1

MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu
CEO - Chief Executive Officer được coi là linh hồn của doanh nghiệp. Kể từ
khi xuất hiện người CEO đầu tiên trên thế giới khoảng 150 năm trước, đến nay số
lượng CEO ngày càng đông đảo. Với tầm ảnh hưởng và vai trò quan trọng của CEO
đối với sự thịnh vượng của doanh nghiệp, sự tăng trưởng kinh tế trong bối cảnh toàn
cầu hóa, mối quan tâm đối với CEO ngày càng gia tăng, đã và vẫn sẽ còn là vấn đề
thời sự. Mặc dù trên thế giới cũng như ở Việt Nam đã có rất nhiều nghiên cứu về đề
tài CEO nhưng những nghiên cứu về tố chất, hành động lãnh đạo nhằm gia tăng
hiệu quả hoạt động của CEO vẫn còn rất ít.
Theo Katz & Kahn (1978); Norburn (1989), phần lớn những nghiên cứu về
lãnh đạo tập trung vào đối tượng cấp trung như nghiên cứu của Bass (1981), đồng
nghĩa với việc có rất ít nghiên cứu về lãnh đạo tập trung vào đối tượng lãnh đạo cấp
cao. Điều này có thể giải thích là do vai trò và hành vi của hai đối tượng lãnh đạo
này thực sự khác nhau. Trong vòng 2 thập kỷ qua, các nghiên cứu về đội ngũ quản
trị cấp cao và ảnh hưởng của họ tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp ngày càng
gia tăng (Canella, 1997; Childs & Wolff, 1972; Finklestein & Hambrick, 1996;
Waldman, Javidan, & Varella, 2004). Các nghiên cứu này đều chỉ ra rằng kết quả
hoạt động của doanh nghiệp có liên quan chặt chẽ đến hành động và chất lượng lãnh
đạo của CEO. Finkelstein (1992) cho rằng cần phải xem xét các tố chất lãnh đạo của
đội ngũ quản trị cấp cao ảnh hưởng như thế nào tới đội ngũ cộng sự và tới kết quả
hoạt động của doanh nghiệp. Waldman, Javidan, Varella (2004) cho rằng “ngày
càng có xu hướng cho rằng kết quả hoạt động của doanh nghiệp tốt hay xấu là do
hành động của đội ngũ quản trị cấp cao”.
Ở Việt Nam xuất hiện tình trạng phổ biến ở các doanh nghiệp là thừa quản
lý, thiếu lãnh đạo, thiếu những người có khả năng truyền cảm xúc, xác định tầm


2


3

doanh nghiệp. Chính vì vậy, nghiên cứu và làm sáng tỏ bản chất của năng lực lãnh
đạo và nâng cao năng lực lãnh đạo của các CEO là việc làm bức thiết.

2. Mục tiêu nghiên cứu
Sau gần 30 năm đổi mới và 6 năm gia nhập WTO, nền kinh tế Việt Nam đã
nhanh chóng đổi thay và phát triển, đóng góp quan trọng bậc nhất vào sự phát triển
ấy không thể không kể đến đội ngũ CEO Việt Nam. Tác giả rất tâm đắc câu nói sau:
“Đã đến lúc các doanh nghiệp Việt Nam phải nắm lấy sứ mệnh đổi thay để góp
phần đưa dân tộc Việt Nam vươn lên mạnh mẽ đua tranh cùng thế giới, điều mà thế
hệ doanh nhân Nhật Bản và Hàn Quốc những năm 60,70 của thế kỷ trước đã làm để
đổi thay dân tộc họ”. Để làm được điều tương tự như vậy đòi hỏi đội ngũ CEO Việt
Nam phải có năng lực lãnh đạo, có trình độ, tiếp thu và vận dụng được tinh hoa
quản trị thế giới kết hợp với thực tiễn Việt Nam. Trong khuôn khổ luận án của
mình, tác giả chọn chủ đề năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam để nghiên
cứu và đề ra một số mục tiêu cơ bản sau:
Hệ thống hóa các quan điểm về lãnh đạo và năng lực lãnh đạo để làm rõ bản
chất của năng lực lãnh đạo, làm rõ sự khác nhau căn bản giữa lãnh đạo và
quản trị.
Hệ thống hóa các quan điểm về CEO, làm rõ đặc thù nghề CEO nói chung và
đội ngũ CEO Việt Nam nói riêng.
Nhận diện yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam.
Phân tích thực trạng năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam thông qua
các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo và ảnh hưởng của nó tới kết quả hoạt
động của doanh nghiệp.
Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam .

