i LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của
riêng tôi. Các thông tin và kết quả nghiên cứu trong luận án là
do tôi tự tìm hiểu, đúc kết và phân tích một cách trung thực,
phù hợp với tình hình thực tế.

Nghiên cứu sinh Trần thị Phương Hiền

ii

M
ỤC LỤCL

ĩa của nghi
ên c
ứu

4

5.1. Ý ngh
ĩa khoa học

4

5.2. Ý ngh
ĩa thực tiễn

4

6.
Các k
ết quả nghi
ên c
ứu 4

6.1.N
h
ững đóng góp chính

4


Các nghiên c
ứu ngo
ài nư
ớc

6

1.1.2.

Các nghiên c
ứu trong n
ư
ớc

14

1
.2. Nh
ận dạng c
ơ h
ội nghi
ên c
ứu

16

1.2.1. Khung lý thuy
ết về năng lực l
ãnh

ở lý thuyết về l
ãnh
đ
ạo v
à năng l
ực l
ãnh
đ
ạo

21

2
.1.1.Cơ s
ở lý thuyết về l
ãnh
đ
ạo

21

2
.1.1.1. Quan ni
ệm về l
ãnh
đ
ạo21

ở lý thuyết về năng lực l
ãnh
đ
ạo

26

2.
1.2.1. Các quan đi
ểm về ”năng lực”26

2.1.2.2. Khái ni
ệm

năng l
ực l
ãnh
đ
ạo

28

2
.1.2.3. Vai trò c
ủa năng lực l
ãnh
đ


33
2
.2.1.3.
Đ
ặc điểm lao động v
à tính ch
ất công việc của CEO35

2
.2.1.4.
Phân bi
ệt CEO

(manager)

và nhà lãnh
đ
ạo (leader)

36

2
.2.2. Năng l
ực l
ãnh
đ

ệt năng lực quản tr
ị v
à

năng l
ực l
ãnh
đ
ạo của CEO

40

iii

2.3. Mô hình nghiên c
ứu của luận án

41

2.4. Các gi
ả thuyết nghi
ên c
ứu

48

CHƯƠNG
3
: PHƯƠNG PHÁP LU
ẬN NGHI

3.3.
Xây d
ựng thang đo

57

3.4
. C
ác ngu
ồn dữ liệu v
à phương pháp thu th
ập dữ liệu

61

3.
5
.

Thi
ết kế mẫu63

CHƯƠNG 4
: TH
ỰC TRẠNG NĂNG LỰC L
ÃNH
Đ

74

4
.2.Th
ực trạng năng lực l
ãnh
đ
ạo của
đ
ội ngũ
CEO Vi
ệt Nam

77

4
.2.1. So sánh đánh giá năng l
ực l
ãnh
đ
ạo của CEO giữa bản thân CEO v
à nh
ững ng
ư
ời
”sát
sư
ờn”

77

ộng

lãnh
đ
ạo cuả đội ngũ CEO

83

4.2.2. Phân tích định lượng các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO ảnh
hưởng tới kết quả hoạt động doanh nghiệp
90
4.2.2.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo 90
4.2.2.2. Phân tích nhân tố 96
4.2.2.3. Phân tích hồi quy 107
4.3. K
ết luận từ kết quả nghi
ên c
ứu

