Đề án Chiến lược kinh doanh

SV: Phan Thị Thanh Nhàn

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP VÀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Giới thiệu về doanh nghiệp nghiên cứu
1.1.1. Tổng quan

Công ty CP Bao Bì Nhựa Sài Gòn tiền thân là Công ty TNHH Bao Bì Nhựa Sài Gòn.
Công ty TNHH Bao Bì Nhựa Sài Gòn được Sở Kế hoạch và Đầu tư TP. Hồ Chí Minh cấp
giấy phép vào ngày 06 tháng 04 năm 2001. Là một Nhà máy sản xuất bao bì nhựa
mềm cao cấp nhiều lớp, được hình thành có truyền thống và kỹ năng công nghệ,
nhằm đáp ứng mọi yêu cầu cao của các loại sản phẩm bao bì có tính chất đặc thù trên
thị trường, không những phục vụ xuất khẩu mà còn đáp ứng được sự đa dạng của
hàng hóa sản phẩm trong nước. Khả năng sáng tạo phong phú, nắm bắt về thị hiếu
mẫu mã bao bì trong sản xuất, SAPLASTIC đã và đang phát huy được nhiều sáng tạo,
nhất là chất lượng sản phẩm nhằm góp ưu thế thị phần trên thương trường.
•

Tên Tiếng Việt : CÔNG TY CỔ PHẦN BAO BÌ NHỰA SÀI GÒN

•

Tên Tiếng Anh : SAIGON PLASTIC PACKAGING JOINT STOCK COMPANY

•

Tên giao dịch : SAPLASTIC.JSC

•


Loại hình doanh nghiệp: Công ty Cổ phần

GVHD: Th.S Đàm Nguyễn Anh Khoa

Trang | 1


Đề án Chiến lược kinh doanh

SV: Phan Thị Thanh Nhàn

•

Mã cổ phiếu: SPP

•

Niêm yết tại: Sở Giao dịch Chứng khoán Hà Nội

•

Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số 0302272627 đăng ký thay đổi lần thứ
15 ngày 26/06/2014 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hồ Chí Minh cấp.

•

Vốn điều lệ: 124.999.900.000 VNĐ

•

1

Thành viên HĐQT
Ông: Dương Quốc Thái

2

Bà: Dương Thị Thu Hương

3

Ông: Dương Đức Chính

4

Bà: Lê Thị Lý

Chức vụ
Tổng Giám đốc
(Kiêm Phó Chủ tịch HĐQT)
Phó Tổng Giám đốc
(Kiêm Chủ tịch HĐQT)
Phó Tổng Giám đốc
(Kiêm Phó Chủ tịch HĐQT)
Quyền Kế Toán Trưởng

Ghi chú

Bảng 1.1: Danh sách ban điều hành Saplastic
1.1.3. Thực trạng nhân sự của doanh nghiệp

Nữ

Số lượng ( người)
370
4
50
35
157
124
370
299
71

Tỷ trọng(%)
100%
1,1%
13,51%
9,45%
42,43%
33,51%
100%
80,81%
19,19%

Bảng 1.2: Thống kê nhân sự
Chỉ tiêu
Đơn vị
Tổng số cán Người
bộ
/nhân

nhu cầu nhỏ nhất của từng cán bộ, nhân viên lao động”
•
•

Chế độ làm việc: Người lao động làm việc 8 tiếng/ngày hoặc làm theo ca 8 tiếng
Về tuyển dụng: Công ty luôn đề cao năng lực của từng cán bộ nhân viên và chào
đón những ứng viên muốn đóng góp và gắn bó lâu dài với Công ty, có kiến thức,
năng lực trình độ cũng như tác phong làm việc chuyên nghiệp, năng động. Để thu
hút nhân tài, Công ty có chính sách lương, thưởng rõ ràng, hợp lý, đặc biệt là đối

với những nhân viên xuất sắc, có đóng góp lớn. Mặt khác, Công ty cũng luôn tuân
GVHD: Th.S Đàm Nguyễn Anh Khoa
Trang | 4