3. Câu hỏi nghiên cứu

ngũ này để có thể điều hành doanh nghiệp thành công. Đồng thời, tác giả cũng kỳ
vọng công trình nghiên cứu của mình cung cấp thêm những cơ sở để đội ngũ CEO
Việt Nam đối chiếu với năng lực lãnh đạo của mình nhằm hoàn thiện khả năng
“chèo lái” doanh nghiệp.

6. Kết quả nghiên cứu
6.1.Những đóng góp chính của nghiên cứu
Giúp các nhà quản trị Việt Nam nhận thức điểm giống và khác nhau giữa
quản trị và lãnh đạo để thực hiện nhiệm vụ tốt hơn ở cương vị quản trị.


5

Nhấn mạnh vai trò của năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam, bên
cạnh năng lực quản trị, điều hành.
Nhận diện cơ bản những điểm mạnh và điểm yếu về năng lực lãnh đạo của
đội ngũ CEO Việt Nam.
Vận dụng lý thuyết lãnh đạo và kinh nghiệm thế giới, thông qua thu thập tài
liệu, số liệu thống kê và khảo sát thực tế để tìm hiểu mối liên hệ của các yếu
tố cấu thành năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam tới kết quả hoạt
động của doanh nghiệp, trên cơ sở đó đề ra giải pháp nâng cao năng lực lãnh
đạo của đội ngũ CEO Việt Nam.
Giúp các doanh nghiệp Việt Nam nhận thức được vai trò quan trọng của đội
ngũ CEO và sự cần thiết phải nâng cao năng lực lãnh đạo đội ngũ này để có
thể “chèo lái” doanh nghiệp thành công. Đồng thời, tác giả cũng kỳ vọng
công trình nghiên cứu của mình cung cấp thêm những cơ sở để đội ngũ CEO
Việt Nam đối chiếu với năng lực lãnh đạo của mình nhằm hoàn thiện khả
năng lãnh đạo và điều hành doanh nghiệp.

6.2. Những hạn chế của nghiên cứu

giải quyết vấn đề và khả năng ra quyết định, khả năng nhận thức, kiềm chế/tự điều
chỉnh, thu thập thông tin, thấu cảm, truyền thông phi ngôn ngữ. Đây là tập hợp các
đặc tính và năng lực của người lãnh đạo. Robert (1991) với công trình nghiên cứu
”Những điều cốt yếu của lãnh đạo” tin rằng các năng lực mà người lãnh đạo cần
phải có là: có chiến lược, khả năng đổi mới, khả năng đối mặt với những vấn đề
phức tạp hay thay đổi. Vai trò của người lãnh đạo lúc này đó là nhà thiết kế, nhà sư
phạm, nhà quản trị. Barach và Eckhardt (1996) với công trình ” lãnh đạo và công
việc của người quản trị” tập trung ở khía cạnh cảm xúc cá nhân làm nên năng lực
lãnh đạo, gồm: biểu tượng, sức quyến rũ, người gây nguồn cảm hứng. Người lãnh
đạo luôn phải đối mặt với cảm xúc cá nhân khi xây dựng chiến lược, điều hành và
quản trị tổ chức. Barach và Eckhardt ủng hộ trường phái lý thuyết lãnh đạo chuyển
đổi khi cho rằng: người lãnh đạo có thể khơi dậy tinh thần của thuộc cấp thông qua
bản tuyên bố sứ mệnh phù hợp, phát triển các giá trị và mục tiêu được chia sẻ;
người lãnh đạo có trách nhiệm điều hành tổ chức trong một môi trường có sự
khuyến khích, thúc đẩy. Barach và Eckhardt cũng đưa ra các thành tố của lãnh đạo:
khát vọng, quyết đóan, khả năng phản ứng với môi trường ngoài, khả năng trao
quyền, có tầm nhìn, xuất chúng (kiến thức, kỹ năng, sự khôn ngoan, khả năng phán
đóan), tự tin, khả năng chịu đựng, khả năng bám trụ, đề cao lòng trung thành, coi