112

4
.
4
.
G
ợi ý cho ng
ư
ời
nghiên

5.2.1. Nâng cao năng l
ực l
ãnh
đ
ạo của đội ngũ CEO Việt Nam dựa v
ào t
ố chất l
ã
nh đ
ạo

123

5.2.2. Nâng cao năng l
ực l
ãnh
đ
ạo của đội ngũ CEO Việt Nam dựa v
ào ki
ến thức l
ãnh
đ
ạo

125

5.2.3. Nâng cao năng l
ực l
ãnh
đ


5.3.2. Đ
ối với các
h
i
ệp hội, ng
ành ngh
ề

136

5.3.3. Đ
ối với các đ
ơn v
ị hỗ trợ đ
ào t
ạo

137

5.3.4. Đ
ối với các doanh

nghi
ệp

139K

Công ty trách nhiệm hữu hạn
LAT
SLuận án tiến sĩ
DN

Doanh nghiệp
TTCK

Thị trường chứng khoán
HĐQTHội đồng quản trị
NLLĐ
Năng lực lãnh đạo v

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

Bảng 1.1: Đặc trưng của năng lực lãnh đạo xuất hiện trong nghiên cứu của Bass
Bảng 1.2: Các đặc trưng của năng lực lãnh đạo (Jeffrey D.Horey và Jon J.Fallesen)
Bảng 1.3: Các tố chất lãnh đạo đã được phát hiện trong các nghiên cứu

Bảng 4.12: Độ tin cậy của thang đo tố chất lãnh đạo – BE
Bảng 4.13: Item-Total Statistics tố chất lãnh đạo – BE
Bảng 4.14: Độ tin cậy của thang đo kiến thức chung về lãnh đạo - KNOW
Bảng 4.15: Item-Total Statistics kiến thức chung về lãnh đạo – KNOW
Bảng 4.16: Độ tin cậy của thang đo hành động lãnh đạo – DO
Bảng 4.17: Item-Total Statistics hành động lãnh đạo – DO
Bảng 4.18: Kiểm định KMO và Bartlett tố chất lãnh đạo - BE
Bảng 4.19: Phân tích chỉ số Eigenvalues của 15 biến quan sát trong bộ thang đo tố
chất lãnh đạo - Total Variance Explained
Bảng 4. 20: Rotated Component Matrix
a
Tố chất lãnh đạo
Bảng 4. 21: Các biến quan sát thoả mãn tiêu chuẩn trong nghiên cứu của thang đo tố
chất lãnh đạo - BE
Bảng 4.22: Kiểm định KMO và Bartlett- thang đo KNOW
Bảng 4.23: Phân tích chỉ số Eigenvalues của 3 biến quan sát trong bộ thang đo kiến
thức lãnh đạo _ KNOW Total Variance Explained
Bảng 4.24: Component Matrix
a
Kiến thức chung về lãnh đạo
Bảng 4. 25: Các biến quan sát thoả mãn tiêu chuẩn trong nghiên cứu của thang đo
kiến thức chung về lãnh đạo – KNOW
Bảng 4.26: Kiểm định KMO và Bartlett- thang đo DO
Bảng 4.27: Phân tích chỉ số Eigenvalues của 28 biến quan sát trong bộ thang đo
hành động lãnh đạo - DO _ total Variance Explained
Bảng 4.28: Rotated Component Matrix
a
Hành động lãnh đạo
vii