Đề án Chiến lược kinh doanh

SV: Phan Thị Thanh Nhàn

thủ chặt chẽ các yêu cầu pháp luật về sử dụng người lao động, thực hiện đúng
các tiêu chuẩn giờ làm việc. Tuyển dụng lao động phù hợp với công ước 29 của
ILO.
• Về đào tạo: Công ty rất coi trọng công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn
của cán bộ công nhân viên, luôn tạo môi trường học tập và phát triển nguồn
nhân lực. Công ty thường xuyên mời các đơn vị tư vấn, các Công ty có chức năng
đến Saplastic để hướng dẫn, tập huấn những kiến thức cần thiết, giới thiệu và tổ
chức CBCNV dự các lớp tập huấn, các khóa học ngắn hạn cũng như hỗ trợ học phí
và thời gian. Đối với một số vị trí chủ chốt Công ty tài trợ học phí và những chi
phí khác với những khóa học/chương trình phục vụ cho nhu cầu công việc. Công
tác đào tạo là rất cần thiết giúp người lao động có điều kiện hoàn thiện vốn kiến

phí Bảo hiểm sức khỏe tai nạn con người cho CBCNV toàn Công ty.

 Hỗ trợ vật chất hoặc trợ cấp toàn bộ chi phí hoặc từng phần chỗ ở cho hầu

hết CBCNV ngoại tỉnh làm việc tại Saplastic.
 Với chính sách và kinh phí của Công ty, Công đoàn thường xuyên tổ chức
các hoạt động TDTT, giao lưu văn hóa với các Cơ quan, Đơn vị bạn. Đặc
biệt đã thành lập được đội bóng đá nghiệp dư riêng của Saplastic và
thường xuyên thi đấu giao lưu với một số Đơn vị, Công ty bạn.
 Hàng năm, Saplastic đều áp dụng Tháng lương thứ 13 ngoài luật định
nhằm cải thiện thêm đời sống vật chất của CBCNV, chưa kể việc thưởng
bình bầu xếp hạng A, B, C để thưởng thêm vào các ngày Lễ hoặc cuối năm,
thưởng thâm niên.
 Saplastic cũng thường xuyên tổ chức và đài thọ chi phí cho CBCNV toàn
Công ty đi tham quan, du lịch, nghỉ mát ít nhất 1 lần/năm, tối thiểu 02
ngày/lần/năm
• Về môi trường làm việc: Các nhân viên được tiếp cận với môi trường làm việc
hiện đại, công bằng, năng động và lành mạnh. Người lao động làm việc 8
tiếng/ngày hoặc làm theo ca 8 tiếng, tất cả các nhân viên đều có cơ hội được
phát huy tối đa khả năng sáng tạo và vốn kiến thức hiểu biết. Các cuộc họp giao
ban được diễn a định kỳ để phổ biến công việc cũng như giải quyết kịp thời,
nhanh chóng những vấn đề phát sinh. Ban Lãnh đạo Công ty chủ trương xây
dựng hệ thống thông tin hiệu quả, nhanh chóng, đảm bảo được tính trung thực,
phổ biến, chính xác tạo môi trường làm việc hiệu quả phục vụ tốt cho công tác
sản xuất, kinh doanh.
Các hoạt động nội bộ của doanh nghiệp được Ban Lãnh đạo xem xét kỹ lưỡng
hàng tháng, hàng quý để đánh giá cũng như đưa ra những điều chỉnh kịp thời,
mang lợi hiệu quả, lợi ích cao nhất cho Công ty. Bên cạnh đó, Công ty đã áp dụng
việc đánh giá nội bộ theo tiêu chuẩn quản lý chât lượng ISO 9001:2008 để đảm
bảo tính khách quan, trung thực. Những đóng góp, chia sẻ và cống hiến của cán