7

trọng tình cảm, chăm lo, có quyền hành, khả năng truyền thông và giao tiếp, có
nhiệt huyết, luôn lắng nghe, đề cao sự tự tin, bậc thầy kinh nghiệm, mẫu mực.
William D. Hilt (1999) với công trình nghiên cứu ”nhà quản trị lãnh đạo” phát hiện
một số tính cách được coi là chỉ số chung của các nhà lãnh đạo bất kể ở nền văn hóa
hay tổ chức nào, gồm: định hướng chiến lựơc tổ chức rõ ràng, khả năng truyền bá
chiến lược với các đối tượng hữu quan, khả năng thúc đẩy thu hút mọi người ủng hộ
chiến lược và khả năng liên kết hệ thống. Agle et al., (2006) cho rằng càng ngày
càng có nhiều nghiên cứu về năng lực lãnh đạo hướng sự tập trung vào các đối

nghiên cứu thứ nhất, ông phát hiện ngòai đặc tính cá nhân thì còn có các nhân tố
thuộc về bối cảnh làm nên năng lực lãnh đạo. Khá đồng nhất với nghiên cứu thứ
nhất, nghiên cứu thứ hai cũng phát hiện 10 đặc tính cá nhân có ảnh hưởng thuận
chiều đến năng lực lãnh đạo, gồm: Có trách nhiệm, nghị lực và kiên định về mục
tiêu chung, dám chấp nhận rủi ro, có chính kiến trong giải quyết các vấn đề, đề cao
các sáng kiến, tự tin, nhạy cảm, thiện chí, giảm thiểu và hạn chế căng thẳng cá
nhân, sẵn sàng tha thứ trước thất bại và sai lầm của người khác,năng lực gây ảnh
hưởng với người khác, năng lực xây dựng và kiểm sóat hệ thống truyền thông xã
hội. Bass (1981,1990) làm một phép so sánh các đặc tính và năng lực lãnh đạo được
phát hiện trong các nghiên cứu về lãnh đạo từ năm 1945 đến 1997, và cho đến nay,
các công trình nghiên cứu liên quan vẫn còn nhắc đến (bảng 1.1.)
Lord và cộng sự (1986) coi thông minh, nam tính và khả năng gây ảnh
hưởng là tố chất liên quan chặt chẽ đến người lãnh đạo bất kể trong bối cảnh
nào.Marlove (1986) phát hiện thông minh cảm xúc cho phép người lãnh đạo có thể
thấu hiểu được suy nghĩ, hành vi, cảm xúc của người khác để hành động phù hợp
hơn. Kirpatrick và Locke (1991) chỉ ra: lãnh đạo khác với những người khác ở các
đặc tính sau: tự tin, am hiểu nhiệm vụ, khả năng nhận thức, liêm chính ngay thẳng,
năng lực thôi thúc và truyền động lực, nhiệt tình nhiệt huyết. Tố chất này có thể do
bẩm sinh, cũng có thể do đào tạo rèn luyện mà có; giúp chúng ta nhận diện nhà lãnh
đạo và là một phần không thể thiếu của năng lực lãnh đạo. Smith và Foti (1998)
phát hiện một số tố chất lãnh đạo như sự thông minh hơn người, tự tin, vượt trội.
Mumford và cộng sự (2000) cho rằng có 3 đặc tính cá nhân làm nên năng lực người
lãnh đạo : sẵn sàng đối mặt với khó khăn và tận dụng nó như là cơ hội để phát triển,
luôn có khả năng gây ảnh hưởng, cam kết xã hội.


9

Bảng 1.1: Đặc trưng của năng lực lãnh đạo trong nghiên cứu của Bass
1945-1970

Đề cao sự phối hợp và làm việc nhóm
Năng lực đề cao và áp dụng các chuẩn
mực
Khả năng giao tiếp
Đáng tin cậy
Có sức khoẻ

Quyết đoán

Đề cao các chuẩn mực hành động
Sáng tạo, độc lập
Thích ứng
Có lòng thương cảm và trắc ẩn
Có kinh nghiệm, năng động
Tinh thần nuôi dưỡng
Đề cao kiểm soát nhóm phi chính thức
Cẩn thận, có văn hoá
Xa cách, cách biệt

Dũng cảm, gan dạ
Sự nhạy cảm/ đồng cảm
Có đạo đức, liêm chính

Nguồn:Tác giả tổng hơp[37].

