hoàn thiện công tác luân chuyển công việc cho viên
chức
Luân chuyển công việc cho viên chức được biết đến như một
công cụ giúp mỗi viên chức học hỏi thêm về các quy trình làm việc
của tổ chức và cảm thấy thích thú hơn với công việc mới. Đây được
xem như là một chiến lược quản trị nhân sự nhằm giúp cho việc quản
lý tốt hơn, tạo môi trường làm việc năng động và sáng tạo trong tổ
chức. Bởi khi một viên chức làm một công việc thường xuyên sẽ
khiến họ không còn hứng thú với công việc nữa. Khi ấy, luân chuyển
công việc là biện pháp hết sức cần thiết, khơi gợi tinh thần làm việc,
phát huy khả năng sáng tạo đồng thời làm tăng sự thú vị trong công
việc cho viên chức.
3.2.5. Một số giải pháp khác
- Tạo động lực làm việc thông qua việc bố trí công việc phù
hợp khả năng, sở trường
- Trang bị máy móc và thiết bị cần thiết để đảm bảo công
việc của mỗi viên chức đạt hiệu quả cao nhất


25