quy mô sản xuất thêm 3 dây chuyền sản xuất, công ty cấp thiết phải có kế hoạch tuyển
dụng thêm nhân công đồng thời tiến hành đào tạo nguồn nhân lực để tiếp nhận cũng
như có thể vận hành, quản lý hệ thống vận chuyển tiên tiến, đáp ứng sự thay đổi liên
tục của nền khoa học kỹ thuật cũng như đòi hỏi ngày càng cao của nền kinh tế thị
trường. Bên cạnh đó, nhận thấy được một số hạn chế trong công tác bố trí nguồn
nhân lực trên dây chuyền sản xuất cũng ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả sản xuất
đòi hỏi phải có sự sắp xếp, bố trí lại nguồn lao động trong doanh nghiệp theo nguyên
tắc đúng người, đúng việc đúng như mục tiêu đề ra của Saplastic.
Vì vậy xây dựng chiến lược nhân sự là ưu tiên hàng đầu của công ty để có thể hoàn
thiện và phát triển đội ngũ lao động một cách tốt nhất nhằm đáp ứng những mục tiêu
đã đề ra của doanh nghiệp, đưa doanh nghiệp ngày càng đi lên.
1.2.2.

Mục tiêu nghiên cứu

GVHD: Th.S Đàm Nguyễn Anh Khoa

Trang | 7


Đề án Chiến lược kinh doanh

SV: Phan Thị Thanh Nhàn

•

Phân tích thực trạng về công tác phân bố nhân lực của công ty Saplastic, rút ra

•
•

Tài nguyên nhân sự là tất cả mọi có nhân tham gia bất cứ hoạt động nào
Tổ chức có thể lớn nhỏ đơn giản hay phức tạp, là chính trị hay tranh cử
Quản trị nhận sự hiện diện khắp mọi phòng ban (H. T. Nguyễn)

ai trò của quản trị nhân lực.
2.1.2. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Mục tiêu QTNS nhằm phụ vụ:

GVHD: Th.S Đàm Nguyễn Anh Khoa

Trang | 8


Đề án Chiến lược kinh doanh

SV: Phan Thị Thanh Nhàn

•

Mục tiêu xã hội: QTNS tạo công ăn việc làm, giáo dục, động viên người lao động

•

phát triển phù hợp với tiến bộ xã hội, làm trong sạch môi trường xã hội
Mục tiêu củng cố và phát triển tổ chức: QTNS là một lĩnh vực doanh nghiệp và
cũng là một phương tiện để khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nội lực, là
nhân tố khẳng định giá trị vô hình của tổ chức, thực hiện mục tiêu kinh doanh

của doanh nghiệp.

GVHD: Th.S Đàm Nguyễn Anh Khoa

Trang | 9


Đề án Chiến lược kinh doanh
•

SV: Phan Thị Thanh Nhàn

Cơ sở của việc tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô
tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc.

2.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn

nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các doanh nghiệp có thể đứng
•

vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh.
Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của công
nhân viên để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức đó.
Phát triển bao gồm không chỉ có đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh

•

nghiệm khác.
Đào tạo và phát triển có mục tiêu chung là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực
hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao
động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực


Thuyên chuyển: Thuyên chuyển là việc chuyển người lao động từ công việc này

•

sang công việc khác hoặc từ vị trí công việc này sang vị trí công việc khác .
Đề bạt: Đề bạt (thăng tiến) là việc đưa người lao động vào một vị trí làm việc cao
hơn: tiền lương cao hơn, quyền hạn và trách nhiệm nhiều hơn, có các điều kiện