Jeffrey D. Horey (2001) trong bài ”Năng lực lãnh đạo - liệu có những nhận
thức khác biệt” đưa ra một số tố chất đặc trưng của năng lực lãnh đạo được trình


10

Sẵn sàng

Cam kết

Tự tin

Hợp tác

Sáng tạo

Hiếu kỳ

Thấu hiểu

Nhiệt tình

Độc lập

Có đạo đức

Dám mạo hiểm

Vị tha
Nguồn: [36]

Như vậy, các nghiên cứu về tố chất lãnh đạo không chủ trương áp dụng mẫu
lãnh đạo nào trong tình huống cụ thể mà nó tổng hợp và đưa ra những đặc tính điển
hình của người lãnh đạo và khẳng định: với những tố chất nhất định người lãnh đạo
sẽ lãnh đạo hiệu quả hơn; và tổ chức cũng sẽ có được kết quả tốt đẹp hơn nếu các
cương vị quản trị trong tổ chức có được những “thông số chuẩn” của lãnh đạo. Để

xã

Năng lực gây

(2002)

& Gerhardt

Bono, Ilies

Judge,

(2004)

Zaccaro, Kemp, & Bader

ổn định cảm xúc,

Quyết Tỉ mỉ,

Sáng Hướng ngoại,

dưới, Nhiệt huyết,

chính.

liêm và

lý
tinh thần.


hiểu thương cảm nuôi

Có

gan dạ,

Dũng

nhiệm vụ, khả và trắc ẩn,

am

ảnh tự tin,

lực nhiệt huyết,

động lực ,

thúc và truyền Quyết đoán,

thức,

hưởng.

( 1997)

Bass

Năng lực thôi Đáng tin cậy, Năng lực xã Khả năng nhận thức,


Dám chấp nhận Nam tính

tin,

nhiệm, tự Năng

Nam tính

minh,

Kiên định

có minh,

minh,

trách

Thông

Thành đạt

(1986)

Thông

(1974)

(1959)

Tác giả/năm

Năng lực
nhận thức

Mahoney et al.
(1965)

Kiểm tra

Mintzberg
(1973)

Chỉ huy
Truyền bá

Katz & Kahn
(1978)
Lau & Pavett
(1980)
Kanungo &
Misra (1992)
Hooijberg, Hunt,
& Dodge (1997)
Connelly et al.
(2000)
Mumford,
Marks, et al.
(2000)
Zaccaro (2001)

Chỉ huy

Hoạch định
Đánh giá

Người phân
bổ nguồn
lực

Người phát ngôn
Người liên lạc

Am hiểu
chuyên môn
Định hướng con
Phân bổ
người
Năng lực xã hội đa nguồn lực
dạng
Nhận thức về mặt
xã hội
Nhận thức về mặt
xã hội