khi xuất hiện người CEO đầu tiên trên thế giới khoảng 150 năm trước, đến nay số
lượng CEO ngày càng đông đảo. Với tầm ảnh hưởng và vai trò quan trọng của CEO
đối với sự thịnh vượng của doanh nghiệp, sự tăng trưởng kinh tế trong bối cảnh toàn
cầu hóa, mối quan tâm đối với CEO ngày càng gia tăng, đã và vẫn sẽ còn là vấn đề
thời sự. Mặc dù trên thế giới cũng như ở Việt Nam đã có rất nhiều nghiên cứu về đề
tài CEO nhưng những nghiên cứu về tố chất, hành động lãnh đạo nhằm gia tăng
hiệu quả hoạt động của CEO vẫn còn rất ít.
Theo Katz & Kahn (1978); Norburn (1989), phần lớn những nghiên cứu về
lãnh đạo tập trung vào đối tượng cấp trung như nghiên cứu của Bass (1981), đồng
nghĩa với việc có rất ít nghiên cứu về lãnh đạo tập trung vào đối tượng lãnh đạo cấp
cao. Điều này có thể giải thích là do vai trò và hành vi của hai đối tượng lãnh đạo
này thực sự khác nhau. Trong vòng 2 thập kỷ qua, các nghiên cứu về đội ngũ quản
trị cấp cao và ảnh hưởng của họ tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp ngày càng
gia tăng (Canella, 1997; Childs & Wolff, 1972; Finklestein & Hambrick, 1996;
Waldman, Javidan, & Varella, 2004). Các nghiên cứu này đều chỉ ra rằng kết quả
hoạt động của doanh nghiệp có liên quan chặt chẽ đến hành động và chất lượng lãnh
đạo của CEO. Finkelstein (1992) cho rằng cần phải xem xét các tố chất lãnh đạo của
đội ngũ quản trị cấp cao ảnh hưởng như thế nào tới đội ngũ cộng sự và tới kết quả
hoạt động của doanh nghiệp. Waldman, Javidan, Varella (2004) cho rằng “ngày
càng có xu hướng cho rằng kết quả hoạt động của doanh nghiệp tốt hay xấu là do
hành động của đội ngũ quản trị cấp cao”.
Ở Việt Nam xuất hiện tình trạng phổ biến ở các doanh nghiệp là thừa quản
lý, thiếu lãnh đạo, thiếu những người có khả năng truyền cảm xúc, xác định tầm
2

nhìn và cuốn hút mọi nhân sự trong công ty. Quá trình nghiên cứu của tác giả cho
thấy hiện ở Việt Nam đang tồn tại ba sai lầm phổ biến trong tư duy về quản lý và
lãnh đạo: thứ nhất, suy nghĩ cho rằng quản lý là lãnh đạo và ngược lại; thứ hai, lãnh
đạo ám chỉ những người ở vị trí cao nhất trong một cấu trúc tổ chức; thứ ba, lãnh
đạo là thiên bẩm. Bên cạnh đó, các con số thống kê dưới đây đều cho thấy thực

ấy không thể không kể đến đội ngũ CEO Việt Nam. Tác giả rất tâm đắc câu nói sau:
“Đã đến lúc các doanh nghiệp Việt Nam phải nắm lấy sứ mệnh đổi thay để góp
phần đưa dân tộc Việt Nam vươn lên mạnh mẽ đua tranh cùng thế giới, điều mà thế
hệ doanh nhân Nhật Bản và Hàn Quốc những năm 60,70 của thế kỷ trước đã làm để
đổi thay dân tộc họ”. Để làm được điều tương tự như vậy đòi hỏi đội ngũ CEO Việt
Nam phải có năng lực lãnh đạo, có trình độ, tiếp thu và vận dụng được tinh hoa
quản trị thế giới kết hợp với thực tiễn Việt Nam. Trong khuôn khổ luận án của
mình, tác giả chọn chủ đề năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam để nghiên
cứu và đề ra một số mục tiêu cơ bản sau:
 Hệ thống hóa các quan điểm về lãnh đạo và năng lực lãnh đạo để làm rõ bản
chất của năng lực lãnh đạo, làm rõ sự khác nhau căn bản giữa lãnh đạo và
quản trị.
 Hệ thống hóa các quan điểm về CEO, làm rõ đặc thù nghề CEO nói chung và
đội ngũ CEO Việt Nam nói riêng.
 Nhận diện yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam.
 Phân tích thực trạng năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam thông qua
các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo và ảnh hưởng của nó tới kết quả hoạt
động của doanh nghiệp.
 Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam .
3. Câu hỏi nghiên cứu
Để làm sáng tỏ các vấn đề liên quan đến năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt
Nam, tác giả đặt ra các câu hỏi nghiên cứu sau:
 Đâu là yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam ?
4

 Có sự khác biệt trong nhận thức và đánh giá về các yếu tố cấu thành năng
lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam giữa bản thân CEO và những người
”sát sườn”không?
 Năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam ảnh hưởng như thế nào tới
kết quả hoạt động của doanh nghiệp?