làm việc tốt hơn và cơ hội phát triển nhiều hơn.
• Xuống chức: Xuống chức là đưa người lao động đến một vị trí làm việc thấp hơn:
tiền lương thấp hơn, quyền hạn ít hơn và ít có cơ hội thăng tiến hơn.
• Thôi việc: Thôi việc là việc chấm dứt quan hệ lao động giữa người lao động với
doanh nghiệp
2.2.7. Đánh giá năng lực thực hiện công việc
• Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và
chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động so với các tiêu chuẩn
công việc đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.
• Đánh giá thực hiện công việc là một quá trình phức tạp và chịu nhiều ảnh hưởng
bởi tình cảm của con người vì nó dựa trên sự đánh giá chủ quan của người đánh
giá kể cả khi tổ chức đã xây dựng và sử dụng một hệ thống các tiêu chuẩn khách
quan trong thực hiện công việc .
• Để xây dựng và thực hiện thành công một chương trình đánh giá thực hiện công
việc, tổ chức cần làm tốt các công tác như: lựa chọn và thiết kế phương pháp, lựa
chọn người đánh giá, xác định chu kỳ đánh giá, đào tạo người đánh giá và phỏng
vấn đánh giá.
2.2.8. Trả công và đãi ngộ lao động
Thù lao lao động hiểu theo nghĩa hẹp là tất cả các khoản mà người lao động nhận
được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức. Nó bao gồm:
• Thù lao căn bản (tiền lương, tiền công): là phần thù lao cố định mà người lao

khoa học kỹ thuật. Môi trường đặc thù (mà các tác giả Marketing thường gọi là môi
trường vi mô) trực tiếp ảnh hưởng đến sự hoàn thành các mục tiêu của tổ chức. Môi
trường này bao gồm các nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, các cơ quan
chính phủ, và các nhóm áp lực.
(David A. DeCenzo, Stephen P. Robbins and Susan L. Verhulst. Human Resource
Management. Wiley, 2013)
2.3.1. Môi trường bên ngoài
• Chính trị - Pháp luật: Sự ổn định của chế độ chính trị, các quy định , luật ban

hành về chính sách lao động. Luật lao động ảnh hưởng mạnh nhất.
• Kinh tế: Sự suy thoái hay tăng trưởng kinh tế ảnh hưởng đến sự tồn tại, phát
triển của doanh nghiệp, từ đó tác động đến các chính sách lao động của doanh
nghiệp.
• Văn hóa – Xã hội
 Dân số, lượng lao động
 Sự thay đổi giá trị văn hóa, lối sống
 Trình độ học vấn
 Đẳng cấp, mức thang giá trị
• Công nghệ
 Đặc điểm khoa học kỹ thuật hiện nay
 Các đồi hỏi về trình độ và tay nghề của người lao động
2.3.2. Môi trường bên trong
• Đối thủ tiềm năng: khi gia nhập ngành có thể có sự lôi kéo nguồn nhân lực có
trình độ chuyên môn của doanh nghiệp hiện tại
GVHD: Th.S Đàm Nguyễn Anh Khoa

Trang | 12


Đề án Chiến lược kinh doanh

Những thay đổi về khoa học kỹ thuật, quản trị là tăng năng suất.
Nguồn tài chính có sẵn
Dự báo nhu cầu tài nguyên nhân sự: Dự báo khả năng sẵn có về tài nguyên nhân
sự . Cung cấp phương tiện tính toán bao nhiêu và loại công nhân viên nào, nguồn
cung cấp nhân sự lấy từ đâu, trong cơ quan huấn luyện để co khả năng cho
tương lai Công ty nhỏ thì biết khả năng của nhân viên. Lớn thì sao? Cần quản trị
hồ sơ khoa học, biết rõ nhân viên không phải là chuyện dễ dàng.
Hệ thống thông tin máy tính.
Phải vi tính hoá thông tin bằng các phần mềm, khi cần gõ tên vào và máy tính
cho khả năng của nhân viên đó.
 Mã số kinh nghiệm trong công việc: bộ mô tả kinh nghiệm, chức danh, mã

số, ngày sinh, mô tả các công việc hiện tại, trước, tương lai.
 Kiến thức sản xuất - Kinh nghiệm – Trình độ học vấn – Các khoá đào tạo
 Ngoại ngữ .
 Sở thích nghề.
 Thành tích công tác.
• Bước 2: Đề ra chính sách: Chính sách – Thủ tục – Kế hoạch cụ thể .
GVHD: Th.S Đàm Nguyễn Anh Khoa