Năng lực xã hội

Năng lực chiến
lược

Nhận thức hệ

thông qua: tầm nhìn (hình dung về tương lai của tổ chức), nhận thức hệ thống (nhận
diện những thay đổi quan trọng có thể xảy ra), đánh giá hệ thống (quan tâm tới các
chỉ số hoạt động của tổ chức), phát hiện các nhân tố chính (nhân tố quan trọng để
đạt mục tiêu), phát hiện vấn đề, kiểm sóat giải quyết vấn đề... House (1996) và
Howard (1995) cho rằng năng lực lãnh đạo là nhận diện được những hạn chế, phân
tích các kết quả, sự phối hợp, mong muốn đạt mục tiêu. Bass (1999), Zaccaro và
cộng sự (1991) cho rằng: năng lực lãnh đạo liên quan đến các hiểu biết xã hội như:
truyền thông và giao tiếp, thuyết phục, đàm phán, huyấn luyện, quản trị xung đột.
Trong các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của các tác giả Mahoney Jerdee, &
Carroll (1965), Mintzberg (1973), Katz Kahn (1978), Lau, Newman, & Broedling
(1980), Kanungo & Misra (1992), Connelly và cộng sự (2000), Mumford, Marks,
Connelly, Zaccaro, & Reiter Palmon (2000), Zaccaro (2001) tập trung vào công
việc của người lãnh đạo và các kiến thức cần thiết thay vì xoay quanh các tố chất
lãnh đạo[53].
Ở khía cạnh hành động lãnh đạo, việc người lãnh đạo có tố chất lãnh đạo, có
hiểu biết và vận dụng được những hiểu biết về thuật lãnh đạo mới chỉ được coi là
“điều kiện cần” của năng lực lãnh đạo, “điều kiện đủ” là với tố chất và kiến thức
lãnh đạo ấy, người lãnh đạo thể hiện hành động lãnh đạo tổ chức ấy như thế nào
trên thực tế. Hành động lãnh đạo ở đây có thể là hành vi (behavior) hoặc là hành
động (action) trong tình huống cụ thể. Có rất nhiều nghiên cứu về lãnh đạo đã
chuyển trọng tâm nghiên cứu tố chất lãnh đạo sang hành vi lãnh đạo như trường
phái lý thuyết hành vi, Avolio và cộng sự (2004a), Judge & Piccolo (2004) phát
hiện có mối liên hệ thuận chiều giữa người lãnh đạo theo kiểu chuyển giao với kết
quả hoạt động của doanh nghiệp ở bất cứ bối cảnh nào, và ở bất cứ cấp độ lãnh đạo
nào (trong đó, người lãnh đạo kiểu chuyển giao được chú trọng bởi những hành
động lãnh đạo mà anh ta làm trên thực tế)[56]. Nội dung thứ ba này của năng lực
lãnh đạo phụ thuộc vào bối cảnh tổ chức cụ thể cũng như những nghiên cứu và tình


14

Phùng Xuân Nhạ và cộng sự, 2012, đã đưa ra bức tranh tổng quát về năng lực điều


15

hành doanh nghiệp của các lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam ngoài quốc doanh có
những ưu điểm nhất định như sự quyết đoán, lạc quan về tương lai, có khả năng tạo
dựng quan hệ… song bên cạnh đó còn nhiều “lỗ hổng” như kỹ năng quản trị con
người yếu, kỹ năng dự báo kém…Kết quả của báo cáo cũng cho thấy năng lực lãnh
đạo của CEO không được nghiên cứu sâu.
- Bài viết “Nâng cao năng lực lãnh đạo điều hành của CEO Việt Nam trong môi
trường kinh doanh đầy biến động”, Nguyễn Mạnh Hùng, 2012, Kỷ yếu ngày nhân
sự Việt Nam chỉ ra nhược điểm của CEO Việt Nam là thiếu sự đoàn kết, kỷ luật lao
động chưa cao bên cạnh các ưu điểm như: sự quyết đoán, sáng tạo, hiểu biết về
quản lý điều hành, có kỹ năng giao tiếp… Song ngay từ tên công trình nghiên cứu
cho thấy tác giả đã không tách bạch trong nghiên cứu giữa năng lực lãnh đạo với
năng lực quản lý điều hành của CEO.
- Luận án tiến sĩ ”Năng lực lãnh đạo- nghiên cứu tình huống của lãnh đạo các
doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam”, Đặng Ngọc Sự, 2012, CIEM nhấn mạnh vào
việc đánh giá năng lực lãnh đạo thông qua sử dụng mô hình năng lực lãnh đạo theo
bộ phận cấu thành gồm 7 năng lực ”con” (tầm nhìn chiến lược, động viên khuyến
khích, phân quyền uỷ quyền, gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh, ra quyết định,
hiểu mình hiểu người, giao tiếp lãnh đạo) và đối tượng nghiên cứu là lãnh đạo
doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam (không chỉ có CEO).
- Đề tài cấp Bộ ”Nâng cao năng lực lãnh đạo của các giám đốc điều hành doanh
nghiệp Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế”, Trần thị Vân Hoa, 2011
đã có đóng góp trong việc nhận diện khung năng lực, xác định khoảng cách ”có” và
”cần” về năng lực lãnh đạo của CEO Việt Nam. Dựa trên cơ sở lý thuyết của mô
hình ASK, đề tài đã phác thảo những tố chất, kiến thức và kỹ năng lãnh đạo cần có
của CEO Việt Nam. Tuy nhiên, do lựa chọn các tiêu chí đánh giá năng lực lãnh đạo

khung lý thuyết về năng lực lãnh đạo, làm rõ khung lý thuyết và lựa chọn khung lý
thuyết hợp lý để nghiên cứu cho đối tượng CEO.