 Vận dụng lý thuyết lãnh đạo và kinh nghiệm thế giới, thông qua thu thập tài
liệu, số liệu thống kê và khảo sát thực tế để tìm hiểu mối liên hệ của các yếu
tố cấu thành năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam tới kết quả hoạt
động của doanh nghiệp, trên cơ sở đó đề ra giải pháp nâng cao năng lực lãnh
đạo của đội ngũ CEO Việt Nam.
 Giúp các doanh nghiệp Việt Nam nhận thức được vai trò quan trọng của đội
ngũ CEO và sự cần thiết phải nâng cao năng lực lãnh đạo đội ngũ này để có
thể “chèo lái” doanh nghiệp thành công. Đồng thời, tác giả cũng kỳ vọng
công trình nghiên cứu của mình cung cấp thêm những cơ sở để đội ngũ CEO
Việt Nam đối chiếu với năng lực lãnh đạo của mình nhằm hoàn thiện khả
năng lãnh đạo và điều hành doanh nghiệp.
6.2. Những hạn chế của nghiên cứu

 Về mặt thời gian: luận án chỉ thực hiện nghiên cứu trong khoảng thời gian từ
2009-2012.
 Về mặt không gian: số liệu khảo sát thu thập chỉ được thực hiện trên địa bàn
Hà Nội – Việt Nam. Ngoài ra, luận án không tập trung nghiên cứu đối với
một loại hình doanh nghiệp cụ thể.
7. Bố cục của luận án:
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận án gồm 5 chương:
Chương 1: Tổng quan các công trình nghiên cứu và nhận dạng cơ hội nghiên cứu.
Chương 2: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu của luận án.
Chương 3: Phương pháp luận nghiên cứu.
Chương 4: Thực trạng năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam.
Chương 5:Thảo luận kết quả nghiên cứu và giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo
của đội ngũ CEO Việt Nam.
6

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU VÀ
NHẬN DẠNG CƠ HỘI NGHIÊN CỨU

William D. Hilt (1999) với công trình nghiên cứu ”nhà quản trị lãnh đạo” phát hiện
một số tính cách được coi là chỉ số chung của các nhà lãnh đạo bất kể ở nền văn hóa
hay tổ chức nào, gồm: định hướng chiến lựơc tổ chức rõ ràng, khả năng truyền bá
chiến lược với các đối tượng hữu quan, khả năng thúc đẩy thu hút mọi người ủng hộ
chiến lược và khả năng liên kết hệ thống. Agle et al., (2006) cho rằng càng ngày
càng có nhiều nghiên cứu về năng lực lãnh đạo hướng sự tập trung vào các đối
tượng hữu quan và các yếu tố bên ngoài tổ chức khi nghiên cứu về mối quan hệ
giữa năng lực lãnh đạo của CEO với kết quả hoạt động của doanh nghiệp (đặc biệt
là người lãnh đạo theo trường phái chuyển giao). Hơn thế, các nghiên cứu gần đây
tập trung nhiều vào việc nhận biết các “biến tình huống” có ảnh hưởng tới mối quan
hệ giữa năng lực lãnh đạo và kết quả hoạt động của doanh nghiệp (theo De Cremer
& van Knippenberg 2004, Keller 2006,Walumbwa et al. 2007). Bên cạnh đó, các
nghiên cứu về năng lực lãnh đạo những năm gần đây lại tập trung vào những khía
cạnh của lãnh đạo như: giới tính, học vấn, lứa tuổi như Grogan & Shakeshaft
(2011), Irby, & Jackson (2012)[58].
Từ tổng quan các lý thuyết về lãnh đạo có thể thấy các nghiên cứu về năng lực
lãnh đạo có thể quan tâm tới bối cảnh, các yếu tố thuộc môi trường ngoài tổ chức
cũng như các đối tượng hữu quan khác nhưng đều cho thấy rằng các tố chất, kiến
thức và kỹ năng lãnh đạo là cần thiết đối với cương vị lãnh đạo và quản trị.Vấn đề
đặt ra là làm thế nào để phát hiện ra các yếu tố này đối với cương vị đó? Liệu các
yếu tố này có thể áp dụng chung cho mọi đối tượng lãnh đạo và quản trị được hay
không hay nó còn phụ thuộc vào yếu tố văn hoá, địa lý, phong tục,….
Ở khía cạnh tố chất lãnh đạo, lý thuyết tố chất cá nhân đã chỉ ra một số đặc
tính nhất định đảm bảo cho sự thành công của người lãnh đạo - nếu người lãnh đạo
có những tố chất ấy thì thường có năng lực lãnh đạo. Chúng ta thường nghe nói: anh
ta sinh ra để làm lãnh đạo, cô ấy là một nhà lãnh đạo bẩm sinh. Câu nói này ám chỉ
rằng cá nhân có những tố chất đặc biệt nào đó sẽ có năng lực lãnh đạo.
8