Trang | 13


Đề án Chiến lược kinh doanh

SV: Phan Thị Thanh Nhàn

Ap dụng chính sách cũ hay đổi mới, dư thừa, thiếu thì sao? Nhân viên cần có
•


 Kỹ thuật Delphi: Công ty Rand. Tốn kém
 Mô hình quản trị nhân lực là hình mẫu thực hiện Quản trị nhân lực trong một tổ

chức, bảo đảm phản ánh được quan điểm phong cách và chiến lược Quản trị
nhân lực, qua đó đạt được mục tiêu đã định của tổ chức.
Mô hình Quản trị nhân lực được biểu hiện thông qua hệ thống các chính sách và quan
điểm Quản trị nhân lực, là những biểu hiện cụ thể của trường phái Quản trị nhân lực .
Mỗi một mô hình thể hiện một quan điểm Quản trị nhân lực nào đó.
Việc nghiên cứu các mô hình Quản trị nhân lực sẽ giúp cho việc nghiên cứu, ứng dụng
mô hình Quản trị nhân lực trên thực tiễn, trên cơ sở lựa chọn những điểm thích hợp
của các mô hình đối với tổ chức, đồng thời giúp cho việc khắc phục 1 số điểm yếu
trong thực tiễn Quản trị nhân lực mà các tổ chức thường hay mắc phải:
GVHD: Th.S Đàm Nguyễn Anh Khoa

Trang | 14


Đề án Chiến lược kinh doanh

SV: Phan Thị Thanh Nhàn

•

Cấp Quản trị nhân lực chưa được trang bị đầy đủ kiến thức về những nhóm được

•

hưởng lợi ích một cách tổng thể trong phạm vi tổ chức.
Thiếu sự phối hợp chặt chẽ giữa các chức năng quan trọng của Quản trị nhân lực


• Phương pháp hội nghị: Các thành viên chung mục đích, người điều khiển quan
trọng, các thành viên lắng nghe, phát biểu, người tham gia không thấy mình
đang huấn luyện, mà đang giải quyết khó khăn .
• Mô hình ứng xử: Vidéo minh hoạ, học viên quan sát, liên hệ khó khăn đang gặp
của mình. Các nhà quản trị đặc thành tích và mục đích cao.
GVHD: Th.S Đàm Nguyễn Anh Khoa

Trang | 15


Đề án Chiến lược kinh doanh

SV: Phan Thị Thanh Nhàn

•

Kỹ thuật nghe nhìn: Phim ảnh, truyền hình khép kín, băng nghe, tốn kém, nhưng

•

minh hoạ rõ, ngưng để giải thích.
Sinh viên thực tập: Vừa học vừa làm tại cơ quan nào đó. Quan sát được nhân

viên có tiềm năng, có thể tuyển chọn làm việc cho công ty .
• Đào tạo tại bàn giấy: Xử lý công văn, giấy tờ, mô phỏng cấp trên giao theo thông
•

tư nội bộ và tin tức do điện đàm gởi lại. Các học viên sắp xếp giải quyết khoa học .
Đóng kịch: Đưa ra vấn đề nan giải, phân vai tự nhiên, cơ sở để thảo luận nhóm,


• Thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng
 Mục tiêu: đề ra chính sách lương bổng hợp lý.
 Kế họach ổn định nhưng cần uyển chuyển để kịp thay đổi phù hợp.
 Chú trọng giảm chi phí lao động, tăng năng suất, mức thù lao dễ tuyển
mộ duy trì công việc và duy trì lực lượng lao động .
 Thang lương công bằng, đền bù kỹ năng, kinh nghiệm, trình độ, khác.
 Trả lương trên cơ sở thành tìch lao động, xuất lượng sản phẩm đầu ra.
 Thiết lập hệ thống ca làm việc hợp lý, tuần giờ làm vịêc hợp lý.
GVHD: Th.S Đàm Nguyễn Anh Khoa