1.2.1. Khung lý thuyết về năng lực lãnh đạo
1.2.1.1. Mô hình BKD (Be – Know – Do)
BKD là mô hình năng lực lãnh đạo được nghiên cứu và áp dụng thành công
trong quân đội Mỹ. Tuy nhiên, mô hình này cũng có thể áp dụng cho bất cứ tổ chức


17

nào, đặc biệt khi chúng ta muốn nhất mạnh đến sự kết hợp của tố chất, kiến thức và
hành động lãnh đạo (Chris Knutson, P.E thành viên NSPE). [42][48]
BE: liên quan đến các đặc tính, tố chất cá nhân lãnh đạo- là những tố chất
liên quan đến khả năng lãnh đạo của cá nhân. Với “BE”, người lãnh đạo cần
nhận thức được giá trị cá nhân trong mối tương quan với tổ chức mà mình
lãnh đạo( còn gọi là những tố chất cá nhân đặc thù/cần có để lãnh đạo tổ
chức đó). Mô hình nhấn mạnh BE = CHARATER FIRST.
KNOW: liên quan đến kiến thức và kỹ năng cần có để có thể lãnh đạo tổ
chức. Kiến thức và kỹ năng ở đây là những hiểu biết cơ bản về thuật lãnh
đạo, trình độ học vấn, kinh nghiệm và các trải nghiệm lãnh đạo…. Mô hình
nhấn mạnh KNOW= KNOW WHAT + KNOW HOW.
DO: liên quan đến hành động (Leaders act), những việc mà người lãnh đạo
làm để lãnh đạo tổ chức. Việc người lãnh đạo có tố chất, có kiến thức, hiểu
biết về thuật lãnh đạo (BE and KNOW are good) thì đó mới chỉ là “điều kiện
cần”, còn phải có “điều kiện đủ” là anh ta phải làm - lãnh đạo tổ chức tốt DO. Mô hình nhấn mạnh DO = ACTING WELL. Đối với “DO”, người
lãnh đạo sử dụng tất cả những gì họ có và biết (Be, Know) nhằm đưa ra
những chỉ dẫn, thúc đẩy, gây ảnh hưởng với những người đi theo, cố gắng
hết mình để hoàn thành sứ mệnh và hành động để tổ chức trở nên tốt hơn.
Theo Campbell (2004), mô hình BKD có hai điểm mạnh: [29]

phù hợp, có thể không giống nhau và không giống với những tố chất, kiến thức và
hành động lãnh đạo mà BKD đề xuất trong quân đội Mỹ. Mặc dù BKD không giúp
cho tổ chức giải quyết tất cả những vấn đề liên quan đến nâng cao năng lực lãnh đạo
nhưng mô hình đã đưa ra cơ sở cho việc đề xuất khung năng lực lãnh đạo, góp phần
tạo bước khởi đầu cho việc nâng cao năng lực lãnh đạo của cá nhân.

1.2.1.2. Mô hình ASK (Attitudes – Skills – Knowledge)
Kiến thức lãnh đạo(K)

Năng lực
lãnh đạo
Kỹ năng lãnh đạo( S)

Thái độ lãnh đạo( A)

Hình 1.1 Các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo - Nguồn: [21]


19

Theo mô hình này, năng lực lãnh đạo là tổng hợp các kiến thức, kỹ năng,
hành vi thái độ mà một nhà lãnh đạo cần có. Để có năng lực lãnh đạo, người lãnh
đạo phải có các kiến thức từ cơ bản đến các kiến thức chuyên môn như thuật lãnh
đạo, thuật quản trị, cách thức động viên khuyến khích...các kiến thức tổng quát khác
như chính trị, văn hoá, xã hội,... Bên cạnh đó, các kỹ năng lãnh đạo không thể thiếu
đó là: kỹ năng giải quyết vấn đề, động viên khuyến khích, phân quyền uỷ quyền...
Tố chất, hành vi thái độ của người lãnh đạo thể hiện ở tính cách, quan niệm sống,
đạo đức, phẩm chất và khả năng ứng xử...ASK là mô hình năng lực truyền thống
được sử dụng rất nhiều trong các nghiên cứu về năng lực cá nhân, do vậy, tác giả cố
gắng lựa chọn mô hình năng lực khác để tránh có sự trùng lặp trong nghiên cứu.