Stogdill với hai công trình nghiên cứu (1948,1974) dựa trên các nghiên cứu

Bảng 1.1: Đặc trưng của năng lực lãnh đạo trong nghiên cứu của Bass
1945-1970 1980-1997
Kỹ năng chuyên môn Có tầm nhìn
Thân thiện với cộng đồng xã hội Khả năng thúc đẩy và truyền cảm hứng

Tập trung và thúc đẩy nhiệm vụ Năng lực chuyên môn
Khích lệ tinh thần nhóm Năng lực lãnh đạo mẫu
Khả năng giao tiếp xã hội Năng lực ra quyết định
Khả năng kiểm soát và cân bằng cảm
xúc
Năng lực truyền thông hiệu quả
Hiệu quả lãnh đạo Đề cao năng lực nhóm và cá nhân
Kỹ năng hành chính Năng lực trao quyền
Thành quả tổng thể Năng lực phối hợp hiệu quả
Có chất xám Năng lực ứng xử công bằng
Có uy quyền Năng lực đổi mới và sáng tạo
Có đạo đức,liêm chính Thích ứng, linh hoạt
Dám chịu trách nhiệm

Tư tưởng phóng khoáng và đánh giá
khách quan, sát thực
Duy trì các nhóm làm việc hiệu quả Dám chịu trách nhiệm
Đề cao sự phối hợp và làm việc nhóm Năng lực đề cao và áp dụng các chuẩn
mực
Khả năng giao tiếp Đáng tin cậy
Có sức khoẻ Quyết đoán
Đề cao các chuẩn mực hành động Dũng cảm, gan dạ
Sáng tạo, độc lập Sự nhạy cảm/ đồng cảm
Thích ứng Có đạo đức, liêm chính
Có lòng thương cảm và trắc ẩn


Tự tin Hợp tác Sáng tạo Hiếu kỳ Thấu hiểu

Nhiệt tình Độc lập Có đạo đức Dám mạo hiểm

Vị tha

Nguồn: [36]
Như vậy, các nghiên cứu về tố chất lãnh đạo không chủ trương áp dụng mẫu
lãnh đạo nào trong tình huống cụ thể mà nó tổng hợp và đưa ra những đặc tính điển
hình của người lãnh đạo và khẳng định: với những tố chất nhất định người lãnh đạo
sẽ lãnh đạo hiệu quả hơn; và tổ chức cũng sẽ có được kết quả tốt đẹp hơn nếu các
cương vị quản trị trong tổ chức có được những “thông số chuẩn” của lãnh đạo. Để
lựa chọn đúng người, tổ chức cần có công cụ đánh giá cá nhân với các đặc tính nhất
định ở từng cương vị lãnh đạo điều hành và lấy đó làm cơ sở sử dụng, bố trí cán bộ.
Mỗi cá nhân cũng có thể sử dụng nó để đánh giá năng lực của mình, phát hiện điểm
mạnh cũng như điểm yếu và thiếu của bản thân, có được bức tranh toàn cảnh về bản
thân mình.Từ đó, chính họ sẽ nhận ra nhu cầu phải thay đổi để hoàn thiện mình hơn.
Bảng tổng hợp về các tố chất lãnh đạo đã được quan tâm nghiên cứu được trình bày
trong bảng 1.3.
11