Trang | 16


Đề án Chiến lược kinh doanh

SV: Phan Thị Thanh Nhàn

Kiểm tra, điều chỉnh lời phàn nàn, ngân sách, chi phí lao động, dễ hiểu
 Chính sách: Phải phân tích yếu tố nội ngoại tại, ảnh hưởng đến chi phí lao động,


nhu cầu lao động, cung ứng, lương xí nghiệp. Chi phí lao động trên tổng chi phí
sản xuất, thế đứng cạnh tranh của xí nghiệp và mức độ quản lý thị trường. Mức
ổng định khối lương kinh doanh và tỷ lệ lao động, quy mô thị trường lao động mà
xí nghiệp tuyển mộ công nhân, mức lương thịnh hành trong khu vực ngành nghề.
Luật lệ nhà nước lương bổng giờ làm việc. Sau đó đề ra những chính sách: chú
trọng tuyển mộ nhân viên chất lượng, kế họach trả lương kích thích lao động, chú
trọng phụ cấp kích thích phi tài chính, tạo cơ hội nhân cao trình độ chuyên môn,
thăng thưởng và những ảnh hưởng tương tự kích thích lao động, đối chiếu mức
lương với bên ngoài. Mức độ đại biểu của công nhân tham dự của công nhân

SV: Phan Thị Thanh Nhàn

chút. Công ty muốn duy trì tiêu chuẩn tuyển dụng cao, tạo cơ hội tuyển mộ nhân
viên, nâng cao tinh thần và công nhân làm việc trên trung bình.

 Công ty áp dụng mức lương thấp: Cung cấp cho nhân viên những khoản thu nhập

ổn định, chính sách tuyển dụng ổn định. Trợ cấp tốt. Có danh tiếng. Thưởng xuyên
tạo cơ hội làm thêm cao.
 Áp dụng bảng lương: Khi có sự thay đổi như tuyển dụng, thuyên thuyển, đổi ca, đề
bạb thì áp dụng thang lương.
 Phải có cơ cấu tiếp nhận khiếu nại lương. Phương pháp cập nhật hoá cơ cấu
lương: Thay đổi về cơ cấu, sự phát triển, hiện đại hoá loại công việc cũ lập công
vịêc mới nên, phải có bảng mô tả chi tiết công việc mới cho thay đổi này. Tất cả

•



dựa vào bảng bang đầu. Thay đổi này chỉ cục bộ.
Điều chỉnh mức lương theo định kỳ.
Phúc lợi và đãi ngộ khác
Theo quy định pháp luật: Dựa vào bộ luật lao động.
Phúc lợi tự nguyện: Bảo hiểm y tế – Chương trình bảo vệ sức khoẻ – Bảo hiểm
nhân thọ theo nhóm – Các loại dịch vụ – Tiền bồi dưỡng độc hại, nguy hiểm – trợ
cấp khác: chăm sóc trẻ nhân viên, chữa trị tim, phổi… Sáng kiến tuỳ Lương bổng
đãi ngộ kích thích sản xuất Quá trình tuyển dụng phức tạp, tốn kém nên phải có

chiến lược kích thích và động viên nhằm duy trì củng cố và phát triển lao động.
 Trả lương cho khối gián tiếp Cho nhân viên hàng chánh, sự vụ và các cấp quản trị

SV: Phan Thị Thanh Nhàn

 Sắp xếp lại tổ chức: thừa phải loại bỏ Bất đồng về quan điểm - Năng suất giảm

sút.

 Quản trị trung cấp, quản đốc, chuyên viên .
• Sắp xếp làm việc tại cơ quan khác: Một hình thức ưu tiên , thường có thâm

niên
( Bùi Hoàng Lợi. Quản trị nhân sự. Tủ sách nhà quản trị kinh doanh)
2.4.5. Bố trí và sử dụng lao động