20

Từ việc tổng quan các tài liệu và phân tích về sự nhất quán của 3 mô hình
năng lực lãnh đạo đã nói ở trên, tác giả chọn mô hình BKD làm “điểm tựa” cho luận
án. Theo đó, năng lực lãnh đạo là tổng hợp tố chất lãnh đạo (BE), kiến thức lãnh
đạo (KNOW) và hành động lãnh đạo (DO)của cá nhân nhằm gây ảnh hưởng,
thúc đẩy và khuyến khích người khác cống hiến vì mục tiêu chung của tổ chức” .

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Chương 1 đã tổng hợp các nghiên cứu có liên quan trong và ngoài nước đến
đề tài năng lực lãnh đạo của CEO. Như vậy có thể khẳng định rằng đã có vô số công
trình nghiên cứu về CEO và năng lực lãnh đạo nhưng công trình nghiên cứu về
năng lực lãnh đạo của CEO không nhiều, đặc biệt ở Việt Nam. Trong chương này,
tác giả cũng đã chỉ ra ”khoảng trống” của những nghiên cứu trước làm cơ sở vững
chắc cho nghiên cứu của mình, những luận giải về việc lựa chọn khung lý thuyết
phù hợp, đây sẽ là cơ sở để tác giả đã xây dựng mô hình nghiên cứu trong chương
tiếp theo. Chương tiếp theo sẽ bàn luận về cơ sở lý thuyết của luận án và mô hình
nghiên cứu được lựa chọn. Việc vận dụng các lý thuyết có liên quan kết hợp với các
công trình và các mô hình nghiên cứu trước đây sẽ là cơ sở cho nghiên cứu .


21

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ
NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA CEO

2.1. Cơ sở lý thuyết về lãnh đạo và năng lực lãnh đạo
2.1.1.Cơ sở lý thuyết về lãnh đạo
2.1.1.1. Quan niệm về lãnh đạo
Tác giả/ Năm

Quá trình gây ảnh hưởng giữa người lãnh đạo với

Hollander (1978)

người đi theo.

Raunch và Behling (1984)

Quá trình gây ảnh hưởng lên các hoạt động của một
tổ chức để thực hiện một mục tiêu chung.
Là việc biến đổi những người thuộc quyền, tạo ra

Bass (1985)

những viễn cảnh của mục tiêu một cách khả thi và
chỉ dẫn, giúp đỡ họ đạt được mục tiêu ấy.
Nguồn [46]


22

Theo Pittaway, Carmouche và Chell (1998): lãnh đạo là một thuật ngữ ”tốn
nhiều giấy mực” để định nghĩa. Nhiều nghiên cứu về lãnh đạo đã đưa ra rất nhiều
cách định nghĩa khác nhau về lãnh đạo như: lãnh đạo là một quá trình (của truyền
thông hoặc chiến lược), lãnh đạo là tài sản/khả năng (của một cá nhân), lãnh đạo là
một dạng hành vi mối quan hệ giữa quyền lực và sự ảnh hưởng), lãnh đạo là một
hành động cụ thể (ở đó cá nhân nhận lãnh những trách nhiệm lãnh đạo khác nhau).
Người lãnh đạo cần phải đảm bảo rằng anh ta luôn phải thể hiện không chỉ ở tinh
thần mà còn là những hành động với năng lượng tràn đầy, tinh thần lạc quan và
đáng tin cậy; những người thuộc quyền có thể cảm nhận được và làm theo [32]. Dù