Bảng 1.3: Các tố chất lãnh đạo đã được phát hiện trong các nghiên cứu
Stogdill (1948)
Mann
năng lực
xã hội,
hoạt bát,
sáng suốt,
sáng kiến,
kiên định.
Thông
minh,
Nam tính
Năng lực
gây ảnh
hưởng,
kiềm chế
ôn hòa,
thận trọng,
hướng
ngoại, cởi
mở.
Thành đạt
Kiên định
Dám chấp nhận
rủi ro,
Sáng kiến
Tự tin
Có trách nhiệm

Hợp tác
Vị tha
Năng lực gây
ảnh hưởng

chính.
Năng lực xã
hội, Sáng
tạo, Quyết
đoán,
Tin tưởng và
nuôi dưỡng
cấp dưới,
Các yếu tố
liên quan đến
tâm lý và
tinh thần.
Khả năng nhận thức,
Hướng ngoại,
Tỉ mỉ,
ổn định cảm xúc,
Sáng tạo,
sẵn sàng tán thành,
Nhiệt huyết,
Tự kiểm soát
thông minh cảm xúc,
năng lực giải quyết vấn đề.
tự điều chỉnh/kiềm chế, thấu cảm,
khả năng phản ứng với yếu tố
thuộc môi trường xã hội, nhạy
bén về mặt xã hội .
Nguồn: [46]
12
Người lãnh đạo
Người đàm phán
Người điều khiển
Người phân
bổ nguồn
lực
Người phát ngôn
Người liên lạc
Katz & Kahn
(1978)
Truyền bá
và thu thập
thông tin
Các mối quan hệ
cộng sự
Giám sát
Am hiểu
chuyên môn

Phân bổ
nguồn lực

Nhận thức về mặt
xã hội
Mumford,
Marks, et al.
(2000)
Nhận thức về mặt
xã hội
Zaccaro (2001)

Năng lực
nhận thức
cơ bản

Năng lực xã hội
Am hiểu
chuyên môn
Nguồn: [46]
Trong đó, năng lực nhận thức, hiểu biết chung được đánh giá thông qua: khả
năng nói, nghe,viết, đọc, học hỏi và suy xét. Năng lực hòa đồng và thích nghi với
người khác được đánh giá thông qua: nhận thức xã hội (hiểu nguyên nhân hành
động của người khác), hòa hợp (điều chỉnh hành vi phù hợp với người xung quanh),
đàm phán (rút ngắn khoảng cách về sự bất đồng), thuyết phục (các quan điểm và
hành vi chưa đúng). Năng lực nghề nghiệp gồm: phân tích (nhu cầu và yêu cầu về
sản phẩm), quản trị nhân sự (thúc đẩy, phát triển, chỉ dẫn nhân viên), quản trị tài
13

chính (quyết định tài trợ bao nhiêu …),quản trị yếu tố đầu vào (quyết định các yếu
tố đầu vào và các trang thiết bị cần thiết …). Năng lực chiến lược được đánh giá
thông qua: tầm nhìn (hình dung về tương lai của tổ chức), nhận thức hệ thống (nhận
diện những thay đổi quan trọng có thể xảy ra), đánh giá hệ thống (quan tâm tới các