Bố trí và sử dụng lao động là sự sắp xếp, bố trí và phân công lao động, quản trị
lao động nhằm giải quyết 3 mối quan hệ cơ bản sau:
Người lao động và đối tượng lao động.
Người lao động và máy móc thiết bị.
Người lao động với người lao động trong quá trình lao động
2.4.5.1. Phân công lao động.
• Phân công lao động là sự phân công thành những phần việc khác nhau theo số
•
•
•

lượng và tỷ lệ nhất định phù hợp với đặc điểm kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp.
Trên cơ sở đó bố trí công nhân cho từng công việc phù hợp với khả năng và sở
trường của họ.
• Phân công lao động chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố: cơ cấu sản xuất, loại hình
sản xuất, trình độ tổ chức quản lý, trình độ kỹ thuật... Do đó, khi phân công lao
động phải chú ý các nhân tố trên để phân công lao động hợp lý.

sâu, hiệp tác lao động càng rộng, càng có nhiều người lao động và nhiều dạng lao
động thì càng cần thiết phải có hiệp tác lao động.
• Quá trình xây dựng nhóm làm việc được thực hiện qua các bước sau:
Bước 1: Xác định các vấn đề mà nhóm cần giải quyết. Các thành viên trong nhóm sẽ
tham gia vào thảo luận các vấn đề nhóm cần giải quyết để thực hiện quá trình sản xuất
sản phẩm hay hoàn thành một khối lượng công việc nào. Ðây chính là quá trình nhóm
xác định mục tiêu hành động cho nhóm.
Bước 2: Phân tích và xác định các yếu tố ảnh hưởng đến vấn đề đang giải
quyết. Trên cơ sở thu thập các thông tin cần thiết liên quan đến việc giải quyết đề, cả
nhóm cùng tham gia và thảo luận phân tích vấn đề, xác định rõ các yếu tố của vấn đề.
Ðồng thời phân định rõ vai trò tác động qua lại giữa các cá nhân trong nhóm, giữa
người quản lý với nhân viên, giữa những người có trình độ, có chuyên môn khác nhau.
Bước 3: Lựa chọn giải pháp và thực hiện. Trên cơ sở các yếu tố của vấn đề đã được
xác định, cả nhóm bàn bạc thảo luận để lựa chọn ra giải pháp tốt nhất và thực hiện giải
pháp đó.
• Các hình thức hiệp tác lao động.
 Tổ chức sản xuất: là một tập thể làm việc kết hợp những công nhân có cùng một

hoặc nhiều nghề cùng nhau thực hiện một công việc nhất định.


Căn cứ vào nghề:

GVHD: Th.S Đàm Nguyễn Anh Khoa

Trang | 20


Đề án Chiến lược kinh doanh


những sản phẩm có chu kỳ sản xuất dài.

 Tổ chức ca làm việc: là hình thức hợp tác lao động về mặt thời gian, việc tổ chức

số ca phụ thuộc các yếu tố sau:

GVHD: Th.S Đàm Nguyễn Anh Khoa

Trang | 21


Đề án Chiến lược kinh doanh


SV: Phan Thị Thanh Nhàn

Ðặc điểm kỹ thuật sản xuất của doanh nghiệp, doanh nghiệp phải hoạt động
liên tục nếu ngừng gây thiệt hại về kinh tế như: điện, nước, luyện kim... phải

sản xuất 3 ca.
 Ðộ dài ca làm việc ( 8 giờ): 2 hoặc 3 ca.
 Hiệu quả kinh tế của tổ chức ca làm việc: chú ý đặc điểm sinh lý người lao
động. Do đó chú ý ít sử dụng ca đêm (tránh 3 ca).
Kết quả của hiệp tác lao động là giúp cho toàn bộ nhân viên của nhóm trong quá
trình thực hiện công việc có điều kiện quan tâm đến công việc nhiều hơn thông qua sự
trao đổi thông tin với nhau. Qua đó cấp trên có điều kiện lắng nghe cấp dưới khuyến
khích họ làm việc, cấp dưới ghi nhận được sự quan tâm sẽ được khuyến khích nhiều
hơn. Quá trình này giúp cho khả năng làm việc của mọi thành viên trong nhóm tăng lên,
mọi người làm việc tốt hơn, họ ghi nhận rằng doanh nghiệp muốn họ thành đạt nên
muốn đóng góp nhiều hơn cho doanh nghiệp, nhờ vậy mà năng suất lao động được cải

Các yếu tố khác: tài
chính, sản xuất…..