những người thuộc quyền và hệ thống tổ chức. Khi các nghiên cứu ở khía cạnh
hành vi trở thành trung tâm của khoa học lãnh đạo, những vấn đề về giới tính, dân
tộc, quốc gia, và các đặc tính khác của cả những người lãnh đạo và những người
thuộc quyền được đưa vào nghiên cứu (Wright, 1996).
Để có được cái nhìn tổng quan về các trường phái lý thuyết lãnh đạo “khung” lý thuyết cho các nghiên cứu về lãnh đạo, trong khuôn khổ luận án này,
tác giả tóm lược những hướng nghiên cứu chính về lãnh đạo và trình bày trong bảng
2.2. Theo đó, lý thuyết lãnh đạo đầu tiên ra đời là lý thuyết vĩ nhân, nhấn mạnh vào
yếu tố bẩm sinh của cá nhân, coi có những người sinh ra là để làm lãnh đạo. Nối
tiếp trường phái này, lý thuyết tố chất ra đời cũng đặc biệt nhấn mạnh vào tính thiên
bẩm về tố chất lãnh đạo của cá nhân, coi những người có tố chất lãnh đạo nhất định
thì sẽ thường trở thành người lãnh đạo tài ba. Trường phái hành vi ra đời đã có
những bước tiến khi cho rằng tố chất lãnh đạo không đủ làm nên lãnh đạo mà là
hành vi và những điều mà người lãnh đạo làm khiến người khác nghe và làm theo.
Ủng hộ quan điểm của trường phái hành vi, lý thuyết tình huống có bước tiến xa
hơn với quan điểm hành vi lãnh đạo phù hợp với tình huống, bối cảnh lãnh đạo nhất
định và đưa ra những mẫu hành vi tương ứng với bối cảnh. Sau trường phái lý
thuyết tình huống, khoảng những năm 80 trở đi, các lý thuyết lãnh đạo tập trung vào
sự kết hợp hiệu quả giữa tố chất, hành vi, bối cảnh cụ thể. Hầu hết các quan điểm
hiện đại về lãnh đạo đều “hội tụ” những vấn đề sau: xây dựng tầm nhìn được chia
sẻ, định hướng chiến lược, gắn kết bằng sức mạnh văn hoá doanh nghiệp, gây
nguồn cảm hứng và truyền nhiệt huyết cho mọi người…


Nguồn:[22]

Lý thuyết dự phòng Lý thuyết đứng trên quan điểm tình huống và tập trung vào việc nhận diện các biến tình huống giúp dự đoán tốt nhất
(Contingency Theory) phong cách lãnh đạo hiệu quả và phù hợp với hoàn cảnh nhất định.
Nhấn mạnh vai trò của mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và những người đi theo, đặc biệt tập trung vào lợi ích của việc tạo
Lý thuyết trao đổi
ra những cam kết trong đó người lãnh đạo đưa ra những phần thưởng đáp lại lòng trung thành hay sự cam kết của người đi

Các nhà lãnh đạo hành động cụ thể trong những tình huống nhất định (có tình huống thì cần phong cách dân chủ, có
những tình huống cần nhà lãnh đạo phải đích thân tham gia). Lý thuyết cũng chỉ ra rằng, trong cùng một tổ chức, các
phong cách lãnh đạo cần thể hiện khác nhau ở các cấp độ khác nhau của tổ chức.

Bảng 2.2: Các quan điểm chính của các lý thuyết về lãnh đạo

Lý thuyết

24


25

2.1.1.3. Phân biệt lãnh đạo và quản trị
Trong nghiên cứu về năng lực lãnh đạo, đặc biệt là năng lực lãnh đạo của CEOngười quản trị cấp cao của doanh nghiệp thì việc phân biệt hai thuật ngữ lãnh đạo và
quản trị là cần thiết. Theo đó:
Mary Parker Follett : “quản trị là nghệ thuật đạt được mục đích thông qua
người khác”. [51]
Định nghĩa này nói lên rằng những nhà quản trị đạt được các mục tiêu của tổ chức
bằng cách sắp xếp, giao việc cho những người khác thực hiện chứ không phải hoàn
thành công việc bởi chính mình.
James Stoner và Stephen Robbins : “Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ
chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ
chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục
tiêu đã đề ra”.
Từ tiến trình trong định nghĩa này nói lên rằng các công việc hoạch định, tổ chức,
lãnh đạo và kiểm soát phải được thực hiện theo một trình tự nhất định.[11]
Từ các khái niệm cơ bản về quản trị và lãnh đạo, có thể thấy giữa chúng có
những điểm tương đồng, song không hoàn toàn giống nhau, vì vậy, tác giả đã thu
thập các ý kiến bàn luận về quản trị và lãnh đạo và tổng hợp những quan điểm so