nghiên cứu kết hợp tố chất và hành động lãnh đạo và ảnh hưởng của nó tới kết quả
hoạt động của tổ chức cũng như hiệu quả của lãnh đạo [27]. Khi kết hợp tố chất và
hành động lãnh đạo thì chúng giải thích được tối thiểu 31% sự khác biệt trong hiệu
quả lãnh đạo. Xét riêng ảnh hưởng của từng yếu tố thì hành động lãnh đạo có
khuynh hướng ảnh hưởng tới hiệu quả lãnh đạo mạnh hơn so với tố chất lãnh đạo.
Song tựu chung lại, nghiên cứu chỉ ra rằng mô hình nghiên cứu kết hợp giữa tố chất
và hành động lãnh đạo là có ý nghĩa.
[26]

1.1.2. Các nghiên cứu trong nước
Nếu như ở nước ngoài, các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo vô cùng đa dạng
(dựa vào tố chất lãnh đạo, vấn đề giới tính, cấp độ lãnh đạo, hành vi, năng lực lãnh
đạo của các nhà lãnh đạo trong một ngành cụ thể như y tế, bảo hiểm…) thì ở Việt
Nam hiện có không nhiều nghiên cứu về năng lực lãnh đạo và đặc biệt là năng lực
lãnh đạo của CEO. Tác giả đã tìm hiểu một số công trình nghiên cứu có liên quan
tới đề tài của luận án như sau:
- LATS “Một số biện pháp nâng cao chất lượng đội ngũ Giám đốc doanh nhiệp
nhà nước-khảo sát nghiên cứu ở tỉnh Nam Định”, Trần Văn Đẩu, 2001 chủ yếu
nghiên cứu vai trò người giám đốc trong phạm vi khối doanh nghiệp Nhà nước trên
địa bàn tỉnh Nam Định, chưa đề cập đến năng lực, hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng
lực lãnh đạo của CEO.
- Công trình nghiên cứu “Đánh giá năng lực giám đốc điều hành qua mô hình
ASK”, Lê Quân, 4/2011, chuyên san Kinh tế, kinh doanh, tạp chí Khoa học Đại học
quốc gia Hà Nội đã ứng dụng mô hình năng lực ASK để đánh giá năng lực quản lý
điều hành chung của CEO, không đi sâu vào năng lực lãnh đạo. Công trình đã đưa
ra kết luận nhất định về thực trạng năng lực giám đốc điều hành Việt Nam.
- Báo cáo “Kết quả khảo sát lãnh đạo doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam”,
Phùng Xuân Nhạ và cộng sự, 2012, đã đưa ra bức tranh tổng quát về năng lực điều
15



cứu, đặc biệt trong bối cảnh Việt Nam chưa có nhiều nghiên cứu về năng lực lãnh
đạo được thực hiện với đối tượng quản trị điều hành doanh nghiệp. Quá trình tác giả
tổng quan các nghiên cứu cũng cho thấy chưa có nghiên cứu nào tìm hiểu mối quan
hệ giữa các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO với kết quả hoạt
động của doanh nghiệp được thực hiện ở Việt Nam. Trên thế giới, các nghiên cứu
về mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo với kết quả hoạt động
của doanh nghiệp cũng đã được thực hiện nhưng ở phạm vi hẹp như: mối liên hệ
giữa tố chất lãnh đạo và kết quả hoạt động của doanh nghiệp, kỹ năng lãnh đạo và
kết quả hoạt động của doanh nghiệp Vì vậy, tác giả hướng nghiên cứu của mình
vào giải quyết những “khoảng trống” để tiếp tục hoàn thiện khoa học lãnh đạo.
Nếu tách rời chủ đề nghiên cứu của luận án là năng lực lãnh đạo và CEO thì
ngay cả ở Việt Nam cũng như trên thế giới đã có rất nhiều công trình nghiên cứu.
Tuy nhiên, những nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của CEO thì vẫn còn rất ít. Bản
thân CEO là nhà quản trị doanh nghiệp cũng đồng thời là nhà lãnh đạo nên việc sử
dụng cơ sở lý luận về năng lực lãnh đạo làm nền tảng cơ sở cho nghiên cứu về năng
lực lãnh đạo của CEO (với những đặc thù nhất định) là hoàn toàn phù hợp .
1.2. Nhận dạng cơ hội nghiên cứu
Đối với đề tài nghiên cứu của mình, tác giả nhận thấy có ba nội hàm cơ bản
cần phải làm rõ là: năng lực, lãnh đạo và CEO. Từ đây nó cũng dẫn tới khó khăn
cho việc tổng quan tài liệu vì các đề tài nghiên cứu về năng lực, lãnh đạo và CEO
cũng đã có rất nhiều. Tác giả quyết định ”khoanh vùng” nghiên cứu của mình ở
khung lý thuyết về năng lực lãnh đạo, làm rõ khung lý thuyết và lựa chọn khung lý
thuyết hợp lý để nghiên cứu cho đối tượng CEO.
1.2.1. Khung lý thuyết về năng lực lãnh đạo
1.2.1.1. Mô hình BKD (Be – Know – Do)
BKD là mô hình năng lực lãnh đạo được nghiên cứu và áp dụng thành công
trong quân đội Mỹ. Tuy nhiên, mô hình này cũng có thể áp dụng cho bất cứ tổ chức
17


nhấn mạnh vào việc phát triển năng lực thực hiện nhiệm vụ của cá nhân và năng lực
giải quyết vấn đề, kết nối và truyền bá tầm nhìn cũng như giá trị của tổ chức (theo
18

Hollenbeck & McCaIl (1999), hay phát triển cá nhân và năng lực tự nhận thức (theo
Day (2001); McCauley và cộng sự (1998)).
Thứ hai, BKD nhấn mạnh vào vai trò giá trị, đặc tính, tố chất của cá nhân
lãnh đạo trong khi các tiếp cận về nâng cao năng lực lãnh đạo trước đó hướng trọng
tâm vào toàn bộ tổ chức (Day, 2001). Theo đó, khi những giá trị nhất định được
nhận biết trong tổ chức, những người lãnh đạo này thường có khuynh hướng áp đặt
nó trở thành giá trị và văn hóa của tổ chức (theo Howell & Avolio, 1992;
Thompson & Strickland, 2003: 434-435; Puffer, 1999). Ngược lại, người lãnh đạo
theo mô hình BKD chia sẻ những định hướng giúp cá nhân tự ra quyết định trên cơ
sở các nguyên tắc nhất định (theo Bennis (1999), Bass và Steidlmeier (1999)[29].
Ngoài ra, BKD cũng được áp dụng ở cấp độ tổ chức nhằm xây dựng “khung
năng lực cơ bản” cho các cương vị lãnh đạo và định hướng nâng cao năng lực lãnh
đạo cho các cá nhân ở các cương vị đó thông qua việc trả lời câu hỏi “cái gì” (what)
và “như thế nào” (how). Trong đó, “what” hàm ý các tố chất cá nhân lãnh đạo (BE),
kiến thức lãnh đạo (KNOW) và “how” hàm ý tới các hành động lãnh đạo (DO).
Trên cơ sở này, tổ chức sẽ lựa chọn những tố chất, kiến thức và hành động lãnh đạo
phù hợp, có thể không giống nhau và không giống với những tố chất, kiến thức và
hành động lãnh đạo mà BKD đề xuất trong quân đội Mỹ. Mặc dù BKD không giúp
cho tổ chức giải quyết tất cả những vấn đề liên quan đến nâng cao năng lực lãnh đạo
nhưng mô hình đã đưa ra cơ sở cho việc đề xuất khung năng lực lãnh đạo, góp phần
tạo bước khởi đầu cho việc nâng cao năng lực lãnh đạo của cá nhân.

1.2.1.2. Mô hình ASK (Attitudes – Skills – Knowledge)