Trang | 22


Đề án Chiến lược kinh doanh

SV: Phan Thị Thanh Nhàn

Không hành Sa thải – Cho nghỉ tạm thời/ Đào tạo, Chế độ lương
động
Tuyển thêm lao động
phát triển thưởng, đãi ngộ

Hình 2.1: Mô hình lý thuyết
Tài liệu tham khảo
A.DeCenzo, David. Human Resource Management. Wiley, 2013.
Bùi, Lợi Hoàng. Quản trị nhân sự. Tủ sách của nhà quản trị kinh doanh, n.d.
Lê, Tâm Văn. Giáo trình quản trị doanh nghiệp. Hà Nội: NXB Đại học kinh tế Quốc dân, 2005.
Nguyễn, Hội Thanh. Quản trị nhân sự. Hà Nội: NXB Thống kê, 2002.
Nguyễn, Thân Hữu. Quản trị nhân sự. Hà Nội: NXB Thống kê, 1996.
Trần, Dung Kim. Quản trị nguồn nhân lực. TP. Hồ Chí Minh: NXB Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh,
2010.

Hạn chế của nguồn dữ liệu thứ cập
• Các thông tin chủ yếu qua thu thập và đã có sự xử lý, biên soạn lại mà không có

2.5.


của hàng hóa
• Đối với Tp Hồ Chí Minh, là nơi Trụ sở chính của Tổng công ty, cũng là nơi các
phòng ban, công ty con, kho xưởng của Tổng công ty đóng, là một Thành phố rất
phát triển, năng động, có rất nhiều khu công nghiệp, doanh nghiệp đóng trên địa
bàn, thu hút nguồn lao động trên cả nước. Thành phố có Ban lãnh đạo sáng suốt
và linh hoạt, luôn tạo mọi điều kiện cho các doanh nghiệp trên địa bàn phát triển.
Có thể nới đây là một thành phố lí tưởng đề bất kì một doanh nghiệp, công ty nào
đặt trụ sỏ chính cũng như hoạt động.

3.1.2. Kinh tế
• Trong những năm gần đây, Nền kinh tế Việt Nam có sự tăng trưởng ổn định .

Theo thống kê: GDP năm 2011: 1400USD, năm 2012: 1540USD, năm 2013: 1960
USD, năm 2014: 2.028 USD
• . Tỷ lệ lạm phát liên tục giảm , năm 2012: 6.81%, năm 2013: 6.2%, lạm phát năm
2014 tiếp tục được kiềm chế, chỉ số CPI 2014 tăng 4,09%. Đây là mức rất thấp so
với mục tiêu kiềm chế lạm phát 7% và cũng là mức thấp nhất trong 13 năm trở
lại đây. Tuy nhiên lạm phát thấp là do tổng cầu yếu, người dân phải thắt chặt chi
tiêu. Đời sống người dân gặp nhiều khó khăn, sản xuất đình đốn. Hiệu quả đầu tư
thấp, tỷ lệ nợ xấu vẫn tăng cao. Có thể thấy sự khôi phục kinh tế vẫn còn chậm.
Sản phẩm của Công ty Saplastic phục vụ cho nhu cầu của nhiều ngành như chế
biến thực phẩm, thuỷ sản và các ngành khác nên tốc độ tăng trưởng kinh tế cũng

GVHD: Th.S Đàm Nguyễn Anh Khoa

Trang | 24


Đề án Chiến lược kinh doanh



thu hút rất đông lao động trên cả nước, có thể nói Tp Hồ Chí Minh tập trung
nhiều lao động nhất cả nước. Vì vậy thị trường lao động nơi đây khá dồi dào và
phong phú tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp trên địa bàn tuyển chọn
lao động.

GVHD: Th.S Đàm Nguyễn Anh Khoa

Trang